Ze žargonu personalistů šílím. Nutí nám všechny ty hloupé zkratky popisující věci, kterým nikdo nerozumí, jako OKR a PIP. Firma se přece dá vést, i když se spolu budeme bavit jako normální lidi. Zvládneme toho víc udělat.
HR jargon makes me crazy. We have to have all these stupid acronyms that describe things that nobody understands: OKRs and PIPs. I think we can run our businesses by just talking to each other like regular human beings. We might actually get more done.
[Způsob jakým pracujeme]
[The Way We Work]
Vždycky jsem chtěla být dobrou personalistkou, chtěla jsem mluvit jako manažeři. A víte, k čemu jsem nakonec dospěla? Na ničem z toho nezáleží. Existuje spousta postupů, kterým říkáme „nejlepší metody“, ale které vůbec nejsou nejlepší. Jak víme, co je nejlepší? Nedá se to měřit. Zjistila jsem, že za „nejlepší metodu“ je většinou považováno kopírování ostatních. Náš svět se neustále mění a vyvíjí. Tady je pár ponaučení, které se můžou hodit.
I really always wanted to be an HR professional, I wanted to be able to speak the language of management. And you know what I've learned after all this time? I don't think any of it matters. There's all kinds of things that we call "best practices" that aren't best practices at all. How do we know it's best? We don't measure this stuff. In fact, I've learned that "best practices" usually means copying what everybody else does. Our world is changing and evolving all the time. Here are some lessons to help you adapt.
Ponaučení první: Vaši zaměstnanci jsou dospělí. Vytvořili jsme tolik stupňů řízení, tolik procesů a tolik směrnic, abychom je udrželi na uzdě, až jsme skončili u systému, který zachází s lidmi jako s dětmi. Což nejsou. Dospělí lidé chodí každý den do práce. Musí platit nájmy, mají různé závazky, jsou členy společnosti, chtějí změnit svět k lepšímu. Když tedy budeme předpokládat, že každý chodí do práce odvádět to nejlepší, výsledek nás možná překvapí.
Lesson one: Your employees are adults. You know, we've created so many layers and so many processes and so many guidelines to keep those employees in place that we've ended up with systems that treat people like they're children. And they're not. Fully formed adults walk in the door every single day. They have rent payments, they have obligations, they're members of society, they want to create a difference in the world. So if we start with the assumption that everybody comes to work to do an amazing job, you'd be surprised what you get.
Druhé ponaučení: Úkolem managementu není řídit lidi, ale budovat skvělé týmy. Když manažeři vytvoří skvělý tým, tak to poznáte následovně. Odvede ohromný kus práce. Zákazníci budou spokojení. To jsou metriky, na kterých záleží. A ne na metrikách: „Chodíte včas do práce?“ „Vybrali jste si dovolenou?“ „Dodržujete nařízení?“ „Zažádali jste si o povolení?“
Lesson two: The job of management isn't to control people, it's to build great teams. When managers build great teams, here's how you know it. They've done amazing stuff. Customers are really happy. Those are the metrics that really matter. Not the metrics of: "Do you come to work on time?" "Did you take your vacation?" "Did you follow the rules?" "Did you ask for permission?"
Třetí ponaučení: Lidé chtějí dělat něco užitečného. Když to udělají, měli by mít možnost se posunout. Kariéra je cesta. Nikdo nechce dělat 60 let pořád to samé. Myšlenka udržovat si lidi jen proto, abychom je neztratili, poškozuje obě strany. Co kdybychom místo toho budovali firmy, kde by bylo skvělé prostředí? A každý, kdo by od vás odešel, by všude prosazoval nejen váš výrobek, ale i to, jací jste a jak to u vás funguje. A když budete toto nadšení šířit světem, tak se všechny firmy stanou lepšími.
Lesson three: People want to do work that means something. After they do it, they should be free to move on. Careers are journeys. Nobody's going to want to do the same thing for 60 years. So the idea of keeping people for the sake of keeping them really hurts both of us. Instead, what if we created companies that were great places to be from? And everyone who leaves you becomes an ambassador for not only your product, but who you are and how you operate. And when you spread that kind of excitement throughout the world, then we make all of our companies better.
Čtvrté ponaučení: Ve firmě by měl každý rozumět byznysu. Na základě předpokladu, že máme chytré dospělé lidi, je nejdůležitější, co je můžeme naučit to, jak funguje byznys. Když si vezmeme firmy, které se rychle rozvíjejí, které jsou inovativní a které dělají úžasné věci agilně a rychle, tak je to proto, že jsou kolaborativní. To nejlepší, co můžeme udělat, je neustále se učit jeden od druhého, co a jak děláme, na čem nám záleží, jaké jsou naše hodnoty, jak vypadá dobrá kvalita, abychom všichni mohli směřovat k dosažení toho samého.
Lesson four: Everyone in your company should understand the business. Now, based on the assumption that we've got smart adults here, the most important thing we can teach them is how our business works. When I look at companies that are moving fast, that are really innovative and that are doing amazing things with agility and speed, it's because they're collaborative. The best thing that we can do is constantly teach each other what we do, what matters to us, what we measure, what goodness looks like, so that we can all drive towards achieving the same thing.
Páté ponaučení: Každý ve vaší firmě by měl být schopen přijmout pravdu. Víte, proč lidé říkají, že poskytovat zpětnou vazbu je tak náročné? Protože v tom nemají praxi. Vezměme si Roční hodnocení zaměstnanců. Co jiného děláte celý život a jste v tom tak dobří, když to děláte jen jednou ročně? Zjistila jsem následující: lidé od vás přijmou cokoliv, pokud je to pravda. Takže, přehodnoťme znovu význam slov „zpětná vazba“ a přemýšlejte o tom tak, jako když lidem říkáte pravdu, upřímnou pravdu o tom, co dělají správně a co dělají špatně – ve chvíli, když to udělají. Teď jsi udělal dobrou věc! Přesně o tom mluvím. Dělej to tak pořád. A lidi to udělají znova, ještě dnes a třikrát.
Lesson five: Everyone in your company should be able to handle the truth. You know why people say giving feedback is so hard? They don't practice. Let's take the annual performance review. What else do you do in your whole life that you're really good at that you only do once a year? Here's what I found: humans can hear anything if it's true. So let's rethink the word "feedback," and think about it as telling people the truth, the honest truth, about what they're doing right and what they're doing wrong, in the moment when they're doing it. That good thing you just did, whoo! That's exactly what I'm talking about. Go do that again. And people will do that again, today, three more times.
Šesté ponaučení: Vaše firma musí ctít své hodnoty. Nedávno jsem mluvila s ředitelem jedné firmy. Měl starosti, protože firma byla nestabilní, nestíhali plnit termíny a měl pocit, že kvalita šla dolů. Zároveň jsem u něj vypozorovala, že on sám nikdy nechodil na schůzky včas – nikdy. Když jste součástí vedení, je nejdůležitějším krokem k udržení firemních hodnot jejich dodržování. Jak se mají lidé chovat, když nemají vzor? Říkáme, že jsme pro rovnoprávnost, a pak se hrdě bijeme v hruď, protože jsme dosáhli toho, že ve vedení máme 30 procent žen. No, to není rovnost, to je 30 procent.
Lesson six: Your company needs to live out its values. I was talking to a company not long ago, to the CEO. He was having trouble because the company was rocky and things weren't getting done on time, and he felt like things were sloppy. This also was a man who, I observed, never showed up to any meeting on time. Ever. If you're part of a leadership team, the most important thing that you can do to "uphold your values" is to live them. People can't be what they can't see. We say, "Yes, we're here for equality," and then we proudly pound our chest because we'd achieved 30 percent representation of women on an executive team.
Sedmé ponaučení: Všechny startupy mají hloupé nápady.
Well that's not equal, that's 30 percent.
Se startupy jsem strávila spoustu času a mám spoustu přátel, kteří pracují v zavedených společnostech. Vždy opovrhují firmami, se kterými pracuji. Říkají: „To je ale blbost.“ A víte co: všechny startupy mají hloupé nápady. Kdyby byly rozumné, už by je realizoval někdo jiný.
Lesson seven: All start-up ideas are stupid. I spend a lot of time with start-ups, and I have a lot of friends that work in larger, more established companies. They are always pooh-poohing the companies that I work with. "That is such a stupid idea." Well, guess what: all start-up ideas are stupid. If they were reasonable, somebody else would have already been doing them.
Osmé ponaučení: Každá firma se musí těšit na změnu. Dejte si pozor na nostalgii. Pokud se uslyšíte říkat: „Pamatuješ, jaké to bývalo?“ chci, abyste se posunuli k: „Představ si, jaké to bude.“ Kdybych měla svou vysněnou firmu, tak bych vešla do dvěří a řekla: „Všechno bude jinak a hotovo. Teď jsme se pořád hnali vpravo a je čas zahnout ostře doleva.“ A všichni by vykřikli: „Ano!“ Kolem nás je vzrušující svět a neustále se mění. Čím ochotněji ho přijmeme a budeme z něho nadšení, tím víc se budeme bavit.
Lesson eight: Every company needs to be excited for change. Beware of the smoke of nostalgia. If you find yourself saying, "Remember the way it used to be?" I want you to shift your thinking to say, "Think about the way it's going to be." If I had a dream company, I would walk in the door and I would say, "Everything's changed, all bets are off. We were running as fast as we can to the right, and now we'll take a hard left." And everybody would go "Yes!" It's a pretty exciting world out there, and it's changing all the time. The more we embrace it and get excited about it,