دەستەواژەکانی HR شێتم دەکەن. پێویستمان بە هەموو ئەو کورتکراوانە هەیە کە کەس تێناگات مانایان چییە وەکو: OKRs و PIPs. دەتوانین کارەکانمان بەڕێوە ببەین لە ڕێگەی ئاخاوتن لەگەڵ یەکتردا هەر وەک مرۆڤی ئاسایی. لەوەیە زیاتریشمان دەست بکەوێت {ئەو شێوەیەی کە ئێمە کاری پێ دەکەین} بە ڕاستی من هەمیشە ویستومە ببمە پسپۆڕ لە بەڕێوەبردندا، دەمویست توانای ئەوەم هەبێت بە زمانی بەڕێوبردن قسە بکەم دوای تێپەڕبونی ئەو هەموو کاتە دەزانن فێری چی بووم؟ پێموانەیە هیچ لە مانە گرینگ بێت. زۆر بابەت هەن دەتوانین ناویان بنێین "باشترین ڕاهێنان" لە کاتێکدا باشترین ڕاهێنانەکان نین جۆن دەزانین باشترینە؟ لە کاتێکدا هیچ پێوەرێک نییە. لە ڕاستیا ئەوەی فێری بوومە ئەوەیە "باشترین ڕاهێنان" بریتییە لە لاسایی کردنەوەی خەڵکی. ئەم جیهانەی ئێمە بەردەوام لە گۆڕانکاری و پێشکەوتندایە. ئەمە چەند وانەیەک کە هاوکاریتان دەکەن. وانەی یەکەم: کارمەندەکانت کەسانی پێگەیشتوون دەزانیت، ئێمە چەندین چینمان دروست کردووە و کۆمەڵێ پڕۆسەی زۆر و کۆمەڵێک ڕێنمایی زۆر تاکو فەرمانبەرەکان لە جێی خۆان دابنێین ئێمە گەیشتووین بەو سیستەمانەی کە وەکو منداڵ مامەڵە لەگەڵ خەڵک دەکەین. لە کاتێکدا منداڵ نین. خەڵکی تەواو پێگەشتوو کە هەموو ڕۆژێک دەیان بینینین. پارەی کرێیان لەسەرە، بەرپرسیارێتیان لەسەرە، ئەوان بەشێکی کۆمەڵگەن، دەیانەوێت جیاوازییەک دروست بکەن لە جیهاندا ئەگەر لەو ڕاستییەوە دەست پێ بکەین کە هەمووان دەیانەوێت باشترین ئەنجام بدەن، ئەنجامەکەی سەرسامت دەکات. وانەیی دووەم: ئەرکی کارگێڕی کۆنتڕۆڵ کردنی خەڵکەکە نییە بەڵکو دروستکردنی گروپی باشە. کاتێک بەڕێوەبەرەکان گروپی باش دروست دەکەن، ئەنجامەکەی ئاوا دەبێت. شتی زۆر باشیان کردووە. کڕیارەکان بە ڕاستی دڵ خۆشن. ئەمانە ئەو پێوەرانەن کە بە ڕاستی گرنگییان هەیە. نەوەک پێوەری: ئایە لە کاتی خۆیدا دێیتە سەر کار؟ ئایە پشوەکەت وەرگرت؟ ئایە بە پێی ڕێنمایەکان جوڵایتەوە؟ "ئایە داوای ڕوخسەتت کردووە؟" وانەی سێیەم: خەڵکی دەیانەێت شتانێک بکەن کە مانای هەبێت. کاتێکیش دەیانکەن پێویستە ئازاد بن تا بەردەوام بن. کارکردن وەکو گەشتە. هیچ کەس ئارەزوی ئەوە ناکات 60 ساڵ هەمان کار بکات. بۆیە بیرۆکەی هێشتنەوەی خەڵکی لە پێناو هێشتنەوەیان بەڕاستی ئەمە ئازار بەخشە. لە جێی ئەوە، چی دەبێت گەر کۆمپیانیای وا دروست بکەین کە شوێنێکی زۆر خۆشبێت بۆیان؟ و هەموو ئەوانەی کە بە جێت دێڵن دەبێتە نوێنەرێک نەک تەنها بۆ بەرهەمەکەت، بەڵکو بۆ خۆت و شێوەی مامەڵەشت. و کاتێک ڕوحیەتی ئەم جۆرە بە پەرۆش بوونە بڵاو دەکەیتەوە لە جیهاندا، لە ئەنجامدا هەموو کۆمپانیاکان باشتر دەبن. وانەی چوارەم: هەموو ئەندامانی کۆمپانیا پێویستە لە کار و پیشە تێبگەن. ئێستا، بە پشت بەستن بەوەوەی ئێمە کەسانی زیرەکمان هەیە، گرنگترین شت کە دەتوانین فێریان بکەین ئەوەیە ئێمە چۆن کار دەکەین. کە سەیری کۆمپانیا خێرا گەشەکردووەکان دەکەم کە بەڕاستی پێشەنگن و کاری زۆر سەرسامانە ئەنجام دەدەن بە گورجی و خێرایی، نهێنی سەرکەوتنیان کاری هەرەوەزییە. باشترین شت دەتوانین بیکەین ئەوەیە بە بەردەوامی یەکتری فێر بکەین، چی بۆ ئێمە گرنگە، چی دەپێوین، باش بوون چۆنە، بەمە ئامانجی هەموومان یەک دەبێت. وانەی پێنجەم: هەمووان لە کۆمپانیاکەدا پێویستە توانای تێگەیشتنیان لە ڕاستی هەبێت. دەزانن بۆچی خەڵکی دەڵێن پێدانی فیدابک زۆر قورسە؟ چونکە ڕاهێنان ناکەن. با سەیری پێداچونەوەی کارامەیی ساڵانە بکەین. لە ژیانتدا چی شتێکی تر دەکەیت کە بە ڕاستی زۆر باشیت تێیدا کە ساڵی یەک جار دەیکەیت؟ بزانن چیم بۆ دەرکەوت: مرۆڤەکان دەتوانن هەموو شتێکی ڕاست ببیستن. بۆیە با دووبارە بە وشەی "فیدباک"دا بچینەوە و وەکو قسەکردنی ڕاستگۆیانە بیری لێ بکەینەوە، دەربارەی ئەوەی چی ڕاستیان و چی هەڵەیان کردووە، لەو کاتەیی کە دەیکەن. کارێکی باشت کرد، واو! ئەمەیە کە من باسی دەکەم. بڕۆ و دووبارەی بکەوە.. و خەڵکی ئەوە دەکەنەوە، ئەمڕۆ، سێ جاری تریش. وانەی شەشەم: کۆمپانیاکەت پێویستی بەوەیە لەسەر بەهاکانی بژیت. پێش ماوەیەک لەگەڵ بەرپرسی گشتی کۆمپانیایەک قسەم دەکرد. کێشەی هەبوو لەبەر ئەوەی هەندێک ئاریشە لە کۆمپانیاکەیدا دروست بووبوو و کارەکان لە کاتی خۆیدا تەواو نە دەبوون، و هەستی بە بوونی کەم تەرخەمی دەکرد. چاودێری ئەو پیاوەم کرد، هەرگیز لە کاتی خۆیدا نە دەهات بۆ کۆبونەوەکان. هەرگیز. ئەگەر تۆ بەشێکی لە تیمی بەڕێوەبەری، باشترین شت دەتوانیت بیکەیت بۆ هێشتنەوەی "پێگەکەت بە بەرزی" ئەوەیە کە پێشەنگ بیت. خەڵکی ناتوانن ببنە ئەو شتانەی کە نایبینن. ئێمە دەڵێین، "ئێمە بۆ یەکسانی لێرەین." و لە دواییشدا بە شانازییەوە دەڵێن سەرکەوتین لەبەر ئەوەی ٪٣٠ نوێنەرایەتی ژنان بە دی دێنین لە دەستەی بەڕێوەبردندا. ئەمە یەکسانی نیە، ئەمە لە سەدا ٣٠ییە. وانەی حەوتەم: هەموو بیرۆکەی دەست پێکردنەکان گەمژانەن. کاتێکی زۆر لە بیرۆکەی دەست پێکردندا تەرخان دەکەم، و هاوڕێی زۆرم هەیە لە کۆمپانیای گەورەتر و باوەڕ پێکراوتردا کار دەکەن. ئەو کۆمپانیایانەی کاریان لەگەڵ دەکەم هەمیشە بۆڵە بۆڵیانە. "بیرۆکەیەکی زۆر گەمژانەیە." هەموو بیرۆکەی دەست پێکردنەکان گەمژانەن. چونکە گەر واتادار بوونایە کەسانی دیکە لە پێشتردا دەیان کرد. وانەی هەشتەم: هەموو کۆمپانیایەک دەبێت بە پەڕۆش بێت بۆ گۆڕانکاری. ئاگاداری دووکەڵی ڕابردوو بە. ئەگەر بینیت لە دڵی خۆتدا دەڵێیت، "بیرمە دەبوو چۆن بێت؟" دەمەوێت بیر کردنەوەەت بگۆڕیت و بڵێیت، "بیر لەوە بکەوە کە دەبێت چۆن بێت." ئەگەر ئەو کۆمپانیایەم هەبوایە کە خەونی پێوە دەبینم، لە دەرگەکەوە دەڕۆشتمە ژورەوە و دەمگوت، "هەموو شتێک گۆڕاوە، گرەوەکان نەمان. لە ئەوپەڕی خێراییدا بەرەو لای ڕاست ڕامان دەکرد، و ئێستاش ڕێک بەلای چەپدا." و هەمووان دەیانگوت "بەڵێ" جیهانێکی زۆر سەرنجڕاکێشمان هەیە و هەمیشە لە گۆڕانکاری دایە. چەندەی زیاتر ڕازی ببین و بە پەرۆش بین بۆی، ئەوەندە زیاتر کاتی خۆش بەسەر دەبەین.
HR jargon makes me crazy. We have to have all these stupid acronyms that describe things that nobody understands: OKRs and PIPs. I think we can run our businesses by just talking to each other like regular human beings. We might actually get more done. [The Way We Work] I really always wanted to be an HR professional, I wanted to be able to speak the language of management. And you know what I've learned after all this time? I don't think any of it matters. There's all kinds of things that we call "best practices" that aren't best practices at all. How do we know it's best? We don't measure this stuff. In fact, I've learned that "best practices" usually means copying what everybody else does. Our world is changing and evolving all the time. Here are some lessons to help you adapt. Lesson one: Your employees are adults. You know, we've created so many layers and so many processes and so many guidelines to keep those employees in place that we've ended up with systems that treat people like they're children. And they're not. Fully formed adults walk in the door every single day. They have rent payments, they have obligations, they're members of society, they want to create a difference in the world. So if we start with the assumption that everybody comes to work to do an amazing job, you'd be surprised what you get. Lesson two: The job of management isn't to control people, it's to build great teams. When managers build great teams, here's how you know it. They've done amazing stuff. Customers are really happy. Those are the metrics that really matter. Not the metrics of: "Do you come to work on time?" "Did you take your vacation?" "Did you follow the rules?" "Did you ask for permission?" Lesson three: People want to do work that means something. After they do it, they should be free to move on. Careers are journeys. Nobody's going to want to do the same thing for 60 years. So the idea of keeping people for the sake of keeping them really hurts both of us. Instead, what if we created companies that were great places to be from? And everyone who leaves you becomes an ambassador for not only your product, but who you are and how you operate. And when you spread that kind of excitement throughout the world, then we make all of our companies better. Lesson four: Everyone in your company should understand the business. Now, based on the assumption that we've got smart adults here, the most important thing we can teach them is how our business works. When I look at companies that are moving fast, that are really innovative and that are doing amazing things with agility and speed, it's because they're collaborative. The best thing that we can do is constantly teach each other what we do, what matters to us, what we measure, what goodness looks like, so that we can all drive towards achieving the same thing. Lesson five: Everyone in your company should be able to handle the truth. You know why people say giving feedback is so hard? They don't practice. Let's take the annual performance review. What else do you do in your whole life that you're really good at that you only do once a year? Here's what I found: humans can hear anything if it's true. So let's rethink the word "feedback," and think about it as telling people the truth, the honest truth, about what they're doing right and what they're doing wrong, in the moment when they're doing it. That good thing you just did, whoo! That's exactly what I'm talking about. Go do that again. And people will do that again, today, three more times. Lesson six: Your company needs to live out its values. I was talking to a company not long ago, to the CEO. He was having trouble because the company was rocky and things weren't getting done on time, and he felt like things were sloppy. This also was a man who, I observed, never showed up to any meeting on time. Ever. If you're part of a leadership team, the most important thing that you can do to "uphold your values" is to live them. People can't be what they can't see. We say, "Yes, we're here for equality," and then we proudly pound our chest because we'd achieved 30 percent representation of women on an executive team. Well that's not equal, that's 30 percent. Lesson seven: All start-up ideas are stupid. I spend a lot of time with start-ups, and I have a lot of friends that work in larger, more established companies. They are always pooh-poohing the companies that I work with. "That is such a stupid idea." Well, guess what: all start-up ideas are stupid. If they were reasonable, somebody else would have already been doing them. Lesson eight: Every company needs to be excited for change. Beware of the smoke of nostalgia. If you find yourself saying, "Remember the way it used to be?" I want you to shift your thinking to say, "Think about the way it's going to be." If I had a dream company, I would walk in the door and I would say, "Everything's changed, all bets are off. We were running as fast as we can to the right, and now we'll take a hard left." And everybody would go "Yes!" It's a pretty exciting world out there, and it's changing all the time. The more we embrace it and get excited about it, the more fun we're going to have.