I've spent the last couple of years traveling around the world giving talks to big corporations and little bitty start-ups and lots of leadership teams and women's groups, and what I've been talking to people about, I've been trying really hard to convince people that we can change the way we work.
Son birkaç yılda dünyanın dört bir tarafında seyahat ettim, büyük kuruluşlardan yeni kurulan küçük işletmelere kadar birçok liderlik takımına ve kadın grubuna konuşmalar yaptım. İnsanları, çalışmamızı değiştirebileceğimize ikna etmek için çok çaba harcıyorum.
But every time I do a talk, somebody comes backstage or follows me offstage and says, "You know, I'm so inspired by what you say. It's so great, it makes so much sense. But we can't." "We can't because we're regulated." "We can't because our CFO says we can't do it." "We can't because we're in Europe." “We can’t because we’re a service industry.” "We can't because we're a nonprofit." And then last year came the pandemic. And the pandemic changed everything all over the world.
Ama her konuşma yaptığımda, biri sahne arkasına ya da sahne dışına gelir ve “Biliyorsun, söylediklerinden çok etkilendim. Çok güzel, çok şey ifade ediyor. Ama yapamıyoruz.” “Yapamıyoruz çünkü planlı yaşıyoruz.” “Yapamıyoruz çünkü baş finans görevlisi böyle söylüyor.″ “Yapamıyoruz çünkü Avrupa’dayız.” “Yapamıyoruz çünkü hizmet sektöründeyiz.” “Yapamıyoruz çünkü kar etmiyoruz.” der. Geçen yıl salgın çıktı. Salgın dünya çapında her şeyi değiştirdi.
Service people started realizing that they had to suit up and wear masks and take temperatures and wash their hands. We had to start standing six feet apart in lines. We started working from home. We started working virtually. And we started learning all kinds of things because we had to. All that muscle around innovation and flexibility and creativity that we didn't think we had, we had all along. And we now have realized that we can.
Hizmet insanları ayak uydurmaları, maske takmaları, ateş ölçmeleri ve ellerini yıkamaları gerektiğini fark etti. Sıralarda iki metre aralıklarla durmak zorunda kaldık. Evden çalışmaya başladık. Sanal olarak çalışmaya başladık. Birçok çeşitli şey öğrendik çünkü mecbur kaldık. Yenilik, esneklik ve yaratıcılık etrafındaki varlığını bilmediğimiz güç aslında hep vardı. Şimdi gücümüzün farkındayız.
So what have we learned? I mean, what did we learn right away? First of all, we learned we're not family. The family is the toddler walking around behind you in the Zoom call with the pet. The family is somebody needing their diaper changed. The family is making sure you're taking care of your mom. That's your family. This is your team. And we've also learned that that separation between family and work has become this balancing act. And that when we used to say, "Well, this is my work home and this is my family home, and those are two completely different things," for many of us, it's exactly the same thing. You're no longer at home and at work. For many of us, work is at home and the home is -- and it's confusing, and it's creating a whole different level of complexity and coordination so that we understand that it's easier actually to work when we can separate the work that we do as a team from the work that we do in our family.
Yani ne öğrendik? Kastettiğim şu, yakın zamanda ne öğrendik? İlk olarak aile olmadığımızı öğrendik. Aile, hayvanla beraber Zoom aramasında arkadan yürüyen bebektir. Aile, bezinin değişmesine ihtiyacı olan biridir. Aile, annenle ilgilendiğinden emin olmaktır. Bu senin ailen. Bu senin takımın. Şunu da öğrendik ki, aile ve iş arasındaki ayrım dengelendi. “Pekala, bu benim iş evim ve bu benim aile evim ve bu ikisi tamamen farklı şeyler.” dediğimizde çoğumuz için aslında aynı şey. Artık evde ya da işte değilsin. Çoğumuz için iş evde ve ev karışık bir halde. Takım çalışma işimizi ailemizdeki işimizden ayırabildiğimizde çalışmanın aslında daha kolay olduğunu anlayalım diye bambaşka bir seviyede karmaşıklık ve eş güdüm oluşturuyor.
Furthermore, in order to be able to do all that, we have to recognize that we're all adults. And here's the deal about adults. Adults have responsibilities, adults have obligations. Adults have things that they have to commit to. And do you know that every single person that works for you, from the shop floor to the executive suite, is a grown-up? But we have been operating as if they aren't. We operate as if only the smart adults are the people who are at the C Suite. And as we move through the organization, everybody sort of gets a little dumbed down and the rules get a lot stricter and we have to have more control. And the truth is, everybody's a grown-up, we can see it now. Everybody has all of these things to figure out and coordinate. And so now we're expecting from people adult behavior. We're now focusing on the results that matter, not the work. And the way we track it now is we don't walk by and see who's working. We pay attention to what people are doing. And I think that that's always been the best metric.
Dahası, bunların hepsini yapabilmek için hepimizin yetişkin olduğunun farkında olmamız gerekiyor. Yetişkinler hakkında bazı bilgiler: Yetişkinlerin sorumlulukları vardır. Zorunlulukları vardır. Yetişkinler bağlı kalmaları gereken şeylere sahiptirler. Üreticilerden yöneticilere kadar sizin için çalışan her bir insanın yetişkin olduğunu biliyor musunuz? Ama değillermiş gibi davranıyoruz. Sadece C takımındaki insanlar akıllı yetişkinlermiş gibi davranırız. Biz organizasyonda ilerledikçe herkes biraz aptallaşıyor, kurallar daha çok katılaşıyor ve daha fazla kontrollü olmamız gerekiyor. Gerçek şu ki, herkes birer yetişkindir. Şu an bunu görebiliyoruz. Herkesin anlamak ve iş birliği yapmak için böyle şeyleri var. Şimdi biz, insanlardan yetişkin gibi davranmalarını bekliyoruz. Artık işe değil, önemli olan sonuçlara odaklanıyoruz. Şimdi onu takip etme şeklimiz devam etmemek ve kimin çalıştığını görmektir. İnsanların ne yaptığına dikkat kesiliriz. Bence bu her zaman en iyi metrik oldu.
And you know what? For the first time in my life, the concept of best practices is out the window. And you know what? We don't care what Google's doing because we're not Google. We don't care what some other company is doing. Nobody's doing it best. We're all figuring it out as we go along and we're figuring it out for our organizations in our teams at this time. So in order for people to deliver the right results, in order for people's hard work to matter, it has to be in the context of what success looks like for your organization.
Biliyor musunuz? Hayatımda ilk defa, en iyi uygulama kavramı heba oluyor. Biliyor musunuz? Google’ın ne yaptığını umursamıyoruz çünkü Google değiliz. Başka şirketlerin ne yaptığını umursamıyoruz. Kimse en iyisini yapmıyor. İlerledikçe hepimiz onu anlıyoruz ve onu bu zamanda takımlarımızdaki organizasyonlarımız için anlıyoruz. Yani insanların doğru sonuçları iletmesi için, insanların sorunlar karşısında çok çalışması için, organizasyonun için başarının benzediği bağlamda olmalıdır. Yani bağlam hakkında düşünmeye başlarsak,
So if we start to think about context, it's really important that we think about how we teach that. If we can teach everybody in the company how to read a profit and loss statement, if we can teach them what the different teams do, and what they're setting out to accomplish, then people within their own small teams, and within themselves, can figure out what excellence looks like for them. And so then we can start operating relatively independently as a whole organization because we're all moving in the same direction, trying to do the same thing.
bunu nasıl öğrettiğimiz hakkında düşünmemiz çok önemlidir. Eğer şirketteki herkese kar zarar tablosunu okumayı öğretebilirsek, Eğer onlara başka takımların ne yaptığını ve nasıl başardıklarını öğretebilirsek, o zaman insanlar kendi küçük takımlarında ve kendi içlerinde onlar için neyin mükemmel göründüğünü anlayabilirler. Sonra bütün bir organizasyon olarak nispeten bağımsız bir şekilde faaliyete başlayabiliriz çünkü hepimiz aynı şeyleri yapmaya çalışarak aynı yönde hareket ediyoruz.
And there's a really critically important part of making that work, and that's communication. And everything about communication has changed. We tend to think that communication is this waterfall from the top to the bottom. The executives would tell somebody and the next level would tell somebody and we'd go all the way down to the shop floor and everybody would understand what's going on. Well, it may not have worked that well then, but it certainly doesn't work that well now. So now we have to recognize it's a different heartbeat. What has it been before and what should it be now? How do we make sure that the messages are clear and consistent? Because that's how people operate. That's how those adults who get the freedom and the responsibility to produce great results operate best is when they understand what they need to know in order to make the best decisions. So that communication, that skill around being a great communicator is something that each of us needs to get better at.
Bu işi yapmanın çok önemli bir parçası var ve o iletişimdir. İletişim ile alakalı her şey değişti. İletişimin yukarıdan aşağı bu şelale olduğunu düşünmeye meyilliyizdir. Yöneticiler birine söyleyebilir, sonrakinde başkalarına söyleyebilir, dükkan katına kadar giderdik ve herkes ne olduğunu anlardı. Yine de o zaman çok iyi çalışmayabilirdi ama şu an kesinlikle o kadar iyi çalışmaz. Yani şimdi onun farklı bir kalp atışı olduğunu tanımamız gerekiyor. Daha önce neydi ve şimdi ne olmalı? Mesajların açık ve tutarlı olduğundan nasıl emin olabiliriz? Çünkü bu insanların nasıl çalıştığıdır. Özgürlüklerini ve en iyi çalışmanın verimli sonuçlarını üretme sorumluluğunu elde eden yetişkinlerin en iyi kararları almak için ne bilmeleri gerektiğini ne zaman anladığıdır. Yani bu iletişim, iyi bir iletişimci olmakla şekillenen bu yetenek, her birimizin daha da iyi olmamızın gerektiği bir şey.
One of the things we have to do is think about what the right discipline is for that. If you used to communicate to your team by walking by and asking how they're doing or if they had heard something, you're going to have to schedule that now, it's going to have to have discipline. We've got to check in with the people on the shop floor to make sure they're hearing what they need to hear because it's not going to automatically happen.
Yapmamız gereken şeylerden biri bunun için doğru disiplinin ne olduğunu düşünmektir. Eğer iletişim kurmak için takımınızın yanından yürüyerek geçip nasıl yaptıklarını veya bir şey duydular mı diye soruyorsanız, bunu şimdi planlamanız gerekecek ve bu disiplinli olmalı. Duymaları gereken şeyi duyduklarından emin olmak için atölyedeki insanlarla görüşmeliyiz. Çünkü kendiliğinden olmayacak.
One of the ideas I have is just jot down at the end of every day a sentence of what worked and what didn't work. And you don't have to look at it for a month. But when you look back, over a month, you want to look for, "Wow, that was surprising. I didn’t really think that would be as effective as it is.” Or maybe it would be, like, "We keep trying to have this in-person meeting in Zoom, and it turns out that there's 14 people on the call and only two of them are talking. Maybe it's an email." So we have to rethink all of the ways, not just the work we're doing, but the ways we're doing it.
Fikirlerimden bazıları her günün sonunda nelerin işe yarayıp nelerin yaramadığını bir cümleyle not etmektir. Ona bir ay göz atmak zorunda değilsin. Ama geriye baktığında, bir ay sonra bakmak isteyeceksin. “Vay be, bu şaşırtıcı. Bunun bu kadar etkili olacağını gerçekten düşünmüyordum.” Ya da belki, “Bunu Zoom’da şahsen toplantıda yapmaya çalışıyoruz ve telefonda 14 kişinin olduğu fakat sadece ikisinin konuştuğu ortaya çıktı. Belki bu bir e postadır.” Yani tüm yolları tekrar düşünmemiz gerekiyor, sadece yaptığımız işi değil, nasıl yaptığımızı da.
So now I'm starting to hear a lot of nostalgia around the way it used to be. There are things we aren't doing now that don't matter. Maybe we don't need to go back for five levels of approval. Maybe we don't need to go back and do that annual performance review. Maybe we don't need to do a whole bunch of things that were part of the way we do business that just aren't making a difference. You know what? The way we used to do it not only is not the way of the future, but we're discovering so many wonderful things right now. Let's not lose it. We want to create a new organization, new workforce, that's excited about taking all of the things that we've learned using that muscle, going forward.
Yani şimdi eskiden olduğu gibi birçok nostalji duymaya başlayacağım. Şu anda yapmadığımız önemli olmayan şeyler var. Belki de beş onay seviyesi için geri dönmemize gerek yoktur. Belki dönmemize ve yıllık performans incelemesi yapmamıza gerek yoktur. Belki de iş yapışımızın bir parçası olan ve bir fark yaratmayan birçok şey yapmamıza gerek yoktur. Ne var biliyor musunuz? Eskiden bunu yapışımız sadece geleceğin yolu değil, hem de şu anda pek çok harika şey keşfediyoruz. Onu kaybetmeyelim. Bu gücü kullanarak ilerleyerek öğrendiğimiz her şey hakkında heyecanlı yeni bir organizasyon, yeni bir iş gücü oluşturmak istiyoruz.
One of the most important things that we can do is realize the things that we aren't doing now. The stuff that we've stopped doing and not go back and do it again. What if we don't go back? What if we go forward and rethink the way we work?
Yapabileceğimiz en önemli şeylerden biri şu an yapmadığımız şeylerin farkına varmaktır. Yapmayı bıraktığımız ve geri dönüp yapmadığımız şeyler. Ya geri dönmezsek? Ya ilerlersek ve çalışma şeklimizi gözden geçirirsek?
Thank you.
Teşekkür ederim.