I've spent the last couple of years traveling around the world giving talks to big corporations and little bitty start-ups and lots of leadership teams and women's groups, and what I've been talking to people about, I've been trying really hard to convince people that we can change the way we work.
ฉันใช้เวลาหลายปีที่ผ่านมา เดินทางไปทั่วโลก ไปพูดให้กับบริษัทยักษ์ใหญ่ และสตาร์ทอัพขนาดเล็กหลายแห่ง รวมทั้งกลุ่มผู้บริหาร และกลุ่มสตรี สิ่งที่ฉันพูดให้พวกเขาฟัง ฉันพยายามอย่างมาก โน้มน้าวให้พวกเขาเชื่อว่า เราสามารถเปลี่ยนวิธีที่เราทำงานได้
But every time I do a talk, somebody comes backstage or follows me offstage and says, "You know, I'm so inspired by what you say. It's so great, it makes so much sense. But we can't." "We can't because we're regulated." "We can't because our CFO says we can't do it." "We can't because we're in Europe." “We can’t because we’re a service industry.” "We can't because we're a nonprofit." And then last year came the pandemic. And the pandemic changed everything all over the world.
แต่ทุกครั้งที่ฉันไปพูด จะต้องมีคนจะเดินมาหลังเวที หรือตามฉันออกไปนอกเวทื และพูดว่า “คุณรู้มั้ย ฉันได้แรงบันดาลใจจากสิ่งที่คุณพูด มันเยี่ยมมาก และสมเหตุสมผลที่สุด แต่เราทำไม่ได้” “เราทำไม่ได้เพราะเรามีกฎระเบียบอยู่” “ทำไม่ได้เพราะผู้อำนวยการสายการเงิน บอกว่าเราทำไม่ได้” “ทำไม่ได้เพราะเราอยู่ในยุโรป” “ทำไม่ได้เพราะเราอยู่ในธุรกิจบริการ” “ทำไม่ได้เพราะเราเป็นองค์กรไม่แสวงกำไร” จากนั้นเมื่อปีที่แล้วก็เกิดโรคระบาดขึ้น โรคระบาดนี้เปลี่ยนทุกอย่างทั่วโลก
Service people started realizing that they had to suit up and wear masks and take temperatures and wash their hands. We had to start standing six feet apart in lines. We started working from home. We started working virtually. And we started learning all kinds of things because we had to. All that muscle around innovation and flexibility and creativity that we didn't think we had, we had all along. And we now have realized that we can.
บุคลากรสายบริการเริ่มตระหนักว่า พวกเขาต้องสวมชุดป้องกันและหน้ากาก วัดไข้และล้างมือ เราต้องยืนห่างกันหกฟุตเวลาต่อแถว เราเริ่มทำงานจากที่บ้าน เราเริ่มทำงานออนไลน์ เราเริ่มเรียนรู้หลายสิ่งหลายอย่าง เพราะเราต้องทำ ความสามารถในการสร้างนวัตกรรม ความยืดหยุ่น และความสร้างสรรค์ ที่เราคิดว่าเราไม่มี เรามีมาโดยตลอด และตอนนี้เราตระหนักแล้วว่าเราทำได้
So what have we learned? I mean, what did we learn right away? First of all, we learned we're not family. The family is the toddler walking around behind you in the Zoom call with the pet. The family is somebody needing their diaper changed. The family is making sure you're taking care of your mom. That's your family. This is your team. And we've also learned that that separation between family and work has become this balancing act. And that when we used to say, "Well, this is my work home and this is my family home, and those are two completely different things," for many of us, it's exactly the same thing. You're no longer at home and at work. For many of us, work is at home and the home is -- and it's confusing, and it's creating a whole different level of complexity and coordination so that we understand that it's easier actually to work when we can separate the work that we do as a team from the work that we do in our family.
แล้วเราได้เรียนรู้อะไรบ้าง ฉันหมายความว่า เราเรียนรู้อะไรในทันทีบ้าง อย่างแรก เราเรียนรู้ว่า เราไม่ใช่ครอบครัว ครอบครัว คือเด็กทารกที่เดินไปมาข้างหลังคุณ พร้อมสัตว์เลี้ยง ในระหว่างการประชุม Zoom ครอบครัว คือใครบางคน ที่ต้องการให้ช่วยเปลี่ยนผ้าอ้อม ครอบครัว คือการทำให้แน่ใจว่า คุณดูแลแม่ของคุณเป็นอย่างดี นั่นคือครอบครัวของคุณ นี่คือทีมของคุณ เราได้เรียนรู้อีกว่า การแยกครอบครัวกับงานออกจากกัน กลายเป็นการสร้างความสมดุล ที่เราเคยพูดว่า “นี่คือบ้านที่เป็นที่ทำงานของฉัน และนี่คือบ้านของครอบครัวของฉัน และสองอย่างนี้แตกต่างกันอย่างสิ้นเชิง” สำหรับเราหลายคน มันคือสิ่งเดียวกัน เราไม่ได้อยู่ที่บ้านและที่ทำงานอีกแล้ว เราหลายคนทำงานที่บ้าน และบ้านก็ -- มันช่างสับสน มันสร้างความซับซ้อนและ ความผสมปนเปในอีกระดับหนึ่ง และเราได้เข้าใจว่ามันง่ายกว่าในการทำงาน เมื่อเราสามารถแยกงานที่เราทำเป็นทีม ออกจากงานที่เราทำกับครอบครัวของเรา
Furthermore, in order to be able to do all that, we have to recognize that we're all adults. And here's the deal about adults. Adults have responsibilities, adults have obligations. Adults have things that they have to commit to. And do you know that every single person that works for you, from the shop floor to the executive suite, is a grown-up? But we have been operating as if they aren't. We operate as if only the smart adults are the people who are at the C Suite. And as we move through the organization, everybody sort of gets a little dumbed down and the rules get a lot stricter and we have to have more control. And the truth is, everybody's a grown-up, we can see it now. Everybody has all of these things to figure out and coordinate. And so now we're expecting from people adult behavior. We're now focusing on the results that matter, not the work. And the way we track it now is we don't walk by and see who's working. We pay attention to what people are doing. And I think that that's always been the best metric.
นอกจากนี้ เพื่อที่จะทำทั้งหมดนั้นได้ เราต้องจำไว้ว่า เราคือผู้ใหญ่ นี่คือสิ่งที่เกี่ยวข้องกับการเป็นผู้ใหญ่ ผู้ใหญ่มีหน้าที่ความรับผิดชอบ ผู้ใหญ่มีภาระ ผู้ใหญ่มีสิ่งที่พวกเขาต้องทำ คุณรู้หรือไม่ว่าทุก ๆ คนที่ทำงานให้คุณ ตั้งแต่ส่วนการผลิตจนถึงระดับบริหาร คือคนที่โต ๆ กันแล้ว แต่เรายังทำงานกันเหมือนพวกเขายังไม่โต เราทำงานราวกับว่าผู้ใหญ่ที่ฉลาดคือ คนที่อยู่ในระดับบริหารเท่านั้น และเมื่อเราไล่ลงไปตามระดับขององค์กร ทุกคนเหมือนจะถูกมองว่ามีฉลาดน้อยลง ในขณะที่กฎก็เข้มงวดมากขึ้น เราต้องการที่จะควบคุมมากขึ้น ความจริงก็คือ ทุกคนโตกันแล้ว เราเข้าใจแล้วในตอนนี้ ทุกคนมีหลายเรื่องที่ต้องตัดสินใจ และทำไปพร้อม ๆ กัน แล้วตอนนี้เราก็คาดหวัง พฤติกรรมแบบผู้ใหญ่จากคนของเรา ตอนนี้เราโฟกัสไปที่ผลลัพธ์ที่สำคัญ ไม่ใช่ที่การทำงาน และวิธีที่เราติดตามงานตอนนี้ ก็ไม่ใช่การเดินไปดูว่าใครทำงานอยู่ เราสนใจในสิ่งที่คนกำลังทำ ฉันคิดว่านั้นเป็น เครื่องมือวัดผลที่ดีที่สุดเสมอมา
And you know what? For the first time in my life, the concept of best practices is out the window. And you know what? We don't care what Google's doing because we're not Google. We don't care what some other company is doing. Nobody's doing it best. We're all figuring it out as we go along and we're figuring it out for our organizations in our teams at this time. So in order for people to deliver the right results, in order for people's hard work to matter, it has to be in the context of what success looks like for your organization.
คุณรู้อะไรมั้ย เป็นครั้งแรกในชีวิตของฉัน ที่แนวคิดเรื่องแนวปฏิบัติที่เป็นเลิศ ถูกเขวี้ยงทิ้งไป แล้วคุณรู้อะไรมั้ย เราไม่สนใจว่า Google กำลังทำอะไรอยู่ เพราะเราไม่ใช่ Google เราไม่สนใจว่าองค์กรอื่นทำอะไรอยู่ ไม่มีใครทำได้ดีที่สุด เราทุกคนต่างก็หาทางออก ในขณะที่เราเดินไปพร้อม ๆ กัน และเราก็หาทางออกให้กับองค์กรของเรา ให้ทีมของเราในตอนนี้ ดังนั้น เพื่อให้ทุกคนสามารถส่งมอบผลลัพธ์ ที่เหมาะสมได้ เพื่อที่การทำงานหนักของทุกคนจะมีความสำคัญ มันจะต้องอยู่ในบริบท ของรูปแบบความสำเร็จ ในแบบขององค์กรของคุณ
So if we start to think about context, it's really important that we think about how we teach that. If we can teach everybody in the company how to read a profit and loss statement, if we can teach them what the different teams do, and what they're setting out to accomplish, then people within their own small teams, and within themselves, can figure out what excellence looks like for them. And so then we can start operating relatively independently as a whole organization because we're all moving in the same direction, trying to do the same thing.
เมื่อเราเริ่มคิดถึงบริบท มันก็สำคัญอีกที่เราจะต้องคิดว่า จะสอนเรื่องนี้อย่างไร ถ้าเราสามารถสอนทุกคนในองค์กร ให้อ่านงบกำไรขาดทุนได้ ถ้าเราสอนพวกเขาว่า แต่ละทีมทำอะไร และพวกเขาถูกตั้งเป้าให้ทำอะไรให้สำเร็จ ทุกคนที่อยู่ในทีมย่อย ๆ และตัวพวกเขาเอง ก็จะคิดออกว่าความเป็นเลิศ หน้าตาเป็นอย่างไรสำหรับพวกเขา จากนั้นเราถึงจะสามารถทำงานกันได้อย่างอิสระ เป็นองค์กรเดียวกัน เพราะทุกคนมุ่งหน้าไปในทิศทางเดียวกัน พยายามทำในสิ่งเดียวกัน
And there's a really critically important part of making that work, and that's communication. And everything about communication has changed. We tend to think that communication is this waterfall from the top to the bottom. The executives would tell somebody and the next level would tell somebody and we'd go all the way down to the shop floor and everybody would understand what's going on. Well, it may not have worked that well then, but it certainly doesn't work that well now. So now we have to recognize it's a different heartbeat. What has it been before and what should it be now? How do we make sure that the messages are clear and consistent? Because that's how people operate. That's how those adults who get the freedom and the responsibility to produce great results operate best is when they understand what they need to know in order to make the best decisions. So that communication, that skill around being a great communicator is something that each of us needs to get better at.
มีปัจจัยสำคัญที่จะทำให้สิ่งนี้เป็นไปได้ และนั่นคือ การสื่อสาร ทุกอย่างที่เกี่ยวกับการสื่อสารได้เปลี่ยนไป เรามักคิดว่า การสื่อสาร คือการสื่อสารทางเดียว จากบนลงล่าง ผู้บริหารสื่อสารกับใครสักคน และระดับล่างลงมาก็จะสื่อสารกับใครอีกสักคน จนลงไปถึงส่วนการผลิต และทุกคนก็จะเข้าใจเองว่าเกิดอะไรขึ้น จริง ๆ มันอาจไม่ค่อยได้ผลก่อนหน้านี้ และไม่มีทางที่จะได้ผลตอนนี้ เราจะต้องตระหนักแล้วว่า จังหวะมันเปลี่ยนไป อะไรคือสิ่งที่เคยเป็น และอะไรคือสิ่งที่ควรจะเป็นตอนนี้ เราจะมั่นใจได้อย่างไรว่า ข้อความของเราชัดเจนและถูกต้อง เพราะนั่นคือวิธีที่คนเราทำงาน นั่นคือวิธีที่ผู้ใหญ่ที่มีอิสระ และมีหน้าที่สร้างผลลัพธ์ที่เป็นเลิศทำได้ดี มันคือตอนที่พวกเขาเข้าใจ ว่าสิ่งที่พวกเขาต้องรู้ เพื่อที่จะตัดสินใจให้ดีที่สุดคืออะไร ดังนั้น การสื่อสาร หรือทักษะที่เกี่ยวข้องกับ การเป็นนักสื่อสารที่เยี่ยมยอด คือสิ่งที่เราแต่ละคน จะต้องพัฒนาให้เก่งขึ้น
One of the things we have to do is think about what the right discipline is for that. If you used to communicate to your team by walking by and asking how they're doing or if they had heard something, you're going to have to schedule that now, it's going to have to have discipline. We've got to check in with the people on the shop floor to make sure they're hearing what they need to hear because it's not going to automatically happen.
สิ่งหนึ่งที่พวกเราต้องทำ คือการคิดเกี่ยวกับวิธีที่ใช่ ในการสื่อสาร ถ้าคุณเคยสื่อสารกับทีม ด้วยการเดินไปหาพวกเขา และถามว่าพวกเขาเป็นอย่างไรบ้าง หรือว่าพวกเขาได้ยินอะไรมาบ้าง ตอนนี้คุณจะต้องนัดเวลาสำหรับสิ่งนั้น มันจะต้องทำให้เป็นวินัย เราจะต้องไปพูดคุยกับ คนที่อยู่ในส่วนการผลิต เพื่อให้มั่นใจว่าพวกเขารับรู้ ในสิ่งที่ต้องรู้ เพราะสิ่งนี้จะไม่เกิดขึ้นแบบอัตโนมัติ
One of the ideas I have is just jot down at the end of every day a sentence of what worked and what didn't work. And you don't have to look at it for a month. But when you look back, over a month, you want to look for, "Wow, that was surprising. I didn’t really think that would be as effective as it is.” Or maybe it would be, like, "We keep trying to have this in-person meeting in Zoom, and it turns out that there's 14 people on the call and only two of them are talking. Maybe it's an email." So we have to rethink all of the ways, not just the work we're doing, but the ways we're doing it.
ไอเดียหนึ่งที่ฉันมีก็คือ เมื่อจบวันทุกวัน ให้จดบันทึก สิ่งที่ทำแล้วได้ผล กับที่ไม่ได้ผล แล้วคุณก็ไม่ต้องดูมันอีกไปเดือนนึง แต่เมื่อคุณกลับไปดูที่จดไว้ หลังจากหนึ่งเดือน คุณจะต้องมองหา “ว้าว น่าประหลาดใจจัง ฉันไม่เคยคิดเลยว่ามันจะ มีประสิทธิภาพขนาดนี้” หรือมันอาจจะเป็น “เราพยายามที่จะ ประชุมแบบเจอตัวใน Zoom มันกลายเป็นว่า มี 14 คนในที่ประชุม แต่มีแค่ 2 คนที่พูด มันอาจจะเป็นอีเมล” เราจะต้องคิดวิธีการต่าง ๆ ใหม่ ไม่ใช่แค่งานที่เราทำอยู่ แต่วิธีต่าง ๆ ที่เราทำงานด้วย
So now I'm starting to hear a lot of nostalgia around the way it used to be. There are things we aren't doing now that don't matter. Maybe we don't need to go back for five levels of approval. Maybe we don't need to go back and do that annual performance review. Maybe we don't need to do a whole bunch of things that were part of the way we do business that just aren't making a difference. You know what? The way we used to do it not only is not the way of the future, but we're discovering so many wonderful things right now. Let's not lose it. We want to create a new organization, new workforce, that's excited about taking all of the things that we've learned using that muscle, going forward.
ตอนนี้ฉันเริ่มได้ยิน คนคิดถึงอดีตมากมาย ถึงสิ่งที่เคยเป็น มีหลายสิ่งที่เราไม่ได้ทำแล้ว และมันก็ไม่เป็นไร เราอาจจะไม่ต้องกลับไป ขอความเห็นชอบแบบห้าระดับ เราอาจจะไม่ต้องกลับไป ประเมินผลการทำงานทุกหนึ่งปี เราอาจจะไม่ต้องทำอะไรหลายอย่าง ที่เคยเป็นส่วนหนึ่งของวิธีที่เราทำงาน ที่ไม่ได้สร้างการเปลี่ยนแปลงอะไรเลย คุณรู้อะไรมั้ย วิธีที่เราเคยทำมัน ไม่ใช่แค่ไม่ได้เป็นวิธีของอนาคต แต่เราได้ค้นพบ หลายสิ่งที่ดีงามในตอนนี้ อย่าปล่อยให้หลุดมือไป เราต้องการที่จะสร้างองค์กรใหม่ กองทัพคนทำงานใหม่ ที่ตื่นเต้นกับการนำ หลายสิ่งที่เราได้เรียนรู้ ไปใช้ในการก้าวไปข้างหน้า
One of the most important things that we can do is realize the things that we aren't doing now. The stuff that we've stopped doing and not go back and do it again. What if we don't go back? What if we go forward and rethink the way we work?
สิ่งหนึ่งที่สำคัญที่สุดที่เราทำได้ คือการตระหนักถึงสิ่งที่ เราไม่ได้ทำในตอนนี้ สิ่งที่เราหยุดทำและจะไม่กลับไปทำมันอีก จะเกิดอะไรขึ้น ถ้าไม่กลับไป จะเกิดอะไรขึ้นถ้าเราเดินหน้า และคิดทบทวนวิธีที่เราทำงานใหม่
Thank you.
ขอบคุณค่ะ