I've spent the last couple of years traveling around the world giving talks to big corporations and little bitty start-ups and lots of leadership teams and women's groups, and what I've been talking to people about, I've been trying really hard to convince people that we can change the way we work.
Последние несколько лет я путешествовала по миру, выступая перед большими корпорациями и маленькими стартапами, перед множеством команд-лидеров и женскими группами. То, о чём я говорила людям, в чем я усердно пыталась убедить их — это то, что мы можем поменять метод нашей работы.
But every time I do a talk, somebody comes backstage or follows me offstage and says, "You know, I'm so inspired by what you say. It's so great, it makes so much sense. But we can't." "We can't because we're regulated." "We can't because our CFO says we can't do it." "We can't because we're in Europe." “We can’t because we’re a service industry.” "We can't because we're a nonprofit." And then last year came the pandemic. And the pandemic changed everything all over the world.
Но каждый раз, когда я выступаю, кто-то заходит за кулисы или ждёт меня после выступления, и говорит: «Вы знаете, я так вдохновлен вашими словами. Это так здорово, в этом так много смысла. Но мы не можем». «Мы не можем, потому что нас контролируют». «Мы не можем, потому что наш финансовый директор не позволяет нам это сделать». «Мы не можем, потому что мы в Европе». «Мы не можем, потому что мы — сфера услуг». «Мы не можем, потому что мы некоммерческая организация». А потом, в прошлом году разразилась пандемия. И пандемия изменила весь мир.
Service people started realizing that they had to suit up and wear masks and take temperatures and wash their hands. We had to start standing six feet apart in lines. We started working from home. We started working virtually. And we started learning all kinds of things because we had to. All that muscle around innovation and flexibility and creativity that we didn't think we had, we had all along. And we now have realized that we can.
Обслуживающий персонал начал понимать, что нужно экипироваться и надевать маски, измерять температуру и мыть руки. Мы были вынуждены начать держать дистанцию в два метра друг от друга. Мы начали работать из дома. Мы начали работать виртуально. И мы начали изучать всевозможные вещи, потому что нам это было необходимо. Вся эта сила, связанная с инновациями, гибкостью и креативностью, о которой мы и не думали, что у нас есть, была у нас с самого начала. И теперь мы поняли, что можем.
So what have we learned? I mean, what did we learn right away? First of all, we learned we're not family. The family is the toddler walking around behind you in the Zoom call with the pet. The family is somebody needing their diaper changed. The family is making sure you're taking care of your mom. That's your family. This is your team. And we've also learned that that separation between family and work has become this balancing act. And that when we used to say, "Well, this is my work home and this is my family home, and those are two completely different things," for many of us, it's exactly the same thing. You're no longer at home and at work. For many of us, work is at home and the home is -- and it's confusing, and it's creating a whole different level of complexity and coordination so that we understand that it's easier actually to work when we can separate the work that we do as a team from the work that we do in our family.
Итак, чему мы научились? Я имею в виду, что мы узнали сразу? Прежде всего, мы узнали, что мы не семья. Семья — это малыш, который ходит за вами с домашним животным во время Zoom’а. Семья — это кто-то, кому нужно сменить подгузник. Семья следит за тем, чтобы ты заботился о своей маме. Это твоя семья. Это ваша команда. И мы также усвоили, что это отделение семьи от работы превратилось в балансирование. И когда мы говорили: «Ну, это мой рабочий дом, а это дом моей семьи, и это две совершенно разные вещи», для многих из нас это было одно и то же. Вы больше не дома, не на работе. Для большинства, работа — это дом и дом — это работа, и это сбивает с толку, это создает совершенно другой уровень сложности и координации, так что мы понимаем, что на самом деле легче работать, когда мы можем отделить работу, которую мы делаем в офисе, от работы, которую мы делаем в нашей семье.
Furthermore, in order to be able to do all that, we have to recognize that we're all adults. And here's the deal about adults. Adults have responsibilities, adults have obligations. Adults have things that they have to commit to. And do you know that every single person that works for you, from the shop floor to the executive suite, is a grown-up? But we have been operating as if they aren't. We operate as if only the smart adults are the people who are at the C Suite. And as we move through the organization, everybody sort of gets a little dumbed down and the rules get a lot stricter and we have to have more control. And the truth is, everybody's a grown-up, we can see it now. Everybody has all of these things to figure out and coordinate. And so now we're expecting from people adult behavior. We're now focusing on the results that matter, not the work. And the way we track it now is we don't walk by and see who's working. We pay attention to what people are doing. And I think that that's always been the best metric.
Кроме того, чтобы иметь возможность делать всё это, мы должны признать, что все мы взрослые. Кстати про взрослых. У взрослых есть ответственность, у взрослых есть обязанности. У взрослых есть дела, которые они должны выполнить. А знаете ли вы, что каждый человек, который работает на вас, от цеха до представительского люкса, взрослый? Но мы ведем себя, как будто это не так. Мы считаем, будто бы в руководстве работают только умные взрослые. Двигаясь по организации, мы замечаем, что все становятся немного тупее, правила становятся намного строже, и нам нужно больше контроля. Правда состоит в том, что все стали взрослыми, теперь мы это видим. Каждый должен что-то выяснить и согласовать. И теперь мы ожидаем от людей взрослого поведения. Сейчас мы больше настроены на результат, чем на работу. Способ, которым мы отслеживаем его, это не контроль самого процесса работы. Мы обращаем внимание на то, что делают люди. И я думаю, что это всегда было лучшим показателем.
And you know what? For the first time in my life, the concept of best practices is out the window. And you know what? We don't care what Google's doing because we're not Google. We don't care what some other company is doing. Nobody's doing it best. We're all figuring it out as we go along and we're figuring it out for our organizations in our teams at this time. So in order for people to deliver the right results, in order for people's hard work to matter, it has to be in the context of what success looks like for your organization.
И знаете что? Впервые в моей жизни, концепция лучших практик перестает действовать. И знаете что? Нас не волнует, что делает Гугл, потому что мы — не Гугл. Нас не волнует, что делает другая компания. Никто не делает это лучше всех. Мы все понимаем это по ходу дела, мы выясняем это для наших организаций, в наших командах, сейчас. Поэтому, для того, чтобы люди обеспечивали правильные результаты, чтобы тяжелая работа людей имела значение, она должна быть связана с тем, как выглядит успех для вашей организации.
So if we start to think about context, it's really important that we think about how we teach that. If we can teach everybody in the company how to read a profit and loss statement, if we can teach them what the different teams do, and what they're setting out to accomplish, then people within their own small teams, and within themselves, can figure out what excellence looks like for them. And so then we can start operating relatively independently as a whole organization because we're all moving in the same direction, trying to do the same thing.
Поэтому, если мы начнем думать о связи, очень важно, что мы думаем о том, как мы научим этому. Если мы сможем научить каждого в компании как читать отчёт о прибыли и убытках, если мы сможем научить их тому, что делают другие команды, и тому, чего они намерены достичь, тогда люди в своих небольших командах и внутри себя смогут понять, как для них выглядит совершенство. И тогда мы можем начать действовать относительно независимо как единая организация, потому что мы все движемся в одном направлении, пытаясь делать одно и то же.
And there's a really critically important part of making that work, and that's communication. And everything about communication has changed. We tend to think that communication is this waterfall from the top to the bottom. The executives would tell somebody and the next level would tell somebody and we'd go all the way down to the shop floor and everybody would understand what's going on. Well, it may not have worked that well then, but it certainly doesn't work that well now. So now we have to recognize it's a different heartbeat. What has it been before and what should it be now? How do we make sure that the messages are clear and consistent? Because that's how people operate. That's how those adults who get the freedom and the responsibility to produce great results operate best is when they understand what they need to know in order to make the best decisions. So that communication, that skill around being a great communicator is something that each of us needs to get better at.
И есть действительно критически важная часть этой работы, и это — общение. Всё в общении изменилось. Мы склонны думать, что общение — это водопад сверху вниз. Руководители говорили одним, те говорили другим, другие спускались в цех, чтобы передать информацию, и все понимали, что происходит. Может, тогда это не работало так хорошо, но уж точно не так хорошо работает сейчас. Итак, теперь мы должны признать, что сейчас мы работаем в другом ритме. Что было раньше и что должно быть сейчас? Как мы можем убедиться, что сообщения ясны и последовательны? Потому что люди действуют так. Вот как те взрослые, которые получают свободу и ответственность для достижения отличных результатов, работают лучше всего, когда они понимают, что именно им нужно знать, чтобы принимать лучшие решения. Так что общение, умение быть отличным коммуникатором — это то, к чему каждому из нас нужно стремиться.
One of the things we have to do is think about what the right discipline is for that. If you used to communicate to your team by walking by and asking how they're doing or if they had heard something, you're going to have to schedule that now, it's going to have to have discipline. We've got to check in with the people on the shop floor to make sure they're hearing what they need to hear because it's not going to automatically happen.
Одна из вещей, которую мы должны сделать, это подумать о том, как это сделать правильно. Если раньше вы общались со своей командой, проходя мимо и спрашивая, как у них дела или слышали ли они что-то, то сейчас вам придется это запланировать, в этом нужно соблюдать дисциплину. Мы должны связаться с людьми в цехе, чтобы убедиться, что они слышат то, что нужно, потому что это не произойдёт автоматически.
One of the ideas I have is just jot down at the end of every day a sentence of what worked and what didn't work. And you don't have to look at it for a month. But when you look back, over a month, you want to look for, "Wow, that was surprising. I didn’t really think that would be as effective as it is.” Or maybe it would be, like, "We keep trying to have this in-person meeting in Zoom, and it turns out that there's 14 people on the call and only two of them are talking. Maybe it's an email." So we have to rethink all of the ways, not just the work we're doing, but the ways we're doing it.
Одна из моих идей — просто в конце каждого дня записывать фразу о том, что сработало, а что нет. И в течение месяца не смотрите на записи. Но когда вы оглянетесь на записи, сделанные месяц назад: «Вау, это было удивительно. Я действительно не думал, что это будет так эффективно, как сейчас». Или, может быть, это было бы так: «Мы продолжаем пытаться провести эту личную встречу в Zoom, и оказывается, что в конференции 14 человек, и только двое из них разговаривают. Может быть, всё дело в электронной почте». Так что мы должны переосмыслить все способы, не только то, что мы делаем, но и способы, которыми мы делаем.
So now I'm starting to hear a lot of nostalgia around the way it used to be. There are things we aren't doing now that don't matter. Maybe we don't need to go back for five levels of approval. Maybe we don't need to go back and do that annual performance review. Maybe we don't need to do a whole bunch of things that were part of the way we do business that just aren't making a difference. You know what? The way we used to do it not only is not the way of the future, but we're discovering so many wonderful things right now. Let's not lose it. We want to create a new organization, new workforce, that's excited about taking all of the things that we've learned using that muscle, going forward.
Так что теперь я начинаю слышать много ностальгии по тому, как это было раньше. Есть вещи, которые мы не делаем сейчас и которые не имеют значения. Может быть, нам не нужно возвращаться к пяти уровням одобрения. Может быть, нам не нужно возвращаться и делать этот ежегодный обзор эффективности. Может быть, нам не нужно делать целую кучу вещей, которые были частью того, как мы ведём бизнес, которые сейчас просто не имеют значения. И знаете что? То, как мы это делали раньше, не только не является путём в будущее, но мы прямо сейчас открываем так много замечательных вещей. Давайте не будем терять это. Мы хотим создать новую организацию, новую рабочую силу, которая будет рада использовать всё то, чему мы научились, и, используя это, идти вперед.
One of the most important things that we can do is realize the things that we aren't doing now. The stuff that we've stopped doing and not go back and do it again. What if we don't go back? What if we go forward and rethink the way we work?
Одна из самых важных вещей, которые мы можем сделать — это осознать то, чего мы сейчас не делаем. То, что мы перестали делать, перестали возвращаться и делать снова. Что, если мы не вернёмся? Что, если мы пойдём дальше и переосмыслим то, как мы работаем?
Thank you.
Спасибо.