I've spent the last couple of years traveling around the world giving talks to big corporations and little bitty start-ups and lots of leadership teams and women's groups, and what I've been talking to people about, I've been trying really hard to convince people that we can change the way we work.
Passei os últimos dois anos viajando pelo mundo dando palestras para grandes empresas, pequenas start-ups, muitas equipes de liderança e grupos de mulheres. Venho tentando muito convencer as pessoas de que podemos mudar nosso modo de trabalhar.
But every time I do a talk, somebody comes backstage or follows me offstage and says, "You know, I'm so inspired by what you say. It's so great, it makes so much sense. But we can't." "We can't because we're regulated." "We can't because our CFO says we can't do it." "We can't because we're in Europe." “We can’t because we’re a service industry.” "We can't because we're a nonprofit." And then last year came the pandemic. And the pandemic changed everything all over the world.
Mas, em toda palestra, alguém chega nos bastidores ou me segue fora do palco e diz: “Você me inspira muito com suas palestras. É tão bom, faz muito sentido. Mas não podemos”. “Não podemos porque somos regulamentados, porque nosso diretor diz que não podemos fazer isso, porque estamos na Europa, porque somos uma indústria de serviços, porque somos uma organização sem fins lucrativos.” Então, no ano passado, veio a pandemia. A pandemia mudou tudo no mundo todo.
Service people started realizing that they had to suit up and wear masks and take temperatures and wash their hands. We had to start standing six feet apart in lines. We started working from home. We started working virtually. And we started learning all kinds of things because we had to. All that muscle around innovation and flexibility and creativity that we didn't think we had, we had all along. And we now have realized that we can.
Prestadores de serviço começaram a perceber que precisavam se preparar, usar máscaras, medir a temperatura e lavar as mãos. Tivemos que começar a manter distância de dois metros em filas. Começamos a trabalhar em casa, de forma virtual, e a aprender todo tipo de coisa porque era necessário. Todo aquele vigor em torno da inovação, flexibilidade e criatividade, que acreditávamos não ter, tínhamos o tempo todo. Percebemos agora que podemos.
So what have we learned? I mean, what did we learn right away? First of all, we learned we're not family. The family is the toddler walking around behind you in the Zoom call with the pet. The family is somebody needing their diaper changed. The family is making sure you're taking care of your mom. That's your family. This is your team. And we've also learned that that separation between family and work has become this balancing act. And that when we used to say, "Well, this is my work home and this is my family home, and those are two completely different things," for many of us, it's exactly the same thing. You're no longer at home and at work. For many of us, work is at home and the home is -- and it's confusing, and it's creating a whole different level of complexity and coordination so that we understand that it's easier actually to work when we can separate the work that we do as a team from the work that we do in our family.
Então, o que aprendemos? Quer dizer, o que aprendemos imediatamente? Em primeiro lugar, aprendemos que não somos uma família. A família é a criança atrás de você com o bichinho durante sua videochamada. A família é alguém que precisa ter a fralda trocada. A família é a garantia de que você vai cuidar de sua mãe. Essa é a sua família. Essa é a sua equipe. Também aprendemos que a separação entre família e trabalho tornou-se um ato de equilíbrio, e que, quando costumávamos dizer: “Esta é a minha casa do trabalho, este é o meu lar da família. São duas coisas completamente diferentes”, para muitos de nós, é exatamente a mesma coisa. Não estamos mais em casa e no trabalho. Para muitos de nós, o trabalho é em casa, e a casa... É confuso. Isso está criando um nível totalmente diferente de complexidade e coordenação para entendermos que é mais fácil, na verdade, trabalhar quando conseguimos separar o trabalho que fazemos como equipe daquele que fazemos em nossa família.
Furthermore, in order to be able to do all that, we have to recognize that we're all adults. And here's the deal about adults. Adults have responsibilities, adults have obligations. Adults have things that they have to commit to. And do you know that every single person that works for you, from the shop floor to the executive suite, is a grown-up? But we have been operating as if they aren't. We operate as if only the smart adults are the people who are at the C Suite. And as we move through the organization, everybody sort of gets a little dumbed down and the rules get a lot stricter and we have to have more control. And the truth is, everybody's a grown-up, we can see it now. Everybody has all of these things to figure out and coordinate. And so now we're expecting from people adult behavior. We're now focusing on the results that matter, not the work. And the way we track it now is we don't walk by and see who's working. We pay attention to what people are doing. And I think that that's always been the best metric.
Além disso, para conseguir fazer tudo isso, precisamos reconhecer que somos todos adultos. Eis o acordo sobre adultos. Adultos têm responsabilidades, obrigações, precisam se comprometer com algumas coisas. Você sabia que cada pessoa que trabalha para nós, desde o operário até o diretor, é um adulto? Mas agimos como se não fossem adultos. Agimos como se só os adultos inteligentes fossem as pessoas mais importantes. À medida que avançamos na organização, todos ficam um pouco banalizados, as regras ficam mais rígidas, e precisamos ter mais controle. A verdade é que todos são adultos. Podemos ver isso agora. Todo mundo tem todas essas coisas para descobrir e coordenar. Agora esperamos das pessoas um comportamento adulto. Estamos nos concentrando nos resultados que importam, não no trabalho. Acompanhamos sem passar para ver quem está trabalhando. Prestamos atenção ao que as pessoas estão fazendo. Acho que essa sempre foi a melhor métrica.
And you know what? For the first time in my life, the concept of best practices is out the window. And you know what? We don't care what Google's doing because we're not Google. We don't care what some other company is doing. Nobody's doing it best. We're all figuring it out as we go along and we're figuring it out for our organizations in our teams at this time. So in order for people to deliver the right results, in order for people's hard work to matter, it has to be in the context of what success looks like for your organization.
Sabe de uma coisa? Pela primeira vez na vida, o conceito de melhores práticas está descartado. Sabe de uma coisa? Não importa o que o Google faz, porque não somos o Google, nem o que outras empresas estão fazendo. Ninguém está fazendo melhor. Todos nós descobriremos à medida que avançarmos e faremos isso para nossas organizações em nossas equipes neste momento. Para que as pessoas entreguem os resultados certos, e o trabalho árduo das pessoas seja importante, isso tem que estar no contexto de como é o sucesso para a sua organização.
So if we start to think about context, it's really important that we think about how we teach that. If we can teach everybody in the company how to read a profit and loss statement, if we can teach them what the different teams do, and what they're setting out to accomplish, then people within their own small teams, and within themselves, can figure out what excellence looks like for them. And so then we can start operating relatively independently as a whole organization because we're all moving in the same direction, trying to do the same thing.
Se começarmos a refletir sobre contexto, é muito importante considerarmos como ensinamos isso. Se conseguirmos ensinar a todos da empresa como ler uma demonstração de resultados, se conseguirmos ensiná-los o que as diferentes equipes fazem e o que estão se preparando para realizar, as pessoas em suas pequenas equipes, e dentro delas mesmas, conseguem descobrir o que é excelência para elas. Podemos assim começar a agir de modo relativamente independente como uma organização completa, pois estaremos todos caminhando no mesmo sentido, tentando fazer a mesma coisa.
And there's a really critically important part of making that work, and that's communication. And everything about communication has changed. We tend to think that communication is this waterfall from the top to the bottom. The executives would tell somebody and the next level would tell somebody and we'd go all the way down to the shop floor and everybody would understand what's going on. Well, it may not have worked that well then, but it certainly doesn't work that well now. So now we have to recognize it's a different heartbeat. What has it been before and what should it be now? How do we make sure that the messages are clear and consistent? Because that's how people operate. That's how those adults who get the freedom and the responsibility to produce great results operate best is when they understand what they need to know in order to make the best decisions. So that communication, that skill around being a great communicator is something that each of us needs to get better at.
Há uma parte muito importante na realização desse trabalho: a comunicação. Tudo que se refere à comunicação mudou. Nossa tendência é pensar que a comunicação é uma cachoeira de cima para baixo. Os gerentes faziam o comunicado, que descia por todos os níveis até chegar aos operários, e todos entendiam o que estava acontecendo. Pode não ter funcionado tão bem na época, mas certamente não funciona tão bem agora. Agora temos que reconhecer que é um momento diferente. O que foi antes, e o que deveria ser agora? Como podemos ter certeza de que as mensagens são claras e consistentes? Porque é assim que as pessoas agem. É assim que os adultos, que têm a liberdade e a responsabilidade de produzir ótimos resultados, agem melhor. É quando entendem o que precisam saber para tomar as melhores decisões. Portanto, essa comunicação, essa habilidade de ser um ótimo comunicador, é algo que cada um de nós precisa melhorar.
One of the things we have to do is think about what the right discipline is for that. If you used to communicate to your team by walking by and asking how they're doing or if they had heard something, you're going to have to schedule that now, it's going to have to have discipline. We've got to check in with the people on the shop floor to make sure they're hearing what they need to hear because it's not going to automatically happen.
Temos que refletir sobre a disciplina certa para isso. Se você costumava se comunicar com sua equipe passando e perguntando como eles estavam ou se ouviram falar de algo, você vai precisar planejar isso agora e ter disciplina. Temos que garantir que os operários estejam ouvindo o que precisam, porque isso não vai acontecer automaticamente. Uma de minhas ideias é simplesmente anotar, no final de cada dia,
One of the ideas I have is just jot down at the end of every day a sentence of what worked and what didn't work. And you don't have to look at it for a month. But when you look back, over a month, you want to look for, "Wow, that was surprising. I didn’t really think that would be as effective as it is.” Or maybe it would be, like, "We keep trying to have this in-person meeting in Zoom, and it turns out that there's 14 people on the call and only two of them are talking. Maybe it's an email." So we have to rethink all of the ways, not just the work we're doing, but the ways we're doing it.
uma frase sobre o que deu certo e o que não deu. Não precisa examiná-la por um mês. Mas, quando olhar para trás, há mais de um mês, você quer ver: “Uau, isso é incrível. Não achei que seria tão eficaz assim”. Ou talvez fosse algo como: “Continuamos tentando ter essa reunião pessoal em uma videochamada, e acontece que há 14 pessoas nela, e só 2 estão conversando. Talvez seja um e-mail”. Temos que repensar todas as maneiras, não apenas o trabalho que estamos fazendo, mas nossa maneira de trabalhar.
So now I'm starting to hear a lot of nostalgia around the way it used to be. There are things we aren't doing now that don't matter. Maybe we don't need to go back for five levels of approval. Maybe we don't need to go back and do that annual performance review. Maybe we don't need to do a whole bunch of things that were part of the way we do business that just aren't making a difference. You know what? The way we used to do it not only is not the way of the future, but we're discovering so many wonderful things right now. Let's not lose it. We want to create a new organization, new workforce, that's excited about taking all of the things that we've learned using that muscle, going forward.
Estou começando a perceber muita nostalgia da maneira que costumava ser. Há coisas que não fazemos agora que não importam. Talvez não precisemos voltar a cinco níveis de aprovação. Talvez não precisemos voltar a fazer avaliações anuais de desempenho. Talvez não precisemos fazer um monte de coisas que faziam parte de nosso modo de fazer negócios e que simplesmente não fazem diferença. Sabe de uma coisa? Além de nossa maneira antiga de fazer não ser a maneira do futuro, estamos descobrindo muitas coisas maravilhosas agora. Não vamos perder isso. Queremos criar uma nova organização, uma força de trabalho, animada em levar adiante tudo o que aprendemos, usando esse vigor.
One of the most important things that we can do is realize the things that we aren't doing now. The stuff that we've stopped doing and not go back and do it again. What if we don't go back? What if we go forward and rethink the way we work?
Uma das coisas mais importantes que podemos fazer é perceber o que não estamos fazendo agora, as coisas que paramos de fazer, e não voltar a fazê-las novamente. E se não voltarmos? E se seguirmos em frente e repensarmos nossa maneira de trabalhar?
Thank you.
Obrigada.