I've spent the last couple of years traveling around the world giving talks to big corporations and little bitty start-ups and lots of leadership teams and women's groups, and what I've been talking to people about, I've been trying really hard to convince people that we can change the way we work.
Passei os últimos anos a viajar pelo mundo fazendo palestras em grandes empresas e minúsculas “start-ups” a muitas equipas de liderança e a grupos de mulheres e aquilo de que tenho falado às pessoas, que me tenho esforçado para convencer as pessoas é que podemos mudar a forma como trabalhamos.
But every time I do a talk, somebody comes backstage or follows me offstage and says, "You know, I'm so inspired by what you say. It's so great, it makes so much sense. But we can't." "We can't because we're regulated." "We can't because our CFO says we can't do it." "We can't because we're in Europe." “We can’t because we’re a service industry.” "We can't because we're a nonprofit." And then last year came the pandemic. And the pandemic changed everything all over the world.
Mas sempre que falo, alguém vem ter comigo e diz: “Sabe, fiquei muito inspirado com o que disse. “É excelente, faz todo o sentido. “Mas não podemos.” “Não podemos, porque temos regras.” “Não podemos porque o nosso chefe diz que não podemos.” “Não dá porque estamos na Europa.” “Não dá porque prestamos serviços.” “Não dá porque somos sem fins lucrativos.” E depois, no ano passado, chegou a pandemia. E a pandemia mudou tudo no mundo inteiro.
Service people started realizing that they had to suit up and wear masks and take temperatures and wash their hands. We had to start standing six feet apart in lines. We started working from home. We started working virtually. And we started learning all kinds of things because we had to. All that muscle around innovation and flexibility and creativity that we didn't think we had, we had all along. And we now have realized that we can.
As pessoas de serviços perceberam que tinham de usar uma bata e máscaras, medir a temperatura e lavar as mãos. Tivemos de começar a distanciarmo-nos dois metros, nas filas. Começámos a trabalhar em casa. Começámos a trabalhar virtualmente. E começámos a aprender imensas coisas porque fomos obrigados. Todo aquele músculo sobre inovação, flexibilidade e criatividade que pensávamos que não tínhamos, tínhamos desde sempre. E agora percebemos que, afinal, podemos.
So what have we learned? I mean, what did we learn right away? First of all, we learned we're not family. The family is the toddler walking around behind you in the Zoom call with the pet. The family is somebody needing their diaper changed. The family is making sure you're taking care of your mom. That's your family. This is your team. And we've also learned that that separation between family and work has become this balancing act. And that when we used to say, "Well, this is my work home and this is my family home, and those are two completely different things," for many of us, it's exactly the same thing. You're no longer at home and at work. For many of us, work is at home and the home is -- and it's confusing, and it's creating a whole different level of complexity and coordination so that we understand that it's easier actually to work when we can separate the work that we do as a team from the work that we do in our family.
Então o que aprendemos? O que é que aprendemos de imediato? Primeiro que tudo, aprendemos que não somos uma família. A família é o bebé que anda atrás de nós, no Zoom com o animal de estimação. A família é alguém que precisa da fralda mudada. A família é ter a certeza que cuidam da vossa mãe. Essa é a vossa família. Esta é a vossa equipa. E também aprendemos que a separação entre família e trabalho tornou-se neste ato de equilíbrio. E que, quando costumávamos dizer: “Este é o meu local de trabalho e esta é a minha casa de família, “e são duas coisas totalmente diferentes”, para muitos de nós, passou a ser exatamente a mesma coisa. Deixámos de estar em casa ou no trabalho. Para muitos de nós, o trabalho é em casa e a casa é... e é confuso e está a criar um nível muito diferente de complexidade e coordenação de modo que percebemos que é mais fácil trabalhar quando podemos separar o trabalho que fazemos como equipa do trabalho que fazemos na nossa família.
Furthermore, in order to be able to do all that, we have to recognize that we're all adults. And here's the deal about adults. Adults have responsibilities, adults have obligations. Adults have things that they have to commit to. And do you know that every single person that works for you, from the shop floor to the executive suite, is a grown-up? But we have been operating as if they aren't. We operate as if only the smart adults are the people who are at the C Suite. And as we move through the organization, everybody sort of gets a little dumbed down and the rules get a lot stricter and we have to have more control. And the truth is, everybody's a grown-up, we can see it now. Everybody has all of these things to figure out and coordinate. And so now we're expecting from people adult behavior. We're now focusing on the results that matter, not the work. And the way we track it now is we don't walk by and see who's working. We pay attention to what people are doing. And I think that that's always been the best metric.
Além do mais, para podermos fazer tudo isso, temos de reconhecer que somos todos adultos. E aqui está a situação com os adultos. Os adultos têm responsabilidades, os adultos têm obrigações. Os adultos têm coisas com que têm compromissos. E será que vocês sabem que cada pessoa que trabalha para vocês, do armazém à suite dos executivos, é um adulto? Mas temos funcionado como se não fossem. Funcionamos como se os adultos espertos fossem apenas as pessoas da direção. E, à medida que descemos pela organização, parece que todos vão ficando mais burros e as regras ficam mais rígidas e temos de ter mais controlo. A verdade é que todos são adultos. agora vemos isso. Todos têm as coisas necessárias para resolver e coordenar. Agora esperamos que as pessoas tenham um comportamento de adultos. Agora concentramo-nos nos resultados que interessam, não no trabalho. E a forma como controlamos isso não é a andar a passear a ver quem está a trabalhar. Damos atenção ao que as pessoas estão a fazer. E eu penso que esta foi sempre a melhor unidade de medida.
And you know what? For the first time in my life, the concept of best practices is out the window. And you know what? We don't care what Google's doing because we're not Google. We don't care what some other company is doing. Nobody's doing it best. We're all figuring it out as we go along and we're figuring it out for our organizations in our teams at this time. So in order for people to deliver the right results, in order for people's hard work to matter, it has to be in the context of what success looks like for your organization.
E sabem uma coisa? Pela primeira vez na minha vida, o conceito de melhores práticas foi posto de lado. E sabem uma coisa? Não nos preocupamos com a Google, porque não somos a Google. Não nos preocupamos com o que faz outra empresa. Ninguém está a fazer o melhor. Estamos todos a perceber à medida que vamos avançando e estamos a perceber isso nas nossas organizações nas nossas equipas, neste momento. Por isso, para as pessoas apresentarem os resultados pretendidos, para que o trabalho das pessoas seja importante, tem de ser no contexto de como o sucesso se parece para a vossa organização.
So if we start to think about context, it's really important that we think about how we teach that. If we can teach everybody in the company how to read a profit and loss statement, if we can teach them what the different teams do, and what they're setting out to accomplish, then people within their own small teams, and within themselves, can figure out what excellence looks like for them. And so then we can start operating relatively independently as a whole organization because we're all moving in the same direction, trying to do the same thing.
Então se começarmos a pensar em contexto, é realmente importante que pensemos em como ensinar isso. Se conseguirmos ensinar toda a gente na empresa como ler um mapa de lucros e perdas, se lhes pudermos ensinar o que as diversas equipas fazem, e o que estão a delimitar para realizar, então as pessoas dentro das suas equipas, e dentro delas mesmas, podem perceber o que significa a excelência para elas. Depois podemos começar a funcionar de forma relativamente independente como uma só organização porque estamos todos a avançar na mesma direção, tentando fazer a mesma coisa.
And there's a really critically important part of making that work, and that's communication. And everything about communication has changed. We tend to think that communication is this waterfall from the top to the bottom. The executives would tell somebody and the next level would tell somebody and we'd go all the way down to the shop floor and everybody would understand what's going on. Well, it may not have worked that well then, but it certainly doesn't work that well now. So now we have to recognize it's a different heartbeat. What has it been before and what should it be now? How do we make sure that the messages are clear and consistent? Because that's how people operate. That's how those adults who get the freedom and the responsibility to produce great results operate best is when they understand what they need to know in order to make the best decisions. So that communication, that skill around being a great communicator is something that each of us needs to get better at.
E há uma parte muito importante para pôr isto a funcionar, que são as comunicações. E tudo sobre comunicação mudou. Temos tendência a pensar que as comunicações são uma cascata do topo até abaixo. Os executivos dizem a alguém e o nível seguinte diz a alguém, e vamos para baixo até ao armazém e toda a gente perceberá o que se está a passar. Pode não ter funcionado muito bem nessa altura, mas certamente não funciona bem agora. Agora temos de reconhecer que é um palpitar diferente. Como era anteriormente e como deve ser agora? Como garantimos que as mensagens são claras e consistentes? Porque é assim que as pessoas funcionam. É assim que os adultos que ganharam a liberdade e a responsabilidade de produzir bons resultados funcionam melhor: é quando compreendem o que precisam de saber, a fim de tomar as melhores decisões. Por isso, essa comunicação, essa perícia de ser um bom comunicador é uma coisa que cada um de nós precisa de melhorar.
One of the things we have to do is think about what the right discipline is for that. If you used to communicate to your team by walking by and asking how they're doing or if they had heard something, you're going to have to schedule that now, it's going to have to have discipline. We've got to check in with the people on the shop floor to make sure they're hearing what they need to hear because it's not going to automatically happen.
Uma das coisas que temos de saber é pensar qual a melhor disciplina para isso. Se costumavam comunicar com a vossa equipa passando por lá e perguntando como se estão a sair ou se tinham ouvido algo vocês vão ter que programar isso agora, vai ter que ter disciplina Temos de verificar com as pessoas no rés-do-chão para saber se eles ouviram o que precisam de ouvir porque não vai acontecer automaticamente.
One of the ideas I have is just jot down at the end of every day a sentence of what worked and what didn't work. And you don't have to look at it for a month. But when you look back, over a month, you want to look for, "Wow, that was surprising. I didn’t really think that would be as effective as it is.” Or maybe it would be, like, "We keep trying to have this in-person meeting in Zoom, and it turns out that there's 14 people on the call and only two of them are talking. Maybe it's an email." So we have to rethink all of the ways, not just the work we're doing, but the ways we're doing it.
Uma das ideias que tenho é apenas anotar no fim de cada dia uma frase sobre o que resultou e o que não resultou. E não precisam de vê-la durante um mês. Mas quando a virem, ao fim de um mês, vão querer procurar: “Uau, isso foi espantoso. “Não pensei mesmo que viesse a ser tão eficaz como é.” Ou então seria do tipo “Nós continuamos a tentar fazer esta reunião Zoom pessoalmente, “e acontece que há 14 pessoas na chamada “mas só duas estão a falar. “Talvez seja um email.” Então temos de repensar todas as formas, não só o trabalho que estamos a fazer mas as formas como fazemos.
So now I'm starting to hear a lot of nostalgia around the way it used to be. There are things we aren't doing now that don't matter. Maybe we don't need to go back for five levels of approval. Maybe we don't need to go back and do that annual performance review. Maybe we don't need to do a whole bunch of things that were part of the way we do business that just aren't making a difference. You know what? The way we used to do it not only is not the way of the future, but we're discovering so many wonderful things right now. Let's not lose it. We want to create a new organization, new workforce, that's excited about taking all of the things that we've learned using that muscle, going forward.
Então agora estou a começar a ouvir muita nostalgia sobre a forma como costumava ser. Há coisas que não estamos a fazer agora que não são importantes. Talvez não precisemos de voltar a cinco níveis de aprovação. Talvez não precisemos de voltar e fazer a revisão anual de desempenho. Talvez não precisemos de fazer imensas coisas que faziam parte da forma como fazíamos negócio que não estão a fazer diferença. Sabem uma coisa? A forma como fazíamos, não só não é a forma do futuro, mas estamos a descobrir tantas coisas maravilhosas neste momento. Não deixemos que isso se perca. Nós queremos criar uma nova organização, novos trabalhadores que estejam entusiasmados em pegar em tudo o que aprendemos usando aquele músculo, avançando.
One of the most important things that we can do is realize the things that we aren't doing now. The stuff that we've stopped doing and not go back and do it again. What if we don't go back? What if we go forward and rethink the way we work?
Uma das coisas mais importantes que podemos fazer é apercebermo-nos das coisas que não estamos a fazer agora. As coisas que deixámos de fazer e não voltar atrás e fazer novamente. E se não voltarmos atrás? E se avançarmos e repensarmos a forma como trabalhamos?
Thank you.
Obrigada.