I've spent the last couple of years traveling around the world giving talks to big corporations and little bitty start-ups and lots of leadership teams and women's groups, and what I've been talking to people about, I've been trying really hard to convince people that we can change the way we work.
저는 지난 몇 년간 세계 곳곳을 다녔습니다. 큰 대기업부터 작은 스타트 업까지, 그리고 많은 리더십 팀과 여성 그룹에 속한 사람들에게 우리가 일하는 방식을 바꿀 수 있다고 열심히 설득해 왔습니다. 강연할 때마다 몇몇 사람들이 무대 뒤로 찾아와 이렇게 말하더군요.
But every time I do a talk, somebody comes backstage or follows me offstage and says, "You know, I'm so inspired by what you say. It's so great, it makes so much sense. But we can't." "We can't because we're regulated." "We can't because our CFO says we can't do it." "We can't because we're in Europe." “We can’t because we’re a service industry.” "We can't because we're a nonprofit." And then last year came the pandemic. And the pandemic changed everything all over the world.
“강연을 듣고 많은 영감을 받았고, 정말 맞는 말씀이에요. 하지만 우리는 그렇게 못 해요.” “우리는 규제 때문에 못 해요” “우리 회사 재무 책임자가 안 된다고 했어요.” “우리는 유럽에 있어서 못 해요.” “우리는 서비스 업계라 못 해요.” “우리는 비영리 기업이라서 못 해요.” 그리고 작년에 팬데믹이 찾아왔죠. 그리고 이 팬데믹은 세상 모든 것을 변화시켰어요.
Service people started realizing that they had to suit up and wear masks and take temperatures and wash their hands. We had to start standing six feet apart in lines. We started working from home. We started working virtually. And we started learning all kinds of things because we had to. All that muscle around innovation and flexibility and creativity that we didn't think we had, we had all along. And we now have realized that we can.
서비스업에 종사하는 사람들은 장비와 마스크를 갖추고 체온을 재고 손을 씻어야 합니다. 줄을 설 때도 2미터 거리두기를 해야 했죠. 우리는 재택근무를 하고, 가상 공간에서 일하기 시작했죠. 이 모든 걸 새로 배우기 시작했어요. 반드시 그래야 하니까요. 우리에겐 없다고 생각했던 혁신, 유연성, 창의력의 근본 체력은 사실 줄곧 우리에게 있었어요. 할 수 있다는 걸 이제서야 깨달았을 뿐이죠.
So what have we learned? I mean, what did we learn right away? First of all, we learned we're not family. The family is the toddler walking around behind you in the Zoom call with the pet. The family is somebody needing their diaper changed. The family is making sure you're taking care of your mom. That's your family. This is your team. And we've also learned that that separation between family and work has become this balancing act. And that when we used to say, "Well, this is my work home and this is my family home, and those are two completely different things," for many of us, it's exactly the same thing. You're no longer at home and at work. For many of us, work is at home and the home is -- and it's confusing, and it's creating a whole different level of complexity and coordination so that we understand that it's easier actually to work when we can separate the work that we do as a team from the work that we do in our family.
그래서 우린 무엇을 배웠나요? 제 말은, 그 과정에서 당장 배운 게 뭔가요? 첫 번째로 알게 된 건 우리는 가족이 아니란 거예요. 화상회의 중 뒤에서 돌아다니고 있는 아이와 반려동물이 가족이죠. 기저귀를 갈아줘야 할 사람이 가족이에요. 어머니를 잘 부양하고 있는지 챙기는 사람이 가족입니다. 그들이 당신의 가족이죠. 반면에 우리는 팀이에요. 우리는 가족과 일을 구분 짓는 것이 균형 잡힌 행동이라는 것도 배웠습니다. 우리는 늘 이렇게 말했어요. “여긴 내가 재택근무를 하는 집이고 이곳은 가족과 보내는 집이야. 이 두 공간은 전혀 다른 곳이지.” 그렇지만 많은 이들에겐 완전 같은 곳이에요. 집도 아니고, 직장도 아닌 상태죠. 직장이 집이고, 또 집이 직장인... 혼란스러운 부분이죠. 완전히 다른 차원의 복잡성과 조정의 상황이 만들어지고 있어요. 실제로 일하는 것이 더 쉽다는 것을 이해하려면 팀원으로 할 일과 가족으로 할 일을 분리할 수 있어야 합니다.
Furthermore, in order to be able to do all that, we have to recognize that we're all adults. And here's the deal about adults. Adults have responsibilities, adults have obligations. Adults have things that they have to commit to. And do you know that every single person that works for you, from the shop floor to the executive suite, is a grown-up? But we have been operating as if they aren't. We operate as if only the smart adults are the people who are at the C Suite. And as we move through the organization, everybody sort of gets a little dumbed down and the rules get a lot stricter and we have to have more control. And the truth is, everybody's a grown-up, we can see it now. Everybody has all of these things to figure out and coordinate. And so now we're expecting from people adult behavior. We're now focusing on the results that matter, not the work. And the way we track it now is we don't walk by and see who's working. We pay attention to what people are doing. And I think that that's always been the best metric.
더 나아가 이 모든 것을 할 수 있으려면 우리는 모두 성인이라는 것을 인정해야 합니다. 성인이란 많은 것을 의미합니다. 성인은 책임을 지고 의무를 다합니다. 성인은 지켜야 할 약속들이 있죠. 작업 현장에서 임원실에 이르기까지 당신을 위해 일하는 모든 사람이 다 큰 어른이라는 걸 알아야 하죠. 하지만 그렇지 않은 것처럼 운영하고 있습니다. 최고 경영진만을 똑똑한 어른이라 여기며 운영하고 있죠. 조직에서 일할수록 모든 사람들은 좀 단순해지고, 규칙은 훨씬 더 엄격해지고 더욱 통제권을 가지려고 합니다. 사실은 모두가 다 큰 어른이라는 걸 이제 바로 볼 수 있게 되었죠. 모든 사람들은 충분히 파악하고 조정할 수 있어요. 그렇기에 이제 사람들에게 어른스런 행동을 기대합니다. 이제 업무가 아닌 중요한 결과에 초점을 맞춥니다. 관리하는 방식도 누가 일하고 있는지 돌아다니며 확인하는 게 아니라 사람들이 어떤 일을 하고 있는지에 주의를 기울입니다. 저는 이것이 항상 최고의 척도라고 생각합니다.
And you know what? For the first time in my life, the concept of best practices is out the window. And you know what? We don't care what Google's doing because we're not Google. We don't care what some other company is doing. Nobody's doing it best. We're all figuring it out as we go along and we're figuring it out for our organizations in our teams at this time. So in order for people to deliver the right results, in order for people's hard work to matter, it has to be in the context of what success looks like for your organization.
그리고 아시나요? 제 생애 처음으로 모범 사례의 개념이 사라졌어요. 왜 인줄 아시나요? 구글이 어떻게 하든 상관 없어요. 우리는 구글이 아니니까요. 다른 회사가 무엇을 하는지 중요하지 않습니다. 아무도 최고로 하지는 못해요. 우리는 일을 할 때 상황 파악을 하죠. 우리 팀과 조직의 현재 상황이 어떤지 파악합니다. 그렇기에 올바른 결과를 가져오고 사람들의 노력이 의미 있으려면, 조직이 거둘 수 있는 성과의 맥락 안에 있어야 합니다. 이러한 맥락을 생각하기에 앞서
So if we start to think about context, it's really important that we think about how we teach that. If we can teach everybody in the company how to read a profit and loss statement, if we can teach them what the different teams do, and what they're setting out to accomplish, then people within their own small teams, and within themselves, can figure out what excellence looks like for them. And so then we can start operating relatively independently as a whole organization because we're all moving in the same direction, trying to do the same thing.
사람들에게 이를 어떻게 가르칠가를 생각하는 것이 매우 중요합니다. 회사 직원들에게 손익 계산서를 읽는 방법을 가르치고 다른 팀은 어떤 일을 하는지, 어떤 목표를 세웠는지 알려 준다면 소규모 팀에 속한 사람들과 그리고 자기 스스로도 자신들의 어떤 점이 탁월한지 알아낼 수 있습니다. 그런 다음에 하나의 조직으로서 독립적인 운영을 시작할 수 있죠. 왜냐면 우리는 전체가 한 방향으로 움직이고 같은 일을 하려고 하기 때문입니다.
And there's a really critically important part of making that work, and that's communication. And everything about communication has changed. We tend to think that communication is this waterfall from the top to the bottom. The executives would tell somebody and the next level would tell somebody and we'd go all the way down to the shop floor and everybody would understand what's going on. Well, it may not have worked that well then, but it certainly doesn't work that well now. So now we have to recognize it's a different heartbeat. What has it been before and what should it be now? How do we make sure that the messages are clear and consistent? Because that's how people operate. That's how those adults who get the freedom and the responsibility to produce great results operate best is when they understand what they need to know in order to make the best decisions. So that communication, that skill around being a great communicator is something that each of us needs to get better at.
그리고 그때 가장 중요한 부분이 바로 소통입니다. 소통에 관한 모든 것이 바뀌었죠. 우리는 소통이 위에서 아래로 떨어지는 폭포라고 생각하는 경향이 있습니다. 경영진이 누군가에게 말하면, 다음 단계에서 또 누군가에게 전달하고 이런 식으로 작업 현장까지 내려가야 모두가 내용 파악을 하게 될 겁니다. 글쎄요, 이 방식이 전에도 잘 작동하지 않았지만 지금은 확실히 잘 작동하지 않습니다. 이제는 심장 박동이 달라졌다는 걸 인정해야만 해요. 예전에는 어땠었고, 지금은 어떻게 해야 하는가? 어떻게 하면 메시지가 명확하고 일관성이 있을까? 이것이 바로 사람들의 운영 방식입니다. 그것이 바로 자유와 책임을 가진 성인들이 훌륭한 결과를 내는 방식이며 그들이 최선의 결정을 내기위해서 알아야 할 것들을 이해했을 때 제일 잘 운영됩니다. 따라서 그러한 소통, 훌륭하게 소통하기 위한 기술은 우리 각자가 더 노력해야 한다는 것입니다.
One of the things we have to do is think about what the right discipline is for that. If you used to communicate to your team by walking by and asking how they're doing or if they had heard something, you're going to have to schedule that now, it's going to have to have discipline. We've got to check in with the people on the shop floor to make sure they're hearing what they need to hear because it's not going to automatically happen.
우리가 해야 할 일 중 하나는 올바른 규칙이 무엇인지 생각하는 것입니다. 예전에는 팀과 소통할 때는 그냥 지나가면서 어떻게 하고 있는지, 특별한 소식이 있는지 물어봤다면 이제는 일정을 잡아야 하고 소통을 위한 규율이 있어야 해요. 현장에서 일하는 사람들과 직접 만나면서 정보가 제대로 전달되는지 확인해야 합니다. 왜냐면 소통은 저절로 일어나지 않기 때문이죠.
One of the ideas I have is just jot down at the end of every day a sentence of what worked and what didn't work. And you don't have to look at it for a month. But when you look back, over a month, you want to look for, "Wow, that was surprising. I didn’t really think that would be as effective as it is.” Or maybe it would be, like, "We keep trying to have this in-person meeting in Zoom, and it turns out that there's 14 people on the call and only two of them are talking. Maybe it's an email." So we have to rethink all of the ways, not just the work we're doing, but the ways we're doing it.
제 아이디어 중 하나는 한 일과 해야 할 일을 일과 후에 간단히 기록하는 거예요. 한 달 동안은 다시 볼 필요도 없어요. 하지만 한 달이 넘어 다시 보면 이런 발견을 할지도 모르죠 “와우, 놀랍군요. 이렇게 효과가 있을 줄 몰랐어요.” 아니면 이럴지도 모르죠. “Zoom에서 화상회의를 진행하려고 하는데 접속자가 14 명인데 그중 2 명만 얘기하고 있어요. 그냥 이메일로 할 걸 그랬어요.” 그래서 모든 걸 다시 생각해봐야 합니다. 우리가 하는 일뿐만 아니라 일하는 방식까지도요.
So now I'm starting to hear a lot of nostalgia around the way it used to be. There are things we aren't doing now that don't matter. Maybe we don't need to go back for five levels of approval. Maybe we don't need to go back and do that annual performance review. Maybe we don't need to do a whole bunch of things that were part of the way we do business that just aren't making a difference. You know what? The way we used to do it not only is not the way of the future, but we're discovering so many wonderful things right now. Let's not lose it. We want to create a new organization, new workforce, that's excited about taking all of the things that we've learned using that muscle, going forward.
예전 방식이 그립다는 얘기를 들을 때도 있습니다. 뭔가 지금은 안 한다는 게 있다면 그건 중요한 게 아니에요. 다섯 단계로 결재 받던 때로 돌아갈 필요는 없을 겁니다. 연말 평가를 받던 때로 돌아갈 필요도 없겠죠. 그 수많은 일들을 다시 할 필요가 없을 겁니다. 단지 사업 방식의 일부일 뿐 아무것도 변화시키지 못했던 일들이요. 혹시 아시나요? 우리가 예전에 했던 방식은 미래의 방식도 아닐뿐더러 지금 많은 놀라운 것들을 발견하고 있습니다. 그걸 잃지 맙시다. 우리는 새로운 조직, 새로운 역량을 만들길 원해요. 우리가 배운 것들을 활용하는 데에 완전히 들떠있습니다. 그것을 근본 체력으로 해서 앞으로 나아가고 있어요.
One of the most important things that we can do is realize the things that we aren't doing now. The stuff that we've stopped doing and not go back and do it again. What if we don't go back? What if we go forward and rethink the way we work?
우리가 할 수 있는 가장 중요한 일 중 하나는 지금은 안 하는 일들이 뭔지 깨닫는 것입니다. 지금은 하지 않는 일들. 예전처럼 돌아가도 다시 안 할 일들이요. 돌아가지 않는다면 어떨까요? 이대로 진행되고 일하는 방식을 재고한다면요?
Thank you.
고맙습니다.