I've spent the last couple of years traveling around the world giving talks to big corporations and little bitty start-ups and lots of leadership teams and women's groups, and what I've been talking to people about, I've been trying really hard to convince people that we can change the way we work.
Ho passato gli ultimi due anni a viaggiare per il mondo tenendo conferenze per grandi aziende e piccole start-up e per un sacco di team di dirigenti e gruppi di donne, e quello di cui ho parlato alla gente, ho cercato davvero di convincere le persone che possiamo cambiare il modo di lavorare.
But every time I do a talk, somebody comes backstage or follows me offstage and says, "You know, I'm so inspired by what you say. It's so great, it makes so much sense. But we can't." "We can't because we're regulated." "We can't because our CFO says we can't do it." "We can't because we're in Europe." “We can’t because we’re a service industry.” "We can't because we're a nonprofit." And then last year came the pandemic. And the pandemic changed everything all over the world.
Ma quando tengo un discorso, qualcuno viene dietro le quinte o mi segue e dice: “Sai, sono così ispirato da quello che dici. È così bello, ha così tanto senso. Ma non possiamo.” “Non possiamo perché siamo regolamentati.” “Perché il nostro CFO dice che non possiamo farlo.” “Perché siamo in Europa.” “Perché siamo un’azienda di servizi” “Non possiamo perché siamo una no-profit.” Poi l’anno scorso è arrivata la pandemia. E la pandemia ha cambiato tutto in tutto il mondo.
Service people started realizing that they had to suit up and wear masks and take temperatures and wash their hands. We had to start standing six feet apart in lines. We started working from home. We started working virtually. And we started learning all kinds of things because we had to. All that muscle around innovation and flexibility and creativity that we didn't think we had, we had all along. And we now have realized that we can.
Aziende di servizi hanno iniziato a capire di doversi vestire e indossare mascherine e misurare la temperatura e lavarsi le mani. Dovevamo stare in piedi in fila a due metri di distanza. Abbiamo iniziato a lavorare da casa. Abbiamo iniziato a lavorare virtualmente. E abbiamo iniziato a imparare qualunque cosa perché dovevamo farlo. Tutte quelle capacità di innovazione, la flessibilità e la creatività che non pensavamo di avere, le avevamo sempre avute. E ora abbiamo capito che possiamo.
So what have we learned? I mean, what did we learn right away? First of all, we learned we're not family. The family is the toddler walking around behind you in the Zoom call with the pet. The family is somebody needing their diaper changed. The family is making sure you're taking care of your mom. That's your family. This is your team. And we've also learned that that separation between family and work has become this balancing act. And that when we used to say, "Well, this is my work home and this is my family home, and those are two completely different things," for many of us, it's exactly the same thing. You're no longer at home and at work. For many of us, work is at home and the home is -- and it's confusing, and it's creating a whole different level of complexity and coordination so that we understand that it's easier actually to work when we can separate the work that we do as a team from the work that we do in our family.
Cosa abbiamo imparato? Voglio dire, cosa abbiamo imparato subito? Innanzitutto, che non siamo una famiglia. La famiglia è il bambino che cammina dietro di te durante una call Zoom con il cane. La famiglia è qualcuno che ha bisogno di un cambio di pannolino. La famiglia è assicurarsi che tu ti prenda cura di tua madre. Questa è la tua famiglia. Questo è il tuo team. E abbiamo anche imparato che quella separazione tra famiglia e lavoro è diventata un atto di bilanciamento. E che quando dicevamo, “Qui è dove lavoro, e qui è dove c’è la mia famiglia, e sono due cose completamente diverse”, per molti di noi, è esattamente la stessa cosa Non sei più a casa o al lavoro. Per molti di noi, il lavoro è a casa e la casa è -- e questo ci confonde, e sta creando un livello molto diverso di complessità e coordinazione per capire che in realtà è più facile lavorare quando possiamo separare il lavoro che facciamo come team dal lavoro che facciamo in famiglia.
Furthermore, in order to be able to do all that, we have to recognize that we're all adults. And here's the deal about adults. Adults have responsibilities, adults have obligations. Adults have things that they have to commit to. And do you know that every single person that works for you, from the shop floor to the executive suite, is a grown-up? But we have been operating as if they aren't. We operate as if only the smart adults are the people who are at the C Suite. And as we move through the organization, everybody sort of gets a little dumbed down and the rules get a lot stricter and we have to have more control. And the truth is, everybody's a grown-up, we can see it now. Everybody has all of these things to figure out and coordinate. And so now we're expecting from people adult behavior. We're now focusing on the results that matter, not the work. And the way we track it now is we don't walk by and see who's working. We pay attention to what people are doing. And I think that that's always been the best metric.
Inoltre, per essere in grado di fare tutto questo dobbiamo accettare di essere tutti degli adulti. Ed ecco il problema degli adulti. Gli adulti hanno responsabilità, hanno obblighi. Gli adulti hanno impegni da prendere. E sai che ogni singola persona che lavora per te, dall’operaio al dirigente, è un adulto? Ma abbiamo agito come se non lo fossero. Lavoriamo come se i soli adulti intelligenti fossero dirigenti. E scendendo nell’organizzazione, tutti diventano un po’ più stupidi e le regole molto più severe e serve più controllo. La verità è che tutti sono adulti, adesso lo vediamo. Tutti hanno cose da capire e coordinare. E così ora ci aspettiamo dalle persone un comportamento da adulti. Adesso ci concentriamo sui risultati che contano, non sul lavoro. Ora per monitorare non guardiamo chi sta lavorando. Prestiamo attenzione a quello che la gente sta facendo. E penso che questo sia sempre stato il miglior parametro.
And you know what? For the first time in my life, the concept of best practices is out the window. And you know what? We don't care what Google's doing because we're not Google. We don't care what some other company is doing. Nobody's doing it best. We're all figuring it out as we go along and we're figuring it out for our organizations in our teams at this time. So in order for people to deliver the right results, in order for people's hard work to matter, it has to be in the context of what success looks like for your organization.
E sapete cosa? Per la prima volta nella mia vita, il concetto di buona norma non mi interessa. E sapete cosa? Non ci interessa cosa fa Google, perché non siamo Google. Non ci interessa cosa fanno altre aziende. Nessuno lo fa nel modo migliore. Lo stiamo capendo tutti andando avanti e lo stiamo capendo per le nostre aziende nei nostri team, in questo momento. Quindi, per far sì che la gente fornisca i giusti risultati affinché il duro lavoro delle persone sia riconosciuto, deve avvenire nel contesto di ciò che significa successo per la vostra azienda.
So if we start to think about context, it's really important that we think about how we teach that. If we can teach everybody in the company how to read a profit and loss statement, if we can teach them what the different teams do, and what they're setting out to accomplish, then people within their own small teams, and within themselves, can figure out what excellence looks like for them. And so then we can start operating relatively independently as a whole organization because we're all moving in the same direction, trying to do the same thing.
Quindi, se iniziamo a pensare al contesto, è davvero importante pensare a come insegnarlo. Se possiamo insegnare a tutti in azienda come leggere un conto economico, se possiamo insegnare loro cosa fanno i diversi team, e cosa si prefiggono di realizzare, allora le persone all’interno dei loro piccoli team, e in loro stessi, possono capire cosa sia per loro l’eccellenza. E così possiamo iniziare a operare in modo relativamente indipendente, come un’intera organizzazione. Perché ci stiamo muovendo tutti nella stessa direzione, cercando di fare la stessa cosa.
And there's a really critically important part of making that work, and that's communication. And everything about communication has changed. We tend to think that communication is this waterfall from the top to the bottom. The executives would tell somebody and the next level would tell somebody and we'd go all the way down to the shop floor and everybody would understand what's going on. Well, it may not have worked that well then, but it certainly doesn't work that well now. So now we have to recognize it's a different heartbeat. What has it been before and what should it be now? How do we make sure that the messages are clear and consistent? Because that's how people operate. That's how those adults who get the freedom and the responsibility to produce great results operate best is when they understand what they need to know in order to make the best decisions. So that communication, that skill around being a great communicator is something that each of us needs to get better at.
E c’è una parte molto importante per far funzionare tutto questo, ed è la comunicazione. E tutto ciò che riguarda la comunicazione è cambiato. Siamo soliti pensare che la comunicazione sia questa cascata dall’alto verso il basso. I dirigenti lo dicono a qualcuno e chi sta sotto lo dice ad altri e si arriva fino all’operaio e tutti capiscono cosa sta succedendo. Beh, potrebbe non aver funzionato bene allora, ma certamente non funziona molto bene ora. Dobbiamo capire che ora si tratta di un ritmo diverso. Com’era prima e come dovrebbe essere ora? Come ci assicuriamo che i messaggi siano chiari e coerenti? Perché è così che le persone agiscono. È così che quegli adulti, che ottengono la libertà e la responsabilità di produrre grandi risultati, agiscono al meglio, quando capiscono cosa serve sapere per prendere decisioni migliori. Così, quella comunicazione, quell’abilità di essere un grande comunicatore, è qualcosa che ognuno di noi deve migliorare.
One of the things we have to do is think about what the right discipline is for that. If you used to communicate to your team by walking by and asking how they're doing or if they had heard something, you're going to have to schedule that now, it's going to have to have discipline. We've got to check in with the people on the shop floor to make sure they're hearing what they need to hear because it's not going to automatically happen.
Una cosa che dobbiamo fare è pensare a quale sia la giusta disciplina. Se eravate soliti comunicare alla vostra squadra camminando e chiedendo come stanno o se hanno sentito qualcosa, ora dovrete programmarlo, dovrete avere disciplina. Dobbiamo controllare con le persone in fabbrica per assicurarci che sentano quello che c’è da sentire perché non accadrà automaticamente.
One of the ideas I have is just jot down at the end of every day a sentence of what worked and what didn't work. And you don't have to look at it for a month. But when you look back, over a month, you want to look for, "Wow, that was surprising. I didn’t really think that would be as effective as it is.” Or maybe it would be, like, "We keep trying to have this in-person meeting in Zoom, and it turns out that there's 14 people on the call and only two of them are talking. Maybe it's an email." So we have to rethink all of the ways, not just the work we're doing, but the ways we're doing it.
Una delle idee che ho è quella di annotare alla fine di ogni giornata cosa ha funzionato e cosa invece no. Da non rileggere per un mese. Ma quando lo rileggi, nel giro di un mese, ti verrà da dire “Wow, è stato sorprendente. Non pensavo davvero che sarebbe stato così efficace.” O forse sarebbe tipo: “Continuiamo a programmare questo incontro di persona su Zoom, e poi si scopre che ci sono 14 persone nella chiamata e solo due parlano. Forse è una email.” Quindi dobbiamo ripensare tutti i modi, non solo il lavoro che stiamo facendo, ma i modi in cui lo facciamo.
So now I'm starting to hear a lot of nostalgia around the way it used to be. There are things we aren't doing now that don't matter. Maybe we don't need to go back for five levels of approval. Maybe we don't need to go back and do that annual performance review. Maybe we don't need to do a whole bunch of things that were part of the way we do business that just aren't making a difference. You know what? The way we used to do it not only is not the way of the future, but we're discovering so many wonderful things right now. Let's not lose it. We want to create a new organization, new workforce, that's excited about taking all of the things that we've learned using that muscle, going forward.
Adesso comincio ad avere molta nostalgia di come funzionava prima. Ci sono cose che non stiamo facendo ora che non contano. Forse non dobbiamo tornare a cinque livelli di approvazione. Forse non c’è bisogno di fare la revisione annuale delle prestazioni. Forse non s di fare serve fare un sacco di cose che erano parte del nostro modo di fare business che non stanno facendo la differenza. Sapete cosa? Il modo in cui lo facevamo prima non solo non è la via del futuro, ma stiamo scoprendo cose meravigliose proprio adesso. Non perdiamole. Vogliamo creare una nuova organizzazione, una nuova forza lavoro, che sia entusiasta di apprendere tutte le cose che abbiamo imparato usando quella forza, andando avanti.
One of the most important things that we can do is realize the things that we aren't doing now. The stuff that we've stopped doing and not go back and do it again. What if we don't go back? What if we go forward and rethink the way we work?
Una delle cose più importanti che possiamo fare è comprendere le cose che non stiamo facendo adesso. Le cose che abbiamo smesso di fare e non tornare a farle di nuovo. E se non tornassimo indietro? E se andassimo avanti e ripensassimo il modo di lavorare?
Thank you.
Grazie.