I've spent the last couple of years traveling around the world giving talks to big corporations and little bitty start-ups and lots of leadership teams and women's groups, and what I've been talking to people about, I've been trying really hard to convince people that we can change the way we work.
Pasé los últimos años viajando alrededor del mundo dando charlas a grandes corporaciones y pequeñas empresas emergentes y muchos equipos de liderazgo y grupos de mujeres, y lo que he hecho es que he estado intentando convencer a la gente de que podemos cambiar la forma de trabajar.
But every time I do a talk, somebody comes backstage or follows me offstage and says, "You know, I'm so inspired by what you say. It's so great, it makes so much sense. But we can't." "We can't because we're regulated." "We can't because our CFO says we can't do it." "We can't because we're in Europe." “We can’t because we’re a service industry.” "We can't because we're a nonprofit." And then last year came the pandemic. And the pandemic changed everything all over the world.
Pero cada vez que hablo, alguien viene detrás o me sigue fuera del escenario y me dice ”sabes, estoy tan inspirado por lo que dices. Es genial, tiene mucho sentido. Pero, no podemos”. “No podemos porque estamos regulados”. “No podemos, nuestro director financiero dice que no podemos hacerlo“. “No podemos porque estamos en Europa”. “No podemos porque somos una industria de servicios“. “No podemos porque somos una organización benéfica”. Y luego el año pasado llegó la pandemia. Y la pandemia cambió todo en todo el mundo.
Service people started realizing that they had to suit up and wear masks and take temperatures and wash their hands. We had to start standing six feet apart in lines. We started working from home. We started working virtually. And we started learning all kinds of things because we had to. All that muscle around innovation and flexibility and creativity that we didn't think we had, we had all along. And we now have realized that we can.
La gente de servicio comenzó a darse cuenta de que tenían que usar máscaras y tomar la temperatura y limpiar sus manos. Tuvimos que empezar a mantener distancia de seis pies en las filas. Empezamos a trabajar desde la casa. Empezamos a trabajar de forma virtual. Y empezamos a aprender todo porque tuvimos que hacerlo. Todo ese músculo en torno a la innovación y flexibilidad y creatividad que pensamos no tener que tuvimos todo el tiempo. Y nos dimos cuenta de que podemos.
So what have we learned? I mean, what did we learn right away? First of all, we learned we're not family. The family is the toddler walking around behind you in the Zoom call with the pet. The family is somebody needing their diaper changed. The family is making sure you're taking care of your mom. That's your family. This is your team. And we've also learned that that separation between family and work has become this balancing act. And that when we used to say, "Well, this is my work home and this is my family home, and those are two completely different things," for many of us, it's exactly the same thing. You're no longer at home and at work. For many of us, work is at home and the home is -- and it's confusing, and it's creating a whole different level of complexity and coordination so that we understand that it's easier actually to work when we can separate the work that we do as a team from the work that we do in our family.
Entonces, ¿qué aprendimos? Digo, ¿qué aprendimos rápidamente? Primero, que no somos familia. La familia es el niño que camina detrás de ti en la llamada de Zoom con la mascota. La familia es alguien que necesita que le cambien el pañal. La familia se asegura que estás cuidando a tu mamá. Esa es tu familia. Es tu equipo. También aprendimos que la separación entre la familia y el trabajo ha sido este acto de equilibrio. Y que cuando solíamos decir, “Bueno, este es mi trabajo en casa y esta es la casa de mi familia, y son dos cosas completamente diferentes,” para muchos de nosotros, es la misma cosa. Ya no estás en la casa y en el trabajo. Para muchos de nosotros, el trabajo es en casa y la casa es y eso confunde, y crea un nivel completamente diferente de complejidad y coordinación para que entendamos que en realidad es más fácil trabajar cuando podemos separar el trabajo que podemos hacer en equipo del trabajo que podemos hacer en nuestra familia.
Furthermore, in order to be able to do all that, we have to recognize that we're all adults. And here's the deal about adults. Adults have responsibilities, adults have obligations. Adults have things that they have to commit to. And do you know that every single person that works for you, from the shop floor to the executive suite, is a grown-up? But we have been operating as if they aren't. We operate as if only the smart adults are the people who are at the C Suite. And as we move through the organization, everybody sort of gets a little dumbed down and the rules get a lot stricter and we have to have more control. And the truth is, everybody's a grown-up, we can see it now. Everybody has all of these things to figure out and coordinate. And so now we're expecting from people adult behavior. We're now focusing on the results that matter, not the work. And the way we track it now is we don't walk by and see who's working. We pay attention to what people are doing. And I think that that's always been the best metric.
Además, para poder hacer todo eso, tenemos que reconocer que somos adultos. Y aquí está el trato sobre las adultos. Los adultos tienen responsabilidades, los adultos tiene obligaciones. Los adultos tienen cosas a las que comprometerse. ¿Y sabes que cada persona que trabaja para ti desde el piso de la tienda hasta la suite ejecutiva, es un adulto? Pero hemos estado operando como si no lo fueran. Parece como si los adultos inteligentes son las que están en la Suite C. Y a medida que avanzamos en la organización, todo el mundo se vuelve un poco tonto y las reglas se vuelven mucho más estrictas y debemos tener más control. Y la verdad es que todos somos adultos ahora lo podemos ver. Todo el mundo tiene todas estas cosas para averiguar y coordinar. Y ahora estamos esperando actitud de adultos. Nos estamos enfocando en los resultados que importan, no en el trabajo. Y la forma en la que lo checamos no checamos quién trabaja. Ponemos atención a lo que la gente hace. Y creo que eso ha sido la mejor métrica.
And you know what? For the first time in my life, the concept of best practices is out the window. And you know what? We don't care what Google's doing because we're not Google. We don't care what some other company is doing. Nobody's doing it best. We're all figuring it out as we go along and we're figuring it out for our organizations in our teams at this time. So in order for people to deliver the right results, in order for people's hard work to matter, it has to be in the context of what success looks like for your organization.
¿Y sabes qué? Por la primera vez en mi vida, el concepto de las mejores prácticas está afuera. ¿Y sabes qué? No nos importa lo que Google hace ya que no somos Google. No nos importa lo que hacen otras empresas. Nadie está dando su máximo. Todos lo estamos descubriendo a medida que avanzamos y lo estamos averiguando para nuestras organizaciones en nuestros equipos ahora. Entonces, para que la gente entregue los resultados correctos, para que el trabajo duro de las personas importe tiene que estar en el contexto de cómo se ve el éxito para su organización.
So if we start to think about context, it's really important that we think about how we teach that. If we can teach everybody in the company how to read a profit and loss statement, if we can teach them what the different teams do, and what they're setting out to accomplish, then people within their own small teams, and within themselves, can figure out what excellence looks like for them. And so then we can start operating relatively independently as a whole organization because we're all moving in the same direction, trying to do the same thing.
Si empezamos a pensar sobre el contexto, es muy importante que pensamos en cómo lo vamos a enseñar. Si podemos enseñar a todos en la empresa cómo leer un estado de pérdidas y ganancias, si podemos enseñarles lo que hacen los diferentes equipos, y lo que se proponen a cumplir, entonces las personas en sus propios equipos pequeños, y dentro de ellos, pueden averiguar qué excelencia les gustaría. Y entonces podemos empezar a operar relativamente independientes como una organización completa ya que nos movemos en la misma dirección, tratando de hacer lo mismo.
And there's a really critically important part of making that work, and that's communication. And everything about communication has changed. We tend to think that communication is this waterfall from the top to the bottom. The executives would tell somebody and the next level would tell somebody and we'd go all the way down to the shop floor and everybody would understand what's going on. Well, it may not have worked that well then, but it certainly doesn't work that well now. So now we have to recognize it's a different heartbeat. What has it been before and what should it be now? How do we make sure that the messages are clear and consistent? Because that's how people operate. That's how those adults who get the freedom and the responsibility to produce great results operate best is when they understand what they need to know in order to make the best decisions. So that communication, that skill around being a great communicator is something that each of us needs to get better at.
Y hay una parte muy importante para lograr el trabajo, y esa es la comunicación. Y todo sobre la comunicación ha cambiado. Tendemos a pensar que la comunicación es esta cascada de arriba para abajo. Los ejecutivos le dirían a alguien y el siguiente nivel le diría a alguien y bajaríamos todo el camino al piso de la tienda y todos entenderían lo que está pasando. Bueno, puede que no haya funcionado tan bien, pero ciertamente no funciona tan bien ahora. Entonces ahora tenemos que reconocer que es un latido diferente. ¿Cómo fue antes y cómo debería ser ahora? ¿Cómo nos aseguramos de que el mensaje esté claro y sea consistente? Porque así es como funciona la gente. Así es como esos adultos que consiguen la libertad y la responsabilidad de producir los grandes resultados funcionan mejor es cuando entienden lo que deben saber para tomar las mejores decisiones. Esa es la comunicación, esa habilidad de ser un gran comunicador es algo en lo que cada uno de nosotros necesita mejorar.
One of the things we have to do is think about what the right discipline is for that. If you used to communicate to your team by walking by and asking how they're doing or if they had heard something, you're going to have to schedule that now, it's going to have to have discipline. We've got to check in with the people on the shop floor to make sure they're hearing what they need to hear because it's not going to automatically happen.
Una de las cosas que debemos hacer es pensar cuál es la disciplina para eso. Si se comunicaban en tu equipo por pasar y preguntar cómo están o si han escuchado algo, tienen que hacer una cita ahora, tendrá que tener disciplina. Tenemos que registrarnos con la gente en el piso de la tienda para asegurarse de que estén escuchando lo que necesitan escuchar porque no pasará automáticamente.
One of the ideas I have is just jot down at the end of every day a sentence of what worked and what didn't work. And you don't have to look at it for a month. But when you look back, over a month, you want to look for, "Wow, that was surprising. I didn’t really think that would be as effective as it is.” Or maybe it would be, like, "We keep trying to have this in-person meeting in Zoom, and it turns out that there's 14 people on the call and only two of them are talking. Maybe it's an email." So we have to rethink all of the ways, not just the work we're doing, but the ways we're doing it.
Una de las ideas que tengo es solo anotar al final de cada día una frase de lo que funcionó y lo que no funcionó. Y no tienes que verlo por un mes. Pero si miras hacia atrás, más de un mes, quieres buscar, “Vaya, eso fue sorprendente. No pensé que sería tan efectivo como lo es“. O tal vez sería como “Seguimos intentando tener esta reunión en persona en Zoom, y resulta que 14 personas están en la llamada y solamente dos están hablando. Tal vez es un mail”. Entonces tenemos que repensar las formas, no solo el trabajo que hacemos sino las formas de hacerlo.
So now I'm starting to hear a lot of nostalgia around the way it used to be. There are things we aren't doing now that don't matter. Maybe we don't need to go back for five levels of approval. Maybe we don't need to go back and do that annual performance review. Maybe we don't need to do a whole bunch of things that were part of the way we do business that just aren't making a difference. You know what? The way we used to do it not only is not the way of the future, but we're discovering so many wonderful things right now. Let's not lose it. We want to create a new organization, new workforce, that's excited about taking all of the things that we've learned using that muscle, going forward.
Ahora estoy escuchando mucha nostalgia por la forma en que solía ser. Hay cosas que no estamos haciendo ahora que no importan. Tal vez no necesitemos volver para cinco niveles de aprobación. Tal vez no necesitemos volver y hacer esa revisión anual del desempeño. Tal vez no necesitemos hacer un montón de cosas que formaban parte de la forma en que hacemos negocios que simplemente no marcan la diferencia. ¿Sabes qué? La forma en que solíamos hacerlo no solo es el camino del futuro, pero estamos descubriendo muchas cosas maravillosas en este momento. No hay que perderlo. Queremos crear una nueva organización, fuerza de trabajo emocionada por tomar todas las cosas que hemos aprendido usando ese músculo, avanzando.
One of the most important things that we can do is realize the things that we aren't doing now. The stuff that we've stopped doing and not go back and do it again. What if we don't go back? What if we go forward and rethink the way we work?
Una de las cosas más importantes que podemos hacer es darnos cuenta de las cosas que no estamos haciendo. Las cosas que dejamos de hacer y no volvimos a hacer de nuevo. ¿Y si no volvemos a hacerlas? ¿Y si seguimos adelante y repensamos la forma en que trabajamos?
Thank you.
Gracias.