چەند ساڵانی داهاتوو کاتەکانمانم بە گەشت کردن بە وڵاتاندا بەسەر برد و قسەم بۆ دام و دەزگا گەورەکان و و زۆربەی سەرکردەکانی گروپی ئافرەتان، و قسەم لەگەڵ خەڵک سەبارەت بەوە کرد، و هەوڵی تەواوم بۆ ڕازی بوونی خەڵک دەدا کە دەتوانین ڕێگای کارکردنمان بگۆڕێ.
I've spent the last couple of years traveling around the world giving talks to big corporations and little bitty start-ups and lots of leadership teams and women's groups, and what I've been talking to people about, I've been trying really hard to convince people that we can change the way we work.
بەڵام هەموو کاتێک کە قسەم دەکرد، کەسێک کە بەنهێنی دێت یان، شوێنم دەکەوێت لە دەرەوە و دەیوت، ’دەزانی چی، ئەو قسانەی تۆ زۆر هەست جوڵێنەو بوو. ئەوە زۆر باشە، ئەو ڕێگایە زۆر بوونی هەیە. بەڵام ناتوانین.′ ’چونکە ئەوانە دەستمان بە سەردا دەگریت.′ ′ و ناتوانین لەبەرئەوەی بەرپرسی دارایی دەڵێت ناتوانین.′ ‘ چونکە ئێمە لە ئەورپاین.’ ′ ناتوانین چونکە ئێمە خزمەتی پیشەسازی دەکەین.′ ′ و لەبەرئەوەی ئێمە قازانجمان ناوێت.′ و پاشان ساڵی ڕابردوو ئەو پەتایە هات. و ئەو پەتایە هەموو شتی لە جیهاندا گۆڕی.
But every time I do a talk, somebody comes backstage or follows me offstage and says, "You know, I'm so inspired by what you say. It's so great, it makes so much sense. But we can't." "We can't because we're regulated." "We can't because our CFO says we can't do it." "We can't because we're in Europe." “We can’t because we’re a service industry.” "We can't because we're a nonprofit." And then last year came the pandemic. And the pandemic changed everything all over the world.
و خەڵکی زانیانن کە پێویستە دەمامک ببەستن و پلەی گەرمی وەربگرن و دەستەکانیان بشۆ. دەبوایە دەست بە بەردەوامی شەش بەش لە هێڵەکان بکەین. دەستمان بە کارکردن لە ماڵەوە کرد. و بەشێوەیەکی ڕاستەوخۆش. دەستمان بە فێرکردنی هەموو جۆرەکانی ئەو شتانە کرد چونکە پێویست بوو. و هەموو ماسولکەکان لە دەوری داهێنان و دروست کردن بوون دا بیرمان لێنەکردبەوە، ئێمە هەموومان بەدێژایی کات وا بووین. و ئێمە زانیمان کە دەتوانین.
Service people started realizing that they had to suit up and wear masks and take temperatures and wash their hands. We had to start standing six feet apart in lines. We started working from home. We started working virtually. And we started learning all kinds of things because we had to. All that muscle around innovation and flexibility and creativity that we didn't think we had, we had all along. And we now have realized that we can.
کەواتە چی فێر بووین؟ واتە، چی فێر بووین لەو کاتەدا؟ بەر لە هەموو شتێک، فێر بووین کە خێزان نیین. خێزانەکە کە منداڵەکە گاگۆڵە لە تەنیشتەوە دەکات و لە پەیوەندی زووم لەگەڵ ئاژەڵەکە دایە. خێزان کەسێکە کە پێویستی بە گۆڕینی پێداویستی منداڵەکە هەیە. خێزانەکە دڵنیایی دەکات کە تۆ چاودێری دایکت دەکات. ئەوە خێزانە. ئەوە تیمەکەتە. هەروەها فێریش بووین ئەوە جیاکردنەوەی نێوان خێزان و کارەکانە کە بە هاوسەنگی ڕۆڵیان دەگێڕا. پاشان ئێمە ڕاهاتبووین کە بڵێن، ئەوە کاری ماڵەوەمە و ئەوە کاری خێزانمە، و ئەوانە دوو شتی بە تەواوی جیاوازن،′ بۆ زۆربەمان، دەقاو دەق هەمان شتە. و چیتر تۆ لە ماڵەوە و لەسەر کار نیت. بۆ زۆربەمان، کار کردن لە ماڵەوە و -- ئەوە دوو دڵیە، و دروستکردنی ئاستی جیاوازی نێوان یەکسانی و ئاڵۆزی بۆیە لە ڕاستیدا زانیمان ئەوە بۆ کارکردن ئاسانترە لە کاتێکدا ئەو کارەی وەک تیمێک دەیکەین جیابکەینەوە و لەگەڵ خێزانەکانماندا ئەنجامی بدەین.
So what have we learned? I mean, what did we learn right away? First of all, we learned we're not family. The family is the toddler walking around behind you in the Zoom call with the pet. The family is somebody needing their diaper changed. The family is making sure you're taking care of your mom. That's your family. This is your team. And we've also learned that that separation between family and work has become this balancing act. And that when we used to say, "Well, this is my work home and this is my family home, and those are two completely different things," for many of us, it's exactly the same thing. You're no longer at home and at work. For many of us, work is at home and the home is -- and it's confusing, and it's creating a whole different level of complexity and coordination so that we understand that it's easier actually to work when we can separate the work that we do as a team from the work that we do in our family.
بێجگە لەوەش، بۆ ئەوەی بتوانین هەموو ئەوانە بکەین، دەبێت دان بەوەدا بنێن کە هەموومان گەورە بۆتین. و ئەمە ڕێکەوتنە لە نێوان گەورەکاندا. چونکە بەرپرسیارەتیان هەیە، و پێویستە پابەند بن. و گەورەکان شتیان هەیە کە پیان سپێردراوە. و دەزانی چی هەموو کەسێک کار بۆ تۆ دەکات، و هەر لە سەرەتاوە بۆ دەست و پێوەندی جێبەجێکار، ئایا گەورە بووە؟ بەڵام ئێمە وەک وان نیین کارمان کردووە. وەک ئەوەی تەنها کەسە زیرەکە گەورەکان لەگەڵ ئەو دەست و پێوەندە بن. و هەر کە لە ناو ڕێکخراوەکەدا گواستراینەوە، هەموو کەس ئەو جۆرەی بە ئاسانی بەدەست هێنا و یاساکان زۆر توند و تیژتر دەبن و دەبێت کۆنترۆڵی زیاترمان بۆیان هەبێت. و لە ڕاستیدا، هەموو کەس گەورە بووە، ئێستا دەتوانین بیبین. هەموو کەس هەموو ئەو شتانە دەزانن و هاوتان. و بۆیە ئێمە پێشبینی ڕەفتاری کەسە گەورەکان دەکەین. و ئێستاش ئەنجامەکەی گرینگە، نەک کارەکەی. ئەو ڕێگایەی کە ئێستا کاری پێ دەکەین ئێمە نارۆین و دەبینین کێ کاردەکات. و سەرنجدان بۆ ئەوەی کە خەڵک چی دەکات. و من وا بیردەکەمەوە کە ئەوە باشترین بێت.
Furthermore, in order to be able to do all that, we have to recognize that we're all adults. And here's the deal about adults. Adults have responsibilities, adults have obligations. Adults have things that they have to commit to. And do you know that every single person that works for you, from the shop floor to the executive suite, is a grown-up? But we have been operating as if they aren't. We operate as if only the smart adults are the people who are at the C Suite. And as we move through the organization, everybody sort of gets a little dumbed down and the rules get a lot stricter and we have to have more control. And the truth is, everybody's a grown-up, we can see it now. Everybody has all of these things to figure out and coordinate. And so now we're expecting from people adult behavior. We're now focusing on the results that matter, not the work. And the way we track it now is we don't walk by and see who's working. We pay attention to what people are doing. And I think that that's always been the best metric.
و دەزانی چی؟ یەکەم جار لە ژیانمدا، و باشترین بیرۆکەی ڕاهێنان لە دەرەوەی پەنجەرەکەیە. و دەزانی چی؟ ئێمە گۆگڵ نیین لەبەرئەوە گرینگی پێنادەیەن کە چی دەکات. و گرینگی بە کۆمپانیاکانی تریش نادەیەن کە چی دەکەن. هیچ کەسێک بە باشی کار ناکات. هەموومان لە کاتی ڕۆیشتنماندا بۆمان دەردەکەوێت و دەربارەی ڕێکخراوەکانیشماندا و لەو کاتەدا لەگەڵ تیمەکانیشماندا. بۆ ئەوەی خەڵک ئەنجامی ڕاست بەدەست بهێنێت، و بۆ ئەوەی هەوڵدانە زۆرەکەشی گرینگ بێت، و دەبێت لە بواری ئەوەدا بێت کە سەرکەوتن چۆنە بۆ ڕێکخراوەکەت.
And you know what? For the first time in my life, the concept of best practices is out the window. And you know what? We don't care what Google's doing because we're not Google. We don't care what some other company is doing. Nobody's doing it best. We're all figuring it out as we go along and we're figuring it out for our organizations in our teams at this time. So in order for people to deliver the right results, in order for people's hard work to matter, it has to be in the context of what success looks like for your organization.
بۆیە ئەگەر دەست بە بیرکردنەوەی بۆ ئەو بوارە بکەیەوە، بە ڕاستی گرینگە کە بیر بکەیەنەوە کە چۆن فێری ئەوە دەبین. ئەگەر هەموو کەسێک لە کۆمپانیاکە فێر بکەین کە چۆن ڕوونکردنەوەی قازانج و دۆڕان دەخوێنەوە، و فێریان بکەین کە تیمە جیاوازەکان چی دەکەن، و بۆ ڕێکخستنی ئەو شتانەی کە جێبەجیان دەکەیت، دواتر خەڵکی لە ناو تیمە بچووکەکانی خۆیان، و لە ناو خۆیاندا، دەتوانی تێبگەیت کە سەرکەوتن بۆ ئەوان چۆنە. بۆیە دەتوانین بە ڕێگایەکی سەربەخۆ ئیش بکەین وەک هەموو ڕێکخراوەکان لەبەرئەوەی هەموومان بۆ هەمان ئاڕاستە دەچین، هەوڵدان بۆ ئەوەی کە هەمان شت بکەی.
So if we start to think about context, it's really important that we think about how we teach that. If we can teach everybody in the company how to read a profit and loss statement, if we can teach them what the different teams do, and what they're setting out to accomplish, then people within their own small teams, and within themselves, can figure out what excellence looks like for them. And so then we can start operating relatively independently as a whole organization because we're all moving in the same direction, trying to do the same thing.
لە ڕاستیدا بەشێکی ڕەخنەگرتنی گرینگ لەو جۆرە کارەدا هەیە، و لەو گفتوگۆیەشدا. و هەموو شتەکان سەبارەت بە گفتوگۆیەکە گٶڕان. ئێمە پێویستە بە پشت بە بیرکردنەوە ببەستین لەو پەیوەندیەدا وەک تاڤگە لە سەرەوە بۆ خوارەوە بوو. بڕیار دەرەکە بە کەسێک دەڵێت و پاشان بۆ ئاستی داهاتوو بە کەسێکی تر دەڵێت و هەموو ڕێگاکە بەرەو خوارەوەی زەویەکە دەڕوات و هەموو تێدەگەن کە چی ڕوودەدات. و ڕەنگە بە باشی کاریان نەکردبێت، بەڵام بێگومان ئێستا ئەوانە بە باشی ئیش ناکەن. بۆیە پێویستە بزانین کە ئەوە لێدانی دڵی جیاوازە. و پێشتر چی بووە و ئێستا چی ڕوودەدات؟ چۆن دڵنیا ببینەوە کە ئەو پەیامە ڕوون و گونجاوە؟ لەبەرئەوەی خەڵک بەو شێوازە کاردەکات. و هەر بەو شێوازەش خەڵکەکان ئازادی بەدەست دەهێنن بەرپرسیارەتی بەرهمهێنانی ئەنجامە باشەکانە کە بە باشترین شێوە کاردەکات و کاتێک تێگەیشتن پێویستە ئەوە بزانن بۆ ئەوەی بە باشترین شێوە بڕیار بدەن. کەواتە لەو گفتوگۆیەدا، و لە دەوروبەری ئەو شارەزایەیی پەیوەندیەکە شتێک کە هەموومان تێیدا باشتر بین.
And there's a really critically important part of making that work, and that's communication. And everything about communication has changed. We tend to think that communication is this waterfall from the top to the bottom. The executives would tell somebody and the next level would tell somebody and we'd go all the way down to the shop floor and everybody would understand what's going on. Well, it may not have worked that well then, but it certainly doesn't work that well now. So now we have to recognize it's a different heartbeat. What has it been before and what should it be now? How do we make sure that the messages are clear and consistent? Because that's how people operate. That's how those adults who get the freedom and the responsibility to produce great results operate best is when they understand what they need to know in order to make the best decisions. So that communication, that skill around being a great communicator is something that each of us needs to get better at.
یەکێک لەو شتانەی کە دەبێت بیکەین بیرکردنەوە سەبارەت بە ڕێک و پێکی دروست بۆ چییە. ئەگەر پەیوەندیت بە تیمەکەتەوە بۆ پیاسەکردن کردبێت و بۆ پرسیارکردن لە چۆنیەتی کردنیان و یان، ئەگەر شتێکیان بیستبێت. تۆ پێویست بە خشتەی کات هەیە، و دەبێت ڕێک و پێک بێت. و دەبێت لەگەڵ خەڵکی ناو دووکانە بپشکنن بۆ دڵنیا بوون لە بیستنی ئەو شتانەی کە پێویستە بیبیستن چونکە ئەوە ڕاستەوخۆ ڕوونادات.
One of the things we have to do is think about what the right discipline is for that. If you used to communicate to your team by walking by and asking how they're doing or if they had heard something, you're going to have to schedule that now, it's going to have to have discipline. We've got to check in with the people on the shop floor to make sure they're hearing what they need to hear because it's not going to automatically happen.
یەکێک لەو بیرۆکانەی کە هەم بوو تەنها لە کۆتایی هەموو ڕۆژێکدا بینوسەوە بە ڕستەیەک کە چ کارێک کردووە و چیت نەکردووە. و پێویست ناکات بۆ ماوەی مانگێک سەیری بکەیت. بەڵام دواتر، لە ماوەی مانگێک زیاتر، دەتەوێ تەمەشای بکەیت، ′ ئەوە سەرنج ڕاکێشەر بوو. بە ڕاستی پێم وا نەبوو کە ئەو کارە وەک خۆی کاریگەر بێت.′ یان ڕەنگە ئەوە بێت، وەک ئەوەی کە بەردەوام هەوڵ دەدەین ئەو کەسە لە چاوپێکەوتنەدا لە زووم، و بۆی دەرکەوت لە چواردە کەس تەنیا دووانیان قسە دەکەن. ڕەنگە بە ئیمێڵێک بێ.′ بۆیە پێوسیتە دووبارە بیر لە هەموو ڕێگاکان بکەینەوە، نەوەک تەنها کار بکەین، بەڵام بەو شێوەیەیی کە دەیکەین.
One of the ideas I have is just jot down at the end of every day a sentence of what worked and what didn't work. And you don't have to look at it for a month. But when you look back, over a month, you want to look for, "Wow, that was surprising. I didn’t really think that would be as effective as it is.” Or maybe it would be, like, "We keep trying to have this in-person meeting in Zoom, and it turns out that there's 14 people on the call and only two of them are talking. Maybe it's an email." So we have to rethink all of the ways, not just the work we're doing, but the ways we're doing it.
بۆیە ئێستا دەست دەکەم بە گوێ ڕاگرتن لە لەو شتانەی پەیوەندی بە نیشتمانەوە هەیە و لە دەوروبەری ئەو ڕێگایانەی پێشتر. ئێستا ئەو شتە گرینگ نییە کە نایکەین. لەوانەیە پێوستمان بەوە نەبێت کە بۆ پێنچ ئاستی پەسەندکراو بگەڕێینەوە. ڕەنگە پێویستمان بەوە نەبێت کە بۆ پێداچوونەوەی ساڵانەی نمایشکراو بگەڕێینەوە. لەوانەیە نەتوانین بۆ هەموو شتەکانیش بیکەین ئەوە بەشێکە لەو ڕێگایەی کە کاری بازرگانی پێ دەکەین ئەوە تەنیا جیاوازی دروست ناکات. دەزانی چی؟ ئەو ڕێگایەی کە پێشتر کردمان هەرمانای ئەوە نییە ڕێگای داهاتوو بێت، بەڵام ئێستا زۆر شتی سەرسوڕهێنەر دەدۆزینەوە. کەواتە با لە دەستی نەدەین. ئێمە دەمانەوێت ڕێکخراوێکی نوێ و، کرێکاری نوێ دروست بکەین، ئەوە هاندانە بۆ وەرگرتنی هەموو ئەو شتنانەی کە فێر بۆتین و بەرەو پێشمان دەبات بۆ بەکارهێنانی.
So now I'm starting to hear a lot of nostalgia around the way it used to be. There are things we aren't doing now that don't matter. Maybe we don't need to go back for five levels of approval. Maybe we don't need to go back and do that annual performance review. Maybe we don't need to do a whole bunch of things that were part of the way we do business that just aren't making a difference. You know what? The way we used to do it not only is not the way of the future, but we're discovering so many wonderful things right now. Let's not lose it. We want to create a new organization, new workforce, that's excited about taking all of the things that we've learned using that muscle, going forward.
یەک شتی زۆر گرینگ کە دەتوانین بیکەین و بزانین کە ئێستا نایکەین. ئەو شتانەی کە ڕامان گرتووە و نایکەین و دووبارە دەیکەینەوە. چی ئەگەر نەگەڕێتەوە؟ چی دەبێت ئەگەر بچینە پێشەوە و دووبارە بیر لەوە بکەینەوە کە کار دەکەین؟
One of the most important things that we can do is realize the things that we aren't doing now. The stuff that we've stopped doing and not go back and do it again. What if we don't go back? What if we go forward and rethink the way we work?
سوپاس.
Thank you.