أمضيتُ العامين الأخيرين في السفر حول العالم ألقي محادثات للشركات الكبيرة وللمشاريع الصغيرة الناشئة وللعديد من الفرق القيادية والمجموعات النسائية، وما كنتُ أتحدث عنه إلى الناس، كنت أحاول حقًا إقناع الناس أننا نستطيع تغيير الطريقة التي نعمل بها.
I've spent the last couple of years traveling around the world giving talks to big corporations and little bitty start-ups and lots of leadership teams and women's groups, and what I've been talking to people about, I've been trying really hard to convince people that we can change the way we work.
لكن في كل مرة أتحدث فيها، يحضر شخص ما من وراء الكواليس أو يتبعني خارج المسرح ويقول: “كما تعلمين، أنا معجب بما تقوليه. إنه كلام رائع، يحمل الكثير من المعنى. لكن لا نستطيع القيام به“. “لا نستطيع لأننا مقيدون“. “لا نستطيع لأن مديرنا المالي يقول أننا لا نستطيع القيام بذلك“. “لا نستطيع لأننا في أوروبا“. “لا نستطيع لأننا نعمل في مجال الخدمات“. “لا نستطيع لأننا شركة غير ربحية“. وبعد ذلك في السنة الماضية، اجتاحت العالم الجائحة. وغيرت الجائحة كل شيء في جميع أنحاء العالم.
But every time I do a talk, somebody comes backstage or follows me offstage and says, "You know, I'm so inspired by what you say. It's so great, it makes so much sense. But we can't." "We can't because we're regulated." "We can't because our CFO says we can't do it." "We can't because we're in Europe." “We can’t because we’re a service industry.” "We can't because we're a nonprofit." And then last year came the pandemic. And the pandemic changed everything all over the world.
بدأ العاملون في مجال الخدمات يدركون أنه يتعين عليهم ارتداء زي خاص وأقنعة الوجه وقياس درجة حرارة أجسامهم وغسل أيديهم. بدأنا الوقوف في الطوابير متباعدين ستة أقدام. بدأنا العمل من المنازل. بدأنا نعمل عن بعد من خلال الإنترنت. وبدأنا نتعلم جميع أنواع الأشياء لأننا اضطررنا لذلك. كل تلك القوة عن الابتكار والمرونة والإبداع التي لم نفكر أننا نملكها، كنا نتمتع بكل ذلك طوال الوقت. وأدركنا الآن أننا نستطيع.
Service people started realizing that they had to suit up and wear masks and take temperatures and wash their hands. We had to start standing six feet apart in lines. We started working from home. We started working virtually. And we started learning all kinds of things because we had to. All that muscle around innovation and flexibility and creativity that we didn't think we had, we had all along. And we now have realized that we can.
فماذا تعلّمنا؟ أقصدُ ماذا تعلمنا حالًا؟ أولًا وقبل كل شيء، تعلمنا أننا لسنا عائلة. العائلة هي الطفل الصغير الذي يسير خلفك في مكالمة زووم مع حيوان أليف. العائلة هي شخص ما يحتاج إلى تغيير حفاضته. العائلة هي التأكد من أنك تعتني بوالدتك. هذه هي عائلتك. هذا هو فريقك. وتعلمنا أيضًا أن الفصل بين العائلة والعمل أصبح هذا العمل المتوازن. وأنه عندما كنّا نقول: “حسنًا، هذا هو منزل عملي وهذا هو منزل عائلتي، وهذان الشيئان مختلفان تمامًا“. وللعديد منا، هما نفس الشيء بالضبط. لم تعد في المنزل وفي العمل. وللعديد منا، العمل هو المنزل والمنزل هو... والأمر محيّر، ويحدثُ مستوى مختلف تمامًا من التعقيد والتنسيق ولكي نفهم أنه من الأسهل العمل في الواقع عندما نستطيع فصل العمل الذي نقوم به كفريق من العمل الذي نقوم فيه داخل عوائلنا.
So what have we learned? I mean, what did we learn right away? First of all, we learned we're not family. The family is the toddler walking around behind you in the Zoom call with the pet. The family is somebody needing their diaper changed. The family is making sure you're taking care of your mom. That's your family. This is your team. And we've also learned that that separation between family and work has become this balancing act. And that when we used to say, "Well, this is my work home and this is my family home, and those are two completely different things," for many of us, it's exactly the same thing. You're no longer at home and at work. For many of us, work is at home and the home is -- and it's confusing, and it's creating a whole different level of complexity and coordination so that we understand that it's easier actually to work when we can separate the work that we do as a team from the work that we do in our family.
بالإضافة إلى ذلك، لنكون قادرين على القيام بكل ذلك، علينا الاعتراف أننا جميعًا بالغون. وإليكم القصة حول البالغين. يقع على عاتق البالغين مسؤوليات، كما لديهم التزامات. لدى البالغون أمورًا عليهم الالتزام بها. وهل تعلم أن كل شخص يعمل لديك، من حيز الإنتاج إلى الجناح التنفيذي، هو شخص راشد؟ لكن كنّا نعمل وكأنهم ليسوا كذلك. نعملُ وكأن البالغين الأذكياء هم فقط الذين في الجناح التنفيذي. وبينما ننتقل من خلال المنظمة، ينخفض نوعًا ما مستوى كل شخص قليلًا، وتصبح القوانين أكثر صرامة وعلينا أن نتحكم أكثر. والحقيقة هي أن الجميع راشدون، ويمكننا إدراكها الآن. لدى كل شخص هذه الأشياء لمعرفتها وتنسيقها. ونتوقع الآن من الناس تصرفات البالغين. نحن الآن نركز على النتائج المهمة، وليس على العمل. والطريقة التي نتبعها الآن هي أننا لم نعد نتجول لنرى مَن يعمل. يلفتُ انتباهنا ما يقوم به الناس. وأعتقد أن هذا دومًا كان أفضل قياس.
Furthermore, in order to be able to do all that, we have to recognize that we're all adults. And here's the deal about adults. Adults have responsibilities, adults have obligations. Adults have things that they have to commit to. And do you know that every single person that works for you, from the shop floor to the executive suite, is a grown-up? But we have been operating as if they aren't. We operate as if only the smart adults are the people who are at the C Suite. And as we move through the organization, everybody sort of gets a little dumbed down and the rules get a lot stricter and we have to have more control. And the truth is, everybody's a grown-up, we can see it now. Everybody has all of these things to figure out and coordinate. And so now we're expecting from people adult behavior. We're now focusing on the results that matter, not the work. And the way we track it now is we don't walk by and see who's working. We pay attention to what people are doing. And I think that that's always been the best metric.
وهل تعلم؟ لأول مرة في حياتي، خرج مفهوم أفضل الممارسات من واجهة المستقبل. وهل تعلم؟ لا نهتم بما يقوم به جوجل لأننا لسنا جوجل. لا نهتم بما تقوم به بعض الشركات الأخرى. لا أحد يقوم بذلك على أفضل وجه. نكتشف ذلك بينما نمضي قدمًا ونكتشف ذلك من أجل منظماتنا داخل فرقنا في الوقت الحاضر. لذلك ومن أجل أن ينجح الناس في تحقيق النتائج الصحيحة، ومن أجل أهمية عمل الناس الشاق، يتعين أن يكون في السياق كيف يبدو النجاح لمنظمتك.
And you know what? For the first time in my life, the concept of best practices is out the window. And you know what? We don't care what Google's doing because we're not Google. We don't care what some other company is doing. Nobody's doing it best. We're all figuring it out as we go along and we're figuring it out for our organizations in our teams at this time. So in order for people to deliver the right results, in order for people's hard work to matter, it has to be in the context of what success looks like
لذلك لو بدأنا نفكر في السياق، فمن المهم حقًا أن نفكر حول كيفية تعليمنا ذلك. لو استطعنا تعليم كل شخص في الشركة كيف يقرأ كشف حساب الربح والخسارة، لو استطعنا تعليمهم ماذا تفعل الفرق المختلفة وما يعتزمون تحقيقه، ومن ثم فالأشخاص ضمن فرقهم الصغيرة وضمن أنفسهم، يستطيعون معرفة كيف تبدو المهارة الفائقة. ومن ثم نستطيع البدء في العمل بشكل مستقل نسبيًا كمنظمة واحدة لأننا نسيرُ جميعًا في نفس الاتجاه، محاولين القيام بالشيء نفسه.
for your organization. So if we start to think about context, it's really important that we think about how we teach that. If we can teach everybody in the company how to read a profit and loss statement, if we can teach them what the different teams do, and what they're setting out to accomplish, then people within their own small teams, and within themselves, can figure out what excellence looks like for them. And so then we can start operating relatively independently as a whole organization because we're all moving in the same direction, trying to do the same thing.
وهناك جزء مهم حقًا لجعل ذلك يعمل، ألا وهو الاتصالات. وقد تغير كل شيء عن الاتصالات. نميل إلى التفكير أن الاتصال يشبه الشلال المنساب من الأعلى إلى الأسفل. سيخبر المديرون التنفيذيون أحدهم ومن ثم سيخبر المستوى التالي شخصًا ما ومن ثم سنصبح جميعًا في حيز الإنتاج وسيفهم الجميع ما الذي يحدث. حسنًا، ربما لم ينجح الأمر بشكل جيد، لكن من المؤكد أنه لم ينجح بشكل جيد الآن. لذلك علينا الآن أن ندرك أن الأمر يمثل قوة دافعة مختلفة. ماذا كان مسبقًا وكيف يتعين أن يكون الأمر حاليًا؟ كيف نضمن أن الرسائل واضحة ومتناسقة؟ لأنه هكذا يعمل الناس. هكذا يحصل هؤلاء البالغون على الحرية والمسؤولية لتحصيل نتائج رائعة لأفضل عمل عندما يفهمون ماذا يحتاجون إلى معرفته من أجل اتخاذ أفضل القرارات. فذلك الاتصال وتلك المهارة كونك متصلًا عظيمًا يعد شيئًا يحتاج إليه كل واحد منا لكي يتحسن بممارسته.
And there's a really critically important part of making that work, and that's communication. And everything about communication has changed. We tend to think that communication is this waterfall from the top to the bottom. The executives would tell somebody and the next level would tell somebody and we'd go all the way down to the shop floor and everybody would understand what's going on. Well, it may not have worked that well then, but it certainly doesn't work that well now. So now we have to recognize it's a different heartbeat. What has it been before and what should it be now? How do we make sure that the messages are clear and consistent? Because that's how people operate. That's how those adults who get the freedom and the responsibility to produce great results operate best is when they understand what they need to know in order to make the best decisions. So that communication, that skill around being a great communicator is something that each of us needs to get better at.
أحد الأمور التي علينا القيام بها هو التفكير بماهية الانضباط الصحيح لذلك. إذا كنت معتادًا على التواصل مع فريقك عن طريق الذهاب إليه والسؤال عن أحوالهم أو إن كانوا قد سمعوا شيئًا ما، يتعين عليك جدولة ذلك الآن، سيتعين عليك الانضباط. كان يتعين علينا التواصل مع الأشخاص في حيز الإنتاج للتأكد أنهم يسمعون ما يحتاجون إلى سماعه لأنه لن يحدث بشكل تلقائي.
One of the things we have to do is think about what the right discipline is for that. If you used to communicate to your team by walking by and asking how they're doing or if they had heard something, you're going to have to schedule that now, it's going to have to have discipline. We've got to check in with the people on the shop floor to make sure they're hearing what they need to hear because it's not going to automatically happen.
إحدى الأفكار التي لدي هي كتابة جملة في نهاية كل نهار لما نجح وما الذي لم ينجح. ولست ملزمًا للاطلاع عليها كل شهر. لكن عندما نرجع إلى الوراء، أكثر من شهر، ترغب في البحث عنها، “يا للروعة، كان ذلك مفاجئًا. لم أكن أعتقد حقًا بأن الأمر سيكون فعالًا كما هو“. أو ربما سيكون كذلك، مثل: “نواصل محاولة الحصول على ذلك شخصيًا في اجتماعات زووم، واتضح أن هناك 14 شخصًا في الاجتماع ويتحدثُ شخصان فقط. قد يكون ذلك بريدًا إلكترونيًا“. لذا يتعين علينا إعادة التفكير في كل الطرق، وليس فقط في العمل الذي نقوم به، لكن في الطرق التي نقوم بها.
One of the ideas I have is just jot down at the end of every day a sentence of what worked and what didn't work. And you don't have to look at it for a month. But when you look back, over a month, you want to look for, "Wow, that was surprising. I didn’t really think that would be as effective as it is.” Or maybe it would be, like, "We keep trying to have this in-person meeting in Zoom, and it turns out that there's 14 people on the call and only two of them are talking. Maybe it's an email." So we have to rethink all of the ways, not just the work we're doing, but the ways we're doing it.
أبدأ حاليًا في سماع الكثير من الحنين عن الطريقة المعتادة. هناك أمور لا نقوم بها حاليًا لأنها غير مهمة. قد لا نحتاج إلى العودة إلى مستويات خمسة للحصول على الموافقة. قد لا نحتاج إلى العودة والقيام بمراجعة الأداء السنوي. قد لا نحتاج إلى القيام بمجموعة كاملة من الأمور التي كانت جزءًا من القيام بعملنا ولا تعمل أي فرق. هل تعلم؟ الطريقة التي اعتدنا بها على القيام بذلك هي ليست طريقة المستقبل فحسب، لكننا نكتشف حاليًا العديد من الأمور الرائعة. دعنا لا نفقد ذلك. نرغبُ في إنشاء منظمة جديدة، قوة عاملة جديدة، متحمسة حول تقبل كل هذه الأمور التي تعلمناها باستخدام تلك القوة والمضي قدمًا.
So now I'm starting to hear a lot of nostalgia around the way it used to be. There are things we aren't doing now that don't matter. Maybe we don't need to go back for five levels of approval. Maybe we don't need to go back and do that annual performance review. Maybe we don't need to do a whole bunch of things that were part of the way we do business that just aren't making a difference. You know what? The way we used to do it not only is not the way of the future, but we're discovering so many wonderful things right now. Let's not lose it. We want to create a new organization, new workforce, that's excited about taking all of the things that we've learned using that muscle, going forward.
أحد أهم الأشياء التي نستطيع القيام بها هو إدراك الأشياء التي لا نقوم بها حاليًا. الأمور التي توقفنا عن القيام بها ولن نعود إلى القيام بها مجددًا. ماذا لو لم نعد إلى الوراء؟ ماذا لو سرنا قدمًا وأعدنا التفكير في طريقة عملنا؟
One of the most important things that we can do is realize the things that we aren't doing now. The stuff that we've stopped doing and not go back and do it again. What if we don't go back? What if we go forward and rethink the way we work?
شكرًا!
Thank you.