It's Monday morning. In Washington, the president of the United States is sitting in the Oval Office, assessing whether or not to strike Al Qaeda in Yemen. At Number 10 Downing Street, David Cameron is trying to work out whether to cut more public sector jobs in order to stave off a double-dip recession. In Madrid, Maria Gonzalez is standing at the door, listening to her baby crying and crying, trying to work out whether she should let it cry until it falls asleep or pick it up and hold it. And I am sitting by my father's bedside in hospital, trying to work out whether I should let him drink the one-and-a-half-liter bottle of water that his doctors just came in and said, "You must make him drink today," -- my father's been nil by mouth for a week -- or whether, by giving him this bottle, I might actually kill him.
É segunda de manhã. Em Washington, o presidente dos Estados Unidos está sentado sala oval, avaliando se ataca Al Qaeda ou não no Iêmen. Na Rua Downing número 10, David Cameron tenta decidir se vai cortar mais empregos no setor público a fim de evitar uma dupla recessão. Em Madri, Maria Gonzalez está de pé na porta, ouvindo o seu bebê chorando e chorando, tentando decidir se deveria deixá-lo chorar até ele adormecer ou pegá-lo no colo. E eu estou sentada na beira da cama do meu pai, no hospital tentando decidir se devo deixá-lo beber um litro e meio de água de garrafa que os médicos disseram, “Hoje você tem que forçá-lo a beber.” – meu pai não havia ingerido nada durante uma semana – ou se, ao lhe dar água, eu posso na verdade o matar.
We face momentous decisions with important consequences throughout our lives, and we have strategies for dealing with these decisions. We talk things over with our friends, we scour the Internet, we search through books. But still, even in this age of Google and TripAdvisor and Amazon Recommends, it's still experts that we rely upon most -- especially when the stakes are high and the decision really matters. Because in a world of data deluge and extreme complexity, we believe that experts are more able to process information than we can -- that they are able to come to better conclusions than we could come to on our own. And in an age that is sometimes nowadays frightening or confusing, we feel reassured by the almost parental-like authority of experts who tell us so clearly what it is we can and cannot do.
Nós temos que encarar decisões momentâneas com consequências importantes durante toda nossa vida. E temos estratégias para lidar com essas decisões. Nós conversamos com nossos amigos, pesquisamos na internet, buscamos nos livros. Mas ainda, até nesta era de Google e TripAdvisor e as recomendações da Amazon, ainda são os experts com quem mais contamos – especialmente quando os riscos são altos e a decisão é realmente importante. Porque em um mundo de inundação de dados e extrema complexidade, nós acreditamos que os experts são mais capazes de lidar com informação do que nós – que são mais hábeis nas conclusões do que as nossas próprias conclusões. E em uma época que as vezes é assustadora, ou confusa, nos sentimos tranquilos com a autoridade quase paternalista dos experts que nos dizem claramente o que podemos e não podemos fazer.
But I believe that this is a big problem, a problem with potentially dangerous consequences for us as a society, as a culture and as individuals. It's not that experts have not massively contributed to the world -- of course they have. The problem lies with us: we've become addicted to experts. We've become addicted to their certainty, their assuredness, their definitiveness, and in the process, we have ceded our responsibility, substituting our intellect and our intelligence for their supposed words of wisdom. We've surrendered our power, trading off our discomfort with uncertainty for the illusion of certainty that they provide. This is no exaggeration. In a recent experiment, a group of adults had their brains scanned in an MRI machine as they were listening to experts speak. The results were quite extraordinary. As they listened to the experts' voices, the independent decision-making parts of their brains switched off. It literally flat-lined. And they listened to whatever the experts said and took their advice, however right or wrong.
Mas eu acredito que isto seja um grande problema, um problema com consequências de potencial perigoso para nós como uma sociedade, como uma cultura e como indivíduos. Não é que os experts não tenham contribuído para o mundo – é claro que contribuíram. O problema somos nós; nos tornamos viciados em experts. Ficamos viciados na convicção deles, na asseguração, na definitividade, e neste processo, nós cedemos nossa responsabilidade, substituímos nosso intelecto e inteligência pelas supostas palavras sábias deles. Nós rendemos nosso poder, cambiando nosso desconforto com a incerteza pela ilusão da certeza que eles oferecem. Isto não é exagero. Em um experimento recente, um grupo de adultos tiveram seus cérebros escaneados em uma máquina RM ao mesmo tempo que escutavam os experts falando. Os resultados foram extraordinários. Enquanto eles ouviam as vozes dos experts, as partes dos seus cérebros que tomam decisões independentes se desligaram. Literalmente, uma linha reta. E eles prestavam atenção a tudo que os experts diziam e seguiam as suas indicações, certas ou erradas.
But experts do get things wrong. Did you know that studies show that doctors misdiagnose four times out of 10? Did you know that if you file your tax returns yourself, you're statistically more likely to be filing them correctly than if you get a tax adviser to do it for you? And then there's, of course, the example that we're all too aware of: financial experts getting it so wrong that we're living through the worst recession since the 1930s. For the sake of our health, our wealth and our collective security, it's imperative that we keep the independent decision-making parts of our brains switched on. And I'm saying this as an economist who, over the past few years, has focused my research on what it is we think and who it is we trust and why, but also -- and I'm aware of the irony here -- as an expert myself, as a professor, as somebody who advises prime ministers, heads of big companies, international organizations, but an expert who believes that the role of experts needs to change, that we need to become more open-minded, more democratic and be more open to people rebelling against our points of view. So in order to help you understand where I'm coming from, let me bring you into my world, the world of experts.
Mas os especialistas erram. Vocês sabiam que estudos mostram que em 10 diagnósticos os médicos erram em quatro? Sabiam que se vocês mesmo fizerem as suas declarações do imposto de renda, estatisticamente essas estariam mais corretas do que quando um contador faz o imposto para vocês? E então tem, é claro, o exemplo que todos nós somos muito cientes: os experts em finanças erraram tanto que estamos passando pela pior recessão desde os anos 1930. Pelo bem da nossa saúde, nossa riqueza e nossa segurança coletiva, é incontestável que mantenhamos independente a parte do nosso cérebro que toma as decisões. ligada. E isto afirmo como uma economista que, nos últimos anos, tem focalizado sua pesquisa em o que pensamos, em quem confiamos e porque. Mas também – e estou ciente da ironia aqui – como uma expert, como uma catedrática, como alguém que aconselha primeiros-ministros, diretores de empresas de grande porte, organizações internacionais, mas uma expert que acredita que o papel do expert precisa mudar, que precisamos ser mais mente-aberta, mais democráticos, e mais abertos às pessoas que se rebelam contra nossos pontos de vista. Assim que para ajudar vocês a entenderem de onde estou vindo, deixem-me trazê-los ao meu mundo o mundo dos experts.
Now there are, of course, exceptions, wonderful, civilization-enhancing exceptions. But what my research has shown me is that experts tend on the whole to form very rigid camps, that within these camps, a dominant perspective emerges that often silences opposition, that experts move with the prevailing winds, often hero-worshipping their own gurus. Alan Greenspan's proclamations that the years of economic growth would go on and on, not challenged by his peers, until after the crisis, of course. You see, we also learn that experts are located, are governed, by the social and cultural norms of their times -- whether it be the doctors in Victorian England, say, who sent women to asylums for expressing sexual desire, or the psychiatrists in the United States who, up until 1973, were still categorizing homosexuality as a mental illness.
Agora, é claro que existem exceções, maravilhosas, exceções que engrandecem a civilização. Mas o que a minha pesquisa mostra é que de forma geral os experts tendem formar campos muito rígidos, que dentro desses campos, uma perspectiva dominante surge que muitas vezes silencia a oposição, que os experts movem-se com a maré, muitas vezes adorando heróis, os gurus deles. As declarações de Alan Greenspan de que os anos de crescimento econômico iriam continuar sem parar, não foram desafiadas pelos seus pares, até depois da crise, é claro. Vejam, nós também aprendemos que os experts estão situados, são governados, pelas normas sociais e culturais da época deles – tanto seja os médicos na Inglaterra vitoriana, digamos, que mandava as mulheres para os hospícios por expressarem desejos sexuais, ou os psiquiatras nos Estados Unidos que, até 1973, ainda classificavam a homossexualidade como uma doença mental.
And what all this means is that paradigms take far too long to shift, that complexity and nuance are ignored and also that money talks -- because we've all seen the evidence of pharmaceutical companies funding studies of drugs that conveniently leave out their worst side effects, or studies funded by food companies of their new products, massively exaggerating the health benefits of the products they're about to bring by market. The study showed that food companies exaggerated typically seven times more than an independent study.
E o que tudo isto significa é que os paradigmas levam muito tempo para mudar, que a complexidade e a sutileza são ignoradas, e que o dinheiro fala mais alto – porque todos nós vimos a evidência das empresas farmacêuticas financiando pesquisas de remédios que convenientemente excluem seus piores efeitos colaterais, ou estudos financiados pelas empresas de alimentos das suas novas linhas de produtos, que massivamente exageram os benefícios para a saúde dos produtos que estão por ser lançados no mercado. O estudo mostra que as empresas de alimentos exageram 7 vezes mais do que uma pesquisa independente.
And we've also got to be aware that experts, of course, also make mistakes. They make mistakes every single day -- mistakes born out of carelessness. A recent study in the Archives of Surgery reported surgeons removing healthy ovaries, operating on the wrong side of the brain, carrying out procedures on the wrong hand, elbow, eye, foot, and also mistakes born out of thinking errors. A common thinking error of radiologists, for example -- when they look at CT scans -- is that they're overly influenced by whatever it is that the referring physician has said that he suspects the patient's problem to be. So if a radiologist is looking at the scan of a patient with suspected pneumonia, say, what happens is that, if they see evidence of pneumonia on the scan, they literally stop looking at it -- thereby missing the tumor sitting three inches below on the patient's lungs.
E também precisamos estar cientes que os experts, sem dúvida, também erram. Eles erram todos os dias – cometem erros porque são descuidados. Um estudo recente na revista Arquivos da Cirurgia mostra os cirurgiões removendo ovários saudáveis, operando no lado errado do cérebro, fazendo intervenções cirúrgicas na mão errada, cotovelo, olho, pé, e também cometendo erros oriundos de erros de raciocínio. Um erro de raciocínio comum dos radiologistas, por exemplo – quando eles olham para um scan TC – é que eles são influenciados em demasia por que quer que seja que o médico que pediu o exame tenha dito; que ele suspeita qual é o problema do paciente. Se um radiologista olha para o scan do paciente com suspeita de pneumonia, digamos, o que acontece é que, se ele notar evidência de pneumonia no scan, ele literalmente vai parar de investigar o scan – e assim não nota o tumor posicionado 8 centímetros abaixo dos pulmões do paciente.
I've shared with you so far some insights into the world of experts. These are, of course, not the only insights I could share, but I hope they give you a clear sense at least of why we need to stop kowtowing to them, why we need to rebel and why we need to switch our independent decision-making capabilities on. But how can we do this? Well for the sake of time, I want to focus on just three strategies. First, we've got to be ready and willing to take experts on and dispense with this notion of them as modern-day apostles. This doesn't mean having to get a Ph.D. in every single subject, you'll be relieved to hear. But it does mean persisting in the face of their inevitable annoyance when, for example, we want them to explain things to us in language that we can actually understand. Why was it that, when I had an operation, my doctor said to me, "Beware, Ms. Hertz, of hyperpyrexia," when he could have just as easily said, "Watch out for a high fever." You see, being ready to take experts on is about also being willing to dig behind their graphs, their equations, their forecasts, their prophecies, and being armed with the questions to do that -- questions like: What are the assumptions that underpin this? What is the evidence upon which this is based? What has your investigation focused on? And what has it ignored?
Até agora, compartilhei alguns insights no mundo dos especialistas. Estes não são, claro, os únicos insights que poderia compartilhar, mas espero que pelo menos tenham feito algum sentido de porque nós temos que parar de nos prostrar diante deles, de porque temos que nos rebelar, e porque temos que ligar nossas habilidades de tomar decisões independentes. Mas como? Bom, como temos pouco tempo, eu gostaria de focalizar em apenas 3 estratégias. Primeiro, precisamos estar prontos e dispostos a assumir os especialistas e dispensar esta noção que eles são os apóstolos dos tempos modernos. Isto não significa que precisamos ter um Ph.D. em todos os assuntos, podem ficar tranquilos. Mas temos que persistir perante a inevitável irritação deles quando por exemplo, queremos que eles expliquem coisas para a gente num linguajar que realmente podemos entender. Por que é que quando eu fui operada, meu médico disse para mim, “Fique atenta, dona Noreena, com a hiperpirexia,” quando ele poderia simplesmente ter dito cuidado com a febre alta? Vejam bem, assumir os especialistas é estarmos dispostos a cavar nos diagramas deles, suas equações, previsões, suas profecias, e estarmos armados de perguntas – perguntas como: Quais são as premissas que sustentam isso? Em que se baseia essa evidência? Sua investigação foi focalizada em que? E o que foi ignorado?
It recently came out that experts trialing drugs before they come to market typically trial drugs first, primarily on male animals and then, primarily on men. It seems that they've somehow overlooked the fact that over half the world's population are women. And women have drawn the short medical straw because it now turns out that many of these drugs don't work nearly as well on women as they do on men -- and the drugs that do work well work so well that they're actively harmful for women to take. Being a rebel is about recognizing that experts' assumptions and their methodologies can easily be flawed.
Recentemente veio à tona que os especialistas que testam os remédios antes deles entrarem no mercado, geralmente testam os remédios primeiro, principalmente em animais machos e depois principalmente em homens. Parece que eles de alguma forma omitiram o fato de que mais da metade da população mundial é de mulheres. E ficou ruim para as mulheres, porque agora sabe-se que muitos desses remédios não funcionam tão bem para as mulheres como funcionam para os homens – e esses remédios que funcionam bem, funcionam tão bem que são ativamente prejudiciais para as mulheres ingerirem. Ser rebelde é reconhecer que as premissas dos experts e suas metodologias podem ser facilmente enganosas.
Second, we need to create the space for what I call "managed dissent." If we are to shift paradigms, if we are to make breakthroughs, if we are to destroy myths, we need to create an environment in which expert ideas are battling it out, in which we're bringing in new, diverse, discordant, heretical views into the discussion, fearlessly, in the knowledge that progress comes about, not only from the creation of ideas, but also from their destruction -- and also from the knowledge that, by surrounding ourselves by divergent, discordant, heretical views. All the research now shows us that this actually makes us smarter. Encouraging dissent is a rebellious notion because it goes against our very instincts, which are to surround ourselves with opinions and advice that we already believe or want to be true. And that's why I talk about the need to actively manage dissent.
Segundo, precisamos criar o espaço o que chamo de dissidência dirigida. Se formos mudar os paradigmas, se formos fazer avanços, se formos acabar com os mitos, temos que criar um ambiente no qual debatem-se as ideias dos experts, no qual trazemos visões novas, diversas, discordantes e heréticas para o debate, sem medo, sabendo que progresso acontece, não só da criação de ideias, mas também da sua destruição – e também do entendimento que, ao nos cercar de ideias divergentes, discordantes, e heréticas, todas as pesquisas nos mostram que elas na realidade nos fazem mais espertos. Encorajar dissidência é uma noção rebelde porque isso vai contra nossos próprios instintos, os quais usamos para nos cercarmos de opiniões e conselhos que já acreditamos ou que queremos que sejam verdadeiros. E é por isso que falo sobre a necessidade de dirigir a dissidência de forma ativa.
Google CEO Eric Schmidt is a practical practitioner of this philosophy. In meetings, he looks out for the person in the room -- arms crossed, looking a bit bemused -- and draws them into the discussion, trying to see if they indeed are the person with a different opinion, so that they have dissent within the room. Managing dissent is about recognizing the value of disagreement, discord and difference. But we need to go even further. We need to fundamentally redefine who it is that experts are. The conventional notion is that experts are people with advanced degrees, fancy titles, diplomas, best-selling books -- high-status individuals. But just imagine if we were to junk this notion of expertise as some sort of elite cadre and instead embrace the notion of democratized expertise -- whereby expertise was not just the preserve of surgeons and CEO's, but also shop-girls -- yeah.
Eric Schmidt, o Diretor Executivo do Google, é um praticante prático dessa filosofia. Em reuniões, ele procura pela pessoa na sala – braços cruzados, parecendo meio confuso – e o puxa para dentro do debate, tratando de ver se ele é realmente a pessoa com uma opinião diferente, pois assim eles têm dissidência na reunião. Dirigir dissidência é reconhecer o valor do desacordo, discórdia e diferença. Mas temos que ir mais adiante ainda. Fundamentalmente temos que redefinir quem é que são os experts. A noção convencional é que os experts são pessoas com cursos universitários avançados, títulos de classe, diplomas, livros best-sellers – indivíduos de alta-importância. Mas simplesmente imaginem se jogássemos fora essa noção de especialismo como uma espécie de corpo de elite e em vez disso adotar a noção do um especialismo democratizado – pelo qual especialismo não é só o domínio dos cirurgiões e dos diretores executivos, mas também das assistentes de lojas – sim.
Best Buy, the consumer electronics company, gets all its employees -- the cleaners, the shop assistants, the people in the back office, not just its forecasting team -- to place bets, yes bets, on things like whether or not a product is going to sell well before Christmas, on whether customers' new ideas are going to be or should be taken on by the company, on whether a project will come in on time. By leveraging and by embracing the expertise within the company, Best Buy was able to discover, for example, that the store that it was going to open in China -- its big, grand store -- was not going to open on time. Because when it asked its staff, all its staff, to place their bets on whether they thought the store would open on time or not, a group from the finance department placed all their chips on that not happening. It turned out that they were aware, as no one else within the company was, of a technological blip that neither the forecasting experts, nor the experts on the ground in China, were even aware of.
Best Buy, a empresa de produtos eletrônicos, recruta todos os seus funcionários – os faxineiros, assistentes de lojas, o pessoal no fundo do escritório, não só a equipe de previsão – para fazer apostas. Sim, apostas em coisas tais como se o produto vai vender bem antes do natal, ou não, se as ideias inéditas dos fregueses deveriam ser adotadas pela empresa, se um projeto virá na hora certa. Ao influenciar e ao adotar o especialismo dentro da empresa, Best Buy conseguiu descobrir, por exemplo, que a loja que estava por abrir na China – sua grande, grandiosa loja – não iria ser inaugurada a tempo. Porque quando pediram aos seus funcionários, todos os funcionários, para fazer as suas apostas em se eles achavam que a loja abriria a tempo ou não, um grupo no departamento de finanças colocou todos as suas fichas em que a loja não abriria. Ficou claro que estavam cientes, como ninguém na empresa sabia, que havia um desvio de tendência tecnológica que nem os experts de previsão e nem os experts na China, estavam cientes disso.
The strategies that I have discussed this evening -- embracing dissent, taking experts on, democratizing expertise, rebellious strategies -- are strategies that I think would serve us all well to embrace as we try to deal with the challenges of these very confusing, complex, difficult times. For if we keep our independent decision-making part of our brains switched on, if we challenge experts, if we're skeptical, if we devolve authority, if we are rebellious, but also if we become much more comfortable with nuance, uncertainty and doubt, and if we allow our experts to express themselves using those terms too, we will set ourselves up much better for the challenges of the 21st century. For now, more than ever, is not the time to be blindly following, blindly accepting, blindly trusting. Now is the time to face the world with eyes wide open -- yes, using experts to help us figure things out, for sure -- I don't want to completely do myself out of a job here -- but being aware of their limitations and, of course, also our own.
As estratégias que discuti nesta tarde – adotar a dissidência, assumir os experts, democratizar o especialismo, estratégias rebeldes, são estratégias que penso nos fariam bem a todos abraçar ao tentarmos lidar com os desafios destes muito confusos, complexos, tempos difíceis. Porque se deixarmos a parte do nosso cérebro que toma as decisões independentes ligada, se desafiarmos os experts, se formos céticos, se delegarmos autoridade, se formos rebeldes, mas também se nos sentirmos muito mais confortáveis com a sutileza, a incerteza e as dúvidas, e se deixarmos os experts se expressarem usando esses termos também nós vamos ficar preparados, bem mais, para os desafios do século XXI. Pois agora, mais do que nunca, não é o momento para se seguir cegamente, aceitar cegamente, cegamente confiar. Agora é a hora de encarar o mundo com os olhos muito abertos – sim, usando os experts para nos ajudar a entender, com certeza – Eu não quero fazer-me completamente redundante – mas estando consciente das limitações deles e, é claro, das nossas próprias limitações.
Thank you.
Obrigada.
(Applause)
(Aplausos)