It's Monday morning. In Washington, the president of the United States is sitting in the Oval Office, assessing whether or not to strike Al Qaeda in Yemen. At Number 10 Downing Street, David Cameron is trying to work out whether to cut more public sector jobs in order to stave off a double-dip recession. In Madrid, Maria Gonzalez is standing at the door, listening to her baby crying and crying, trying to work out whether she should let it cry until it falls asleep or pick it up and hold it. And I am sitting by my father's bedside in hospital, trying to work out whether I should let him drink the one-and-a-half-liter bottle of water that his doctors just came in and said, "You must make him drink today," -- my father's been nil by mouth for a week -- or whether, by giving him this bottle, I might actually kill him.
C'est lundi matin. A Washington, le président des Etats-Unis est installé dans le bureau ovale, et se demande si l'on doit ou non attaquer Al Qaida au Yémen. Au 10 Downing Street, David Cameron essaie de réfléchir sur la suppression d'emplois dans la fonction publique pour conjurer une double récession. A Madrid, Maria Gonzalez est à la porte, en train d'écouter son bébé pleurer et pleurer, se demandant si elle devrait le laisser pleurer jusqu'à ce qu'il s'endorme ou le prendre dans ses bras. Et je suis au chevet de mon père a l'hôpital, en me demandant si je devrais le laisser boire la bouteille d'eau d'1,5L comme le demandent ses docteurs qui sont juste passés et ont dit: "Vous devez le faire boire aujourd'hui", -- mon père n'a rien avalé depuis une semaine -- ou si, en lui donnant cette bouteille, je pourrais en fait le tuer.
We face momentous decisions with important consequences throughout our lives, and we have strategies for dealing with these decisions. We talk things over with our friends, we scour the Internet, we search through books. But still, even in this age of Google and TripAdvisor and Amazon Recommends, it's still experts that we rely upon most -- especially when the stakes are high and the decision really matters. Because in a world of data deluge and extreme complexity, we believe that experts are more able to process information than we can -- that they are able to come to better conclusions than we could come to on our own. And in an age that is sometimes nowadays frightening or confusing, we feel reassured by the almost parental-like authority of experts who tell us so clearly what it is we can and cannot do.
Nous faisons face à d'importantes décisions avec d'importantes conséquences tout au long de nos vies. Et nous avons des stratégies pour traiter ces décisions. Nous en parlons avec nos amis, nous parcourons Internet, nous cherchons dans des livres, mais encore, même en cette ère de Google et TripAdvisor et Amazon Recommande, ce sont toujours des experts sur lesquels nous comptons le plus -- surtout lorsque les intérêts sont élevés et la décision compte vraiment. Parce que dans un monde de déluge de données et d'une extrême complexité, nous croyons que les experts sont plus capables de traiter l'information que nous -- qu'ils sont capables d'établir de meilleures conclusions que nous pourrions établir par nous-même. Et dans cette ère qui est parfois de nos jours effrayante ou confuse, nous nous sentons rassurés par l'autorité quasi-parentale des experts qui nous disent si clairement ce que nous pouvons ou ne pouvons pas faire.
But I believe that this is a big problem, a problem with potentially dangerous consequences for us as a society, as a culture and as individuals. It's not that experts have not massively contributed to the world -- of course they have. The problem lies with us: we've become addicted to experts. We've become addicted to their certainty, their assuredness, their definitiveness, and in the process, we have ceded our responsibility, substituting our intellect and our intelligence for their supposed words of wisdom. We've surrendered our power, trading off our discomfort with uncertainty for the illusion of certainty that they provide. This is no exaggeration. In a recent experiment, a group of adults had their brains scanned in an MRI machine as they were listening to experts speak. The results were quite extraordinary. As they listened to the experts' voices, the independent decision-making parts of their brains switched off. It literally flat-lined. And they listened to whatever the experts said and took their advice, however right or wrong.
Mais je crois que c'est un gros problème, un problème avec des conséquences potentiellement dangereuses pour nous en tant que société, en tant que culture ou en tant qu'individus. Je ne dis pas que les experts n'ont pas massivement contribué au monde -- bien sûr, ils l'ont fait aussi. Le problème, c'est nous; nous sommes devenus dépendant des experts. Nous sommes devenus dépendants de leur certitude, leur assurance, leur fait d'être définitif, et dans le processus, nous avons cédé notre responsabilité, en substituant notre intellect et notre intelligence à leurs supposées paroles de sagesse. Nous avons rendu notre pouvoir, en troquant notre malaise face à l'incertitude contre l'illusion de certitude qu'ils nous apportent. Ce n'est pas exagéré. Au cours d'une expérience récente, un groupe d'adultes a eu le cerveau scanné dans un IRM pendant qu'ils entendaient des experts parler. Les résultats furent assez extraordinaires. Pendant qu'ils entendaient les voix des experts, les régions de leur cerveau de la prise de décision indépendante se sont arrêtées de fonctionner. Ce fut littéralement à plat. Et ils ont écouté tout ce que les experts disaient et ils ont accepté leurs avis, qu'ils soient bons ou mauvais.
But experts do get things wrong. Did you know that studies show that doctors misdiagnose four times out of 10? Did you know that if you file your tax returns yourself, you're statistically more likely to be filing them correctly than if you get a tax adviser to do it for you? And then there's, of course, the example that we're all too aware of: financial experts getting it so wrong that we're living through the worst recession since the 1930s. For the sake of our health, our wealth and our collective security, it's imperative that we keep the independent decision-making parts of our brains switched on. And I'm saying this as an economist who, over the past few years, has focused my research on what it is we think and who it is we trust and why, but also -- and I'm aware of the irony here -- as an expert myself, as a professor, as somebody who advises prime ministers, heads of big companies, international organizations, but an expert who believes that the role of experts needs to change, that we need to become more open-minded, more democratic and be more open to people rebelling against our points of view. So in order to help you understand where I'm coming from, let me bring you into my world, the world of experts.
Mais les experts ont parfois tort. Saviez-vous que des études montrent que les docteurs font des erreurs de diagnostic 4 fois sur 10? Saviez-vous que si vous remplissez vous-même vos déclarations de revenus, vous avez statistiquement plus de chances de les remplir correctement que lorsque vous demandez à un conseiller fiscal de le faire pour vous? Et alors il y a, bien sûr, l'exemple que tout le monde connaît: les experts financiers se sont tellement trompés que nous vivons la pire récession depuis les années 30. Pour notre santé, notre richesse et notre sécurité collective, il est impératif que nous gardions les régions de la prise de décision indépendante de nos cerveaux actives. Et je dis cela en tant qu'économiste qui, depuis ces dernières années, a ciblé ma recherche sur ce que nous pensons et à qui nous faisons confiance et pourquoi. Mais également -- et je vois l'ironie ici -- en tant qu'expert, en tant que professeur, en tant que conseillère de premiers ministres, de dirigeants de grandes entreprises, d'organisations internationales, mais un expert qui croit que le rôle des experts a besoin de changer, que nous avons besoin de devenir plus ouverts d'esprit, plus démocratiques, et plus ouverts aux personnes se rebellant contre nos points de vue. Alors afin de vous aider à comprendre d'où je viens, laissez-moi vous emmener dans mon monde, le monde des experts.
Now there are, of course, exceptions, wonderful, civilization-enhancing exceptions. But what my research has shown me is that experts tend on the whole to form very rigid camps, that within these camps, a dominant perspective emerges that often silences opposition, that experts move with the prevailing winds, often hero-worshipping their own gurus. Alan Greenspan's proclamations that the years of economic growth would go on and on, not challenged by his peers, until after the crisis, of course. You see, we also learn that experts are located, are governed, by the social and cultural norms of their times -- whether it be the doctors in Victorian England, say, who sent women to asylums for expressing sexual desire, or the psychiatrists in the United States who, up until 1973, were still categorizing homosexuality as a mental illness.
Maintenant il y a, aussi, des exceptions, de merveilleuses exceptions issues de la civilisation Mais ce que ma recherche m'a montré c'est que les experts ont tendance en totalité à former des camps très stricts, et au sein de ces camps, une perspective dominante émerge qui tait souvent l'opposition, que les experts changent selon les vents dominants souvent en adulant leurs propres gourous. Alan Greenspan et ses proclamations que des années de croissance économique continueraient et continueraient, non défié par ses pairs, jusqu'après la crise, bien sûr. Vous voyez, nous apprenons également que les experts sont cernés, sont gouvernés, par les normes sociales et culturelles de leur temps -- si ce ne sont les docteurs de l'Angleterre victorienne, disons, qui envoyèrent des femmes dans des asiles pour exprimer leur désir sexuel, ou les psychiatres aux Etats-Unis qui, jusqu'en 1973, qualifiaient encore l'homosexualité de maladie mentale.
And what all this means is that paradigms take far too long to shift, that complexity and nuance are ignored and also that money talks -- because we've all seen the evidence of pharmaceutical companies funding studies of drugs that conveniently leave out their worst side effects, or studies funded by food companies of their new products, massively exaggerating the health benefits of the products they're about to bring by market. The study showed that food companies exaggerated typically seven times more than an independent study.
Et ce que tout cela signifie c'est que les paradigmes prennent beaucoup trop longtemps pour changer, que la complexité et la nuance sont ignorées, et aussi que l'argent a son mot à dire -- car nous avons tous mis en évidence les entreprises pharmaceutiques finançant des études sur les médicaments qui écartent par commodité leurs pires effets secondaires, ou des études financées par des entreprises agroalimentaires de nouveaux produits, en exagérant massivement les bénéfices pour la santé des produits qu'ils sont sur le point de mettre sur le marché. L'étude a montré que les entreprises agroalimentaires exagéraient typiquement 7 fois plus qu'une étude indépendante.
And we've also got to be aware that experts, of course, also make mistakes. They make mistakes every single day -- mistakes born out of carelessness. A recent study in the Archives of Surgery reported surgeons removing healthy ovaries, operating on the wrong side of the brain, carrying out procedures on the wrong hand, elbow, eye, foot, and also mistakes born out of thinking errors. A common thinking error of radiologists, for example -- when they look at CT scans -- is that they're overly influenced by whatever it is that the referring physician has said that he suspects the patient's problem to be. So if a radiologist is looking at the scan of a patient with suspected pneumonia, say, what happens is that, if they see evidence of pneumonia on the scan, they literally stop looking at it -- thereby missing the tumor sitting three inches below on the patient's lungs.
Et nous devons aussi être informés que les experts, bien sûr, font aussi des erreurs. Ils font des erreurs chaque jour -- des erreurs par négligence. Une étude récente des Archives de la Chirurgie a relaté des chirurgiens enlevant les ovaires sains, opérant le mauvais côté du cerveau, effectuant des procédures sur la mauvaise main, épaule, oeil, pied, et aussi des erreurs issues d'erreur de réflexion. Une erreur de réflexion commune des radiologues par exemple -- lorsqu'ils examinent des données de scanner c'est qu'ils soient excessivement influencés par quoique ce soit ce que le médecin traitant a dit, ce qu'il suspecte comme problème chez le patient. Donc si un radiologue regarde la radio d'un patient avec une pneumonie suspectée, disons, ce qui se passe c'est que, s'ils mettent en évidence une pneumonie sur la radio, ils arrêtent littéralement de la regarder -- ainsi ils passent à côté de la tumeur située à 7,6 cm plus bas sur les poumons du patient.
I've shared with you so far some insights into the world of experts. These are, of course, not the only insights I could share, but I hope they give you a clear sense at least of why we need to stop kowtowing to them, why we need to rebel and why we need to switch our independent decision-making capabilities on. But how can we do this? Well for the sake of time, I want to focus on just three strategies. First, we've got to be ready and willing to take experts on and dispense with this notion of them as modern-day apostles. This doesn't mean having to get a Ph.D. in every single subject, you'll be relieved to hear. But it does mean persisting in the face of their inevitable annoyance when, for example, we want them to explain things to us in language that we can actually understand. Why was it that, when I had an operation, my doctor said to me, "Beware, Ms. Hertz, of hyperpyrexia," when he could have just as easily said, "Watch out for a high fever." You see, being ready to take experts on is about also being willing to dig behind their graphs, their equations, their forecasts, their prophecies, and being armed with the questions to do that -- questions like: What are the assumptions that underpin this? What is the evidence upon which this is based? What has your investigation focused on? And what has it ignored?
J'ai partagé avec vous jusque là quelques aperçus du monde des experts. Ce ne sont, bien sûr, pas les seuls aperçus que je pouvais partager, mais j'espère qu'ils vous donnent une raison claire au moins pour laquelle nous devons arrêter de leur lécher les bottes, pourquoi nous devons nous rebeller, et pourquoi nous devons mettre en marche nos capacités de prise de décision indépendante. Mais comment pouvons-nous faire cela? Eh bien pour gagner du temps, je veux me concentrer juste sur trois stratégies. Premièrement, nous devons être prêts et disposés à confronter les experts et à nous passer de cette notion d'eux comme des apôtres des temps modernes. Ceci ne signifie pas devoir obtenir un doctorat dans chaque domaine, vous serez soulagés de l'entendre. Mais cela signifie persister face à leur irritation inévitable lorsque, par exemple, nous voulons qu'ils nous expliquent des choses, dans un langage que nous pouvons en fait comprendre. Pourquoi, lorsque j'ai eu une opération, mon docteur m'a-t-il dit: "Attention, Mme Hertz, à l'hyperpyrexie", lorsqu'il aurait tout aussi facilement pu dire "surveillez votre fièvre"? Vous voyez, être prêt à confronter les experts, c'est aussi être disposé à creuser derrière leurs graphiques, leurs équations, leurs pronostics, leurs prophéties, et être armé de questions pour ce faire -- des questions comme: Quelles sont les hypothèses qui soutiennent ceci? Sur quelle preuve est-ce que ceci est basé? Sur quoi votre enquête s'est-elle concentrée? Et qu'est-ce qui a été ignoré?
It recently came out that experts trialing drugs before they come to market typically trial drugs first, primarily on male animals and then, primarily on men. It seems that they've somehow overlooked the fact that over half the world's population are women. And women have drawn the short medical straw because it now turns out that many of these drugs don't work nearly as well on women as they do on men -- and the drugs that do work well work so well that they're actively harmful for women to take. Being a rebel is about recognizing that experts' assumptions and their methodologies can easily be flawed.
Il est récemment ressorti que les experts testant des médicaments avant leur mise sur le marché font typiquement des essais pharmaceutiques d'abord, principalement sur des animaux mâles et ensuite principalement sur des hommes. Il semble qu'ils ont d'une façon ou d'une autre oublié le fait que la moitié de la population mondiale sont des femmes. Et les femmes ont tiré la courte paille médicale, car il s'avère maintenant que beaucoup de ces médicaments ne marchent pas aussi bien pour les femmes que pour les hommes -- et les médicaments qui marchent bien marchent si bien qu'ils sont activement nuisibles pour les femmes. Etre un rebelle c'est reconnaître que les suppositions des experts et leurs méthodologies peuvent facilement être imparfaites.
Second, we need to create the space for what I call "managed dissent." If we are to shift paradigms, if we are to make breakthroughs, if we are to destroy myths, we need to create an environment in which expert ideas are battling it out, in which we're bringing in new, diverse, discordant, heretical views into the discussion, fearlessly, in the knowledge that progress comes about, not only from the creation of ideas, but also from their destruction -- and also from the knowledge that, by surrounding ourselves by divergent, discordant, heretical views. All the research now shows us that this actually makes us smarter. Encouraging dissent is a rebellious notion because it goes against our very instincts, which are to surround ourselves with opinions and advice that we already believe or want to be true. And that's why I talk about the need to actively manage dissent.
En second, nous avons besoin de créer l'espace pour que j'appelle le dissentiment géré. Si nous devons changer de paradigme, si nous devons faire des percées, si nous devons détruire des mythes, nous avons besoin de créer un environnement dans lequel les idées expertes se confrontent, dans lequel nous apportons des vues nouvelles, diverses, discordantes, hérétiques dans la discussion, intrépidement, dans la connaissance que le progrès est issu, pas seulement de la création d'idées, mais aussi de leur destruction -- et aussi de la connaissance qui, en nous entourant de vues divergentes, discordantes, hérétiques, selon toutes les recherches, nous rend en fait plus intelligent. Encourager le dissentiment, c'est une notion rebelle, car elle va à l'encontre de nos instincts mêmes, qui nous entourent d'opinions et de conseils que nous croyons déjà ou voulons qu'ils soient vrais. Et c'est pourquoi je vous parle du besoin de gérer activement le dissentiment.
Google CEO Eric Schmidt is a practical practitioner of this philosophy. In meetings, he looks out for the person in the room -- arms crossed, looking a bit bemused -- and draws them into the discussion, trying to see if they indeed are the person with a different opinion, so that they have dissent within the room. Managing dissent is about recognizing the value of disagreement, discord and difference. But we need to go even further. We need to fundamentally redefine who it is that experts are. The conventional notion is that experts are people with advanced degrees, fancy titles, diplomas, best-selling books -- high-status individuals. But just imagine if we were to junk this notion of expertise as some sort of elite cadre and instead embrace the notion of democratized expertise -- whereby expertise was not just the preserve of surgeons and CEO's, but also shop-girls -- yeah.
Le PDG de Google, Eric Schmidt, est un praticien pratique de cette philosophie. Au cours de réunions, il cherche la personne dans la pièce -- les bras croisés, regardant un peu ahuri -- et les invite à la discussion, en essayant de voir s'ils sont effectivement la personne détenant une opinion différente, pour qu'ils aient un dissentiment dans la salle. Gérer le dissentiment, c'est reconnaître la valeur du désaccord, de la discorde et de la différence. Mais nous devons aller même plus loin. Nous devons redéfinir fondalementalement qui sont les experts. La notion conventionnelle est que les experts sont des gens avec des mentions de 3ème cycle, des titres fantaisistes, des diplômes, des livres best-sellers -- des individus de haut rang. Mais imaginez juste que nous mettions au rebut cette notion d'expertise comme une sorte de cadre d'élite et que nous embrassions plutôt la notion d'expertise démocratisée -- que l'expertise ne soit pas juste réservée aux chirurgiens et aux PDGs, mais aussi aux vendeuses -- ouais.
Best Buy, the consumer electronics company, gets all its employees -- the cleaners, the shop assistants, the people in the back office, not just its forecasting team -- to place bets, yes bets, on things like whether or not a product is going to sell well before Christmas, on whether customers' new ideas are going to be or should be taken on by the company, on whether a project will come in on time. By leveraging and by embracing the expertise within the company, Best Buy was able to discover, for example, that the store that it was going to open in China -- its big, grand store -- was not going to open on time. Because when it asked its staff, all its staff, to place their bets on whether they thought the store would open on time or not, a group from the finance department placed all their chips on that not happening. It turned out that they were aware, as no one else within the company was, of a technological blip that neither the forecasting experts, nor the experts on the ground in China, were even aware of.
Best Buy, l'entreprise de consommables électroniques, demande à ses employés -- les agents d'entretiens, les vendeurs, les gens de l'arrière bureau, pas juste son équipe de prédiction -- de faire des paris, oui des paris, sur des choses comme si ou non un produit va se vendre bien avant Noël, ou si les suggestions des clients pourraient être prises en compte par l'entreprise, si un projet aboutira à temps. En mettant en valeur et en adhérant à l'expertise au sein de l'entreprise, Best Buy a pu découvrir, par exemple, que la boutique qui allait ouvrir en Chine -- un grand, gros magasin -- n'allait pas ouvrir à temps. Car lorsqu'on a demandé au personnel, tout le personnel, de faire leur paris s'ils pensaient que le magasin allait ouvrir à temps ou non, un groupe du département financier avait parié que cela ne se ferait pas à temps. Il s'est avéré qu'ils étaient au courant, comme personne d'autre au sein de l'entreprise, d'une brusque lueur technologique dont ni les experts prévisionnistes, ni les experts sur le terrain en Chine, étaient informés.
The strategies that I have discussed this evening -- embracing dissent, taking experts on, democratizing expertise, rebellious strategies -- are strategies that I think would serve us all well to embrace as we try to deal with the challenges of these very confusing, complex, difficult times. For if we keep our independent decision-making part of our brains switched on, if we challenge experts, if we're skeptical, if we devolve authority, if we are rebellious, but also if we become much more comfortable with nuance, uncertainty and doubt, and if we allow our experts to express themselves using those terms too, we will set ourselves up much better for the challenges of the 21st century. For now, more than ever, is not the time to be blindly following, blindly accepting, blindly trusting. Now is the time to face the world with eyes wide open -- yes, using experts to help us figure things out, for sure -- I don't want to completely do myself out of a job here -- but being aware of their limitations and, of course, also our own.
Les stratégies dont j'ai parlé ce soir -- adhérer au dissentiment, confronter les experts, démocratiser l'expertise, les stratégies de rebellion, sont des stratégies auxquelles, je pense, nous devrions tous adhérer au fur et à mesure que nous traitons avec les défis en ces temps difficiles, complexes, difficiles. Si nous gardons la région de prise de décision indépendante de nos cerveaux active, si nous défions les experts, si nous sommes sceptiques, si nous transmettons l'autorité, si nous sommes rebelles, mais également si nous nous mettons plus à l'aise avec la nuance, l'incertitude et le doute, et si nous permettons aux experts de s'exprimer eux-mêmes en utilisant ces termes aussi, nous serons beaucoup mieux parés face aux défis du 21ème siècle. Maintenant, plus que jamais, il n'est pas question de suivre aveuglément, d'accepter aveuglément, de faire confiance aveuglément. Maintenant, il est temps de faire face au monde les yeux grand ouverts -- oui, en faisant appel aux experts pour nous aider à réfléchir, à coups sûrs -- Je ne veux pas complètement me priver de travail -- mais soyez informés de leurs limites et, bien sûr, aussi des nôtres.
Thank you.
Merci.
(Applause)
(Applaudissements)