It's Monday morning. In Washington, the president of the United States is sitting in the Oval Office, assessing whether or not to strike Al Qaeda in Yemen. At Number 10 Downing Street, David Cameron is trying to work out whether to cut more public sector jobs in order to stave off a double-dip recession. In Madrid, Maria Gonzalez is standing at the door, listening to her baby crying and crying, trying to work out whether she should let it cry until it falls asleep or pick it up and hold it. And I am sitting by my father's bedside in hospital, trying to work out whether I should let him drink the one-and-a-half-liter bottle of water that his doctors just came in and said, "You must make him drink today," -- my father's been nil by mouth for a week -- or whether, by giving him this bottle, I might actually kill him.
صبح روز دوشنبه است. در واشنگتن، ریس جمهوری ایالات متحده در دفتر بیضی شکلش نشسته است، ارزیابی می کند که آیا به الاقاعده در یمن حمله کند یا نه . در شماره 10 خیابان دونینگ ، دیوید کامرون دارد سعی می کند که نتیجه گیری کند که آیا مشاغل بخش دولتی را بمنظور کاستن از اثرات یک رکود مضاعف ، کاهش دهد. در مادرید ، ماریا گونزالس پای در ایستاده است، و دارد به کودکش گوش می کند که گریه می کند و گریه می کند، سعی می کند تا دریابد آیا باید بگذارد او گریه کند تا به خواب برود یا بگیردش و نگهش دارد. ومن در کنار تخت پدرم در بیمارستان نشسته ام ، سعی می کنم تا به نتیجه برسم که آیا باید بگذارم که بطری یک و نیم لیتری آب را بنوشد که پزشکانش وارد شدند و گفتند، " شما باید امروز او را مجبور به نوشیدن کنید،" -- پدرم به مدت یکهفته لب به غذا نزده است -- یا آیا ، با دادن این بطری آب به او، در واقع شاید اورا بکشم.
We face momentous decisions with important consequences throughout our lives, and we have strategies for dealing with these decisions. We talk things over with our friends, we scour the Internet, we search through books. But still, even in this age of Google and TripAdvisor and Amazon Recommends, it's still experts that we rely upon most -- especially when the stakes are high and the decision really matters. Because in a world of data deluge and extreme complexity, we believe that experts are more able to process information than we can -- that they are able to come to better conclusions than we could come to on our own. And in an age that is sometimes nowadays frightening or confusing, we feel reassured by the almost parental-like authority of experts who tell us so clearly what it is we can and cannot do.
ما با تصمیمات خطیری روبرو هستیم با پیامدهای مهم در سرتاسر عمرمان. و ما راهکارهایی برای تعامل با این تصمیمات داریم. موارد را با دوستانمان در میان می گذاریم، در اینترنت به جستجو می پردازیم، در میان کتابها جستجو می کنیم. اما هنوز، حتی در این عصر گوگل و تریپ ادوایزر و آمازون ریکامندز، هنوز کارشناسانی هستند که ما بیشترین اعتماد را به آنها داریم -- بویژه زمانیکه ریسک بالاست و تصمیم واقعا اهمیت دارد. چراکه در دنیایی از طوفان اطلاعات و بسیار پیچیده ، ما بر این باوریم که کارشناسان بهتر از آنچه ما می توانیم ، قادرند تا اطلاعات را حلاجی کنند -- که آنها می توانند به نتایج بهتری برسند از آنچه که ما خودمان می توانستیم برسیم. و در عصری که این روزها گاهی وحشتناک یا سردرگم کننده است، احساس اطمینان می کنیم توسط تسلط تقریبا والدین - گونه کارشناسان کسانی که به روشنی به ما می گویند که چه چیزی را ما می توانیم یا نمی توانیم انجام دهیم.
But I believe that this is a big problem, a problem with potentially dangerous consequences for us as a society, as a culture and as individuals. It's not that experts have not massively contributed to the world -- of course they have. The problem lies with us: we've become addicted to experts. We've become addicted to their certainty, their assuredness, their definitiveness, and in the process, we have ceded our responsibility, substituting our intellect and our intelligence for their supposed words of wisdom. We've surrendered our power, trading off our discomfort with uncertainty for the illusion of certainty that they provide. This is no exaggeration. In a recent experiment, a group of adults had their brains scanned in an MRI machine as they were listening to experts speak. The results were quite extraordinary. As they listened to the experts' voices, the independent decision-making parts of their brains switched off. It literally flat-lined. And they listened to whatever the experts said and took their advice, however right or wrong.
اما من معتقدم که این یک معظل بزرگ است، یک معظل با پیامد های بالقوه خطرناک برای ما بعنوان یک جامعه ، بعنوان یک فرهنگ و بعنوان افراد مستقل. این کارشناسان نیستند که که در مقیاس کلان با دنیا در تعامل نبوده اند -- البته ، بوده اند. مشکل در ما نهفته است ، ما به کارشناسان معتاد شده ایم. ما به یقین آنها معتاد شده ایم، به اطمینانشان ، به قاطعیت شان ، و در این فرآیند، مسئولیتمان را واگذار کرده ایم ، جابجا کردن خردمان و هوش مان برای سخنان بر فرض حکیمانه شان . ما قدرتمان را تسلیم کرده ایم ، تبادل کردن ناراحتی هایمان بر عدم اطمینان به ازای توهمی از اطمینان که آنها فراهم می کنند. این بزرگنمایی نیست. اخیرا در یک آزمایش ، گروهی از بزرگسالان مغزشان را در یک دستگاه ام آر آی اسکن کرده اند در حالیکه در حال گوش دادن به صحبت متخصصان بودند. نتایج به مقدار زیادی غیر عادی بودند. همانطور که آنها صدای متخصصان را گوش می کردند، بخش های مستقل تصمیم گیرنده مغزشان خاموش شد. به تمام معنی خط صاف شد. و آنها به هر آنچه که متخصصان گفتند ، گوش کردند و به نظر آنها عمل کردند ، چه صحیح یا غلط.
But experts do get things wrong. Did you know that studies show that doctors misdiagnose four times out of 10? Did you know that if you file your tax returns yourself, you're statistically more likely to be filing them correctly than if you get a tax adviser to do it for you? And then there's, of course, the example that we're all too aware of: financial experts getting it so wrong that we're living through the worst recession since the 1930s. For the sake of our health, our wealth and our collective security, it's imperative that we keep the independent decision-making parts of our brains switched on. And I'm saying this as an economist who, over the past few years, has focused my research on what it is we think and who it is we trust and why, but also -- and I'm aware of the irony here -- as an expert myself, as a professor, as somebody who advises prime ministers, heads of big companies, international organizations, but an expert who believes that the role of experts needs to change, that we need to become more open-minded, more democratic and be more open to people rebelling against our points of view. So in order to help you understand where I'm coming from, let me bring you into my world, the world of experts.
اما کارشناسان چیزها را غلط برداشت می کنند. آیا می دانستید که بررسی ها نشان می دهند که پزشکان در چهار مورد از 10 مورد اشتباه تشخیص می دهند؟ آیا می دانستید اگربرگشت مالیات هایتان را خودتان انجام دهید ، بطور آماری احتمال بالاتری هست تا آنها را صحیح صورت دهید تا اینکه یک مشاور مالیاتی بگیرید تا آنرا برای شما انجام دهد؟ و حالا البته یک نمونه وجود دارد که همه ما به آن آگاهیم : کارشناسان مالی خیلی در اشتباه بودند که ما در بدترین رکود اقتصادی به سر می بریم از سال 1930 . به خاطر تندرستی مان ، دارایی مان و امنیت اجتماعی مان ، خیلی حیاتی است تا ما بخش های مستقل تصمیم گیری مغزمان را روشن نگهداریم . و منظورم اینست بعنوان یک اقتصاد دان کسی که در خلال چندید سال گذشته ، تحقیقاتش را متمرکز کرده است بروی چه چیزی هست که به آن می اندیشیم و چه کسی هست که به او اعتماد می کنیم و چرا. اما همچنین -- و به این طنز در اینجا واقفم -- خودم بعنوان یک کارشناس ، بعنوان یک استاد، بعنوان کسی که به نخست وزیر مشاوره می دهد، راس شرکتهای بزرگ ، سازمان های جهانی ، ولیکن یک کارشناس که باور دارد نقش کارشناسان نیازمند تغییر است، که ما نیازمندیم تا بیشتر روشن بین شویم، بیشتر تابع نظر جمع باشیم، و بیشتر پذیرای افرادی باشیم که در برابر نقطه نظرات ما اعتراض می کنند. بنابراین برای کمک به اینکه بفهمید از کجا می آیم بگذارید تا شما را به درون دنیای خودم ببرم، دنیای کارشناسان .
Now there are, of course, exceptions, wonderful, civilization-enhancing exceptions. But what my research has shown me is that experts tend on the whole to form very rigid camps, that within these camps, a dominant perspective emerges that often silences opposition, that experts move with the prevailing winds, often hero-worshipping their own gurus. Alan Greenspan's proclamations that the years of economic growth would go on and on, not challenged by his peers, until after the crisis, of course. You see, we also learn that experts are located, are governed, by the social and cultural norms of their times -- whether it be the doctors in Victorian England, say, who sent women to asylums for expressing sexual desire, or the psychiatrists in the United States who, up until 1973, were still categorizing homosexuality as a mental illness.
حالا البته استثنائاتی هم وجود دارند، استثنائات شگفت آور توسعه فرهنگی. ولی چیزی که تحقیقات من به من نشان داده است اینست که کارشناسان به تمامی گرایش دارند تا تا قلمروهای بسیار سختی را تشکیل دهند، که درون این قلمروها، یک نقطه نظر نافذی نمایان می شود که اغلب طرف مخالف را ساکت می کند، این کارشناسان همسو با جریانهای غالبی حرکت می کنند، که معمولا متخصص های خودشان را قهرمانانه تحسین می کنند. بیانیه های آلن گرینسپن که در سالهای رشد اقتصادی مدتها بیان می شد ، توسط همتایانش مورد چالش قرار نگرفت، البته تا بعد از رکود اقتصادی. می بینید، همچنین می آموزیم که کارشناسان تعیین می شوند، کنترل می شوند، توسط هنجارهای اجتماعی و عرفی زمانشان -- خواه پزشکانی باشند گویی در انگلستان ویکتوریا ، که زنان را بخاطر بیان تمایلات جنسی، به تیمارستان می فرستادند، یا روانپزشکان در ایالات متحده که تا سال 1973 ، همجنس گرایی را بعنوان بیماری روانی همچنان دسته بندی می کردند.
And what all this means is that paradigms take far too long to shift, that complexity and nuance are ignored and also that money talks -- because we've all seen the evidence of pharmaceutical companies funding studies of drugs that conveniently leave out their worst side effects, or studies funded by food companies of their new products, massively exaggerating the health benefits of the products they're about to bring by market. The study showed that food companies exaggerated typically seven times more than an independent study.
و همه این بدان معناست که این نمونه ها زمان زیادی طول می کشد تا تغییر کنند، این پیچیدگی و اختلاف چشم پوشی شوند، و همچنین این پول است که حرف می زند -- چراکه همه ما مدرکی را دیده ایم از شرکتهای داروسازی بروی تحقیقات دارویی سرمایه گذاری می کنند که براحتی از شدیدترین اثرات جنبی صرف نظر می کنند ، و بررسی هایی که بوسیله شرکتهای غذایی سرمایه گذاری شده اند بروی محصولات جدیدشان، بطور عمده مزایای سلامتی محصولاتی که در شرف عرضه به بازار هستند، را بزرگنمایی می کنند. مطالعه نشان میدهد که این شرکتهای غذایی معمولا هفت مرتبه بیشتر از یک مطالعه مستقل بزرگنمایی می شوند.
And we've also got to be aware that experts, of course, also make mistakes. They make mistakes every single day -- mistakes born out of carelessness. A recent study in the Archives of Surgery reported surgeons removing healthy ovaries, operating on the wrong side of the brain, carrying out procedures on the wrong hand, elbow, eye, foot, and also mistakes born out of thinking errors. A common thinking error of radiologists, for example -- when they look at CT scans -- is that they're overly influenced by whatever it is that the referring physician has said that he suspects the patient's problem to be. So if a radiologist is looking at the scan of a patient with suspected pneumonia, say, what happens is that, if they see evidence of pneumonia on the scan, they literally stop looking at it -- thereby missing the tumor sitting three inches below on the patient's lungs.
و همچنین ما باید آگاه باشیم که کارشناسان ، البته ، اشتباهاتی هم می کنند. آنها هر روزه اشتباهاتی را مرتکب می شوند -- اشتباهاتی که بی توجهی را ثابت کرده اند. یک تحقیق جدید در آرشیو جراحی گزارش کرده است که جراحان تخمدانهای سالم را بر می دارند، به اشتباه سمت دیگر مغز را عمل می کنند روی دست اشتباه عمل انجام می دهند، زانو ، چشم ، پاها و همچنین اشتباهات خطاهایی درفکرکردن را اثبات کرده اند. یک خطای متداول در فکرکردن رادیولژیستها برای مثال -- وقتی که آنها به سی تی اسکن نگاه می کنند -- این است که آنها کاملا تحت تاثیر قرارمی گیرند بوسیله هر چیزی که پزشک ارجاع دهنده گفته است و او مشکوک است که مشکل بیمار می تواند باشد. بنابراین اگر یک رادیولژیست دارد به اسکن نگاه می کند از یک بیمار مشکوک به سینه پهلو , فرضا ، اتفاقی که می افتد اینست که اگر آنها علائم سینه پهلو را روی اسکن دیدند، سریعا مشاهده به آن را متوقف می کنند -- درحالیکه از غده ای غافل می شوند که سه اینچ پایین تر روی ریه های بیمار قرار گرفته است.
I've shared with you so far some insights into the world of experts. These are, of course, not the only insights I could share, but I hope they give you a clear sense at least of why we need to stop kowtowing to them, why we need to rebel and why we need to switch our independent decision-making capabilities on. But how can we do this? Well for the sake of time, I want to focus on just three strategies. First, we've got to be ready and willing to take experts on and dispense with this notion of them as modern-day apostles. This doesn't mean having to get a Ph.D. in every single subject, you'll be relieved to hear. But it does mean persisting in the face of their inevitable annoyance when, for example, we want them to explain things to us in language that we can actually understand. Why was it that, when I had an operation, my doctor said to me, "Beware, Ms. Hertz, of hyperpyrexia," when he could have just as easily said, "Watch out for a high fever." You see, being ready to take experts on is about also being willing to dig behind their graphs, their equations, their forecasts, their prophecies, and being armed with the questions to do that -- questions like: What are the assumptions that underpin this? What is the evidence upon which this is based? What has your investigation focused on? And what has it ignored?
تا کنون روشنگری هایی از دنیای کارشناسان را با شما در میان گذاشته ام. اینها البته تنها این روشنگریها نیستند، که توانستم در میان بگذارم ، ولیکن امیدوارم که یک درک روشنی به شما بدهد از اینکه چرا نیازمندیم تا اطاعت کردن از آنها را متوقف کنیم، چرا نیازمندیم تا تمرد کنیم ، و چرا نیازمندیم تا توانایی های بخش تصمیم گیری مستقل مان را فعال کنیم. اما چگونه می توانیم این را عملی کنیم؟ بسیارخب ، بخاطر وقت ، می خواهم فقط روی سه رویکرد متمرکز شوم. اول ، ما باید آماده شویم و بخواهیم تا دربرابر کارشناسان بایستیم و این پندار از آنان بعنوان رسولان متجدد را کنار بگذاریم. این بدان معنی نیست تا برویم و دکتری بگیریم در مورد هر موضوع منفرد، خیالتان راحت باشد. اما حتمی این یعنی مقاومت کردن در برابر دلخوری اجتناب ناپذیرشان وقتی ، برای مثال ، می خواهیم تا چیزهایی برای ما توضیح دهند به زبانی که ما واقعا می توانیم بفهمیم . چرا بدین صورت بود ، زمانیکه من یک عمل جراحی داشتم، دکترم به من گفت ، " خانم هرتز ، مراقب هاپرپاریکسیا باشید " در حالیکه که او می توانست به سادگی گفته باشد درمورد یک تب بالا مواظب باشید؟ می بینید ، آماده بودن برای قد علم کردن در برابر کارشناسان تقریبا همان خواستار این بودن است که تا پس نمودارهایشان را کنکاش کنیم ، معادلاتشان را ، پیش بینی هایشان را رسالت شان را ، و مجهز بودن با پرسش هایی که آنرا انجام برسانیم -- پرسش هایی نظیر : گمانه هایی که این را شکل می دهند ، چه هستند؟ مدرکی که بر روی آن اساس این گذاشته شده چیست ؟ بررسی شما روی چه چیز متمرکز شده است؟ و این چه چیزی را منتفی کرده است؟
It recently came out that experts trialing drugs before they come to market typically trial drugs first, primarily on male animals and then, primarily on men. It seems that they've somehow overlooked the fact that over half the world's population are women. And women have drawn the short medical straw because it now turns out that many of these drugs don't work nearly as well on women as they do on men -- and the drugs that do work well work so well that they're actively harmful for women to take. Being a rebel is about recognizing that experts' assumptions and their methodologies can easily be flawed.
اخیرا اتفاق افتاد که کارشناسان داروها را آزمایش می کردند قبل از اینکه وارد بازار شوند روش معمول آزمایش داروها ابتدا ، عمدتا روی حیوانات نر و سپس عمدتا روی مردان . بنظر می سد که آنها به نوعی از این حقیقت چشم پوشی کرده اند که بیش از نیمی از جمعیت جهان زنان هستند. و زنان جور این مشکل پزشکی را کشیده اند ، برای اینکه اکنون مشخص شود که بسیاری از این داروها بروی زنان تقریبا کارساز نیستند به آن خوبی که بروی مردان موٍثرند -- و دارو هایی که بخوبی عمل می کنند ، خیلی خوب عمل می کنند که بطور فعالی برای زنان زیانبار هستند که آنها را مصرف کنند. یک معترض بودن تقریبا شناسایی کردن اینست که گمانه های کارشناسان و روشهای آنها به آسانی می تواند مخدوش باشد.
Second, we need to create the space for what I call "managed dissent." If we are to shift paradigms, if we are to make breakthroughs, if we are to destroy myths, we need to create an environment in which expert ideas are battling it out, in which we're bringing in new, diverse, discordant, heretical views into the discussion, fearlessly, in the knowledge that progress comes about, not only from the creation of ideas, but also from their destruction -- and also from the knowledge that, by surrounding ourselves by divergent, discordant, heretical views. All the research now shows us that this actually makes us smarter. Encouraging dissent is a rebellious notion because it goes against our very instincts, which are to surround ourselves with opinions and advice that we already believe or want to be true. And that's why I talk about the need to actively manage dissent.
دوم ، ما نیازمند بوجود آوردن فضایی هستیم برای آنچه که من آنرا اختلاف نظر مدیریت شده می خوانم. اگر ما باید نمونه ها را منتقل کنیم ، اگر بر ماست تا پیشرفت را موجب شویم ، اگر بر ماست تا خرافات را نابود کنیم ، لازم است تا محیط را بوجود بیاوریم که در آن نقطه نظرات کارشناسی که در آن نگاه های جدید ، گوناگون ، ناسازگار، بدیع را ارائه می دهیم در بحث ، بدون واهمه ای ، در آگاهی که پشرفت از آن می آید، نه تنها برای بوجود آوردن ایده ها ، بلکه همچنین از تباهی آنها -- و باز هم از آگاهی که ، با در میان جمع قرارگرفتن مان با گوناگونی ، تضاد ، نگاه های بدیع ، مطالعه اکنون به ما نشان می دهد که این براستی ما را باهوش تر می سازد. اختلاف نظرهای دلگرم کننده یک مفهوم سرکشانه است برای اینکه آن در برابر بسیاری از غرایز مان حرکت می کند، که باید در بین آن قرار بگیریم با اندیشه ها و پند ها که ما بر این باوریم با می خواهیم که درست باشند. و برای همین است که من در مورد این نیاز حرف می زنم تا بطور فعال اختلاف نظر ها را مدیریت کند.
Google CEO Eric Schmidt is a practical practitioner of this philosophy. In meetings, he looks out for the person in the room -- arms crossed, looking a bit bemused -- and draws them into the discussion, trying to see if they indeed are the person with a different opinion, so that they have dissent within the room. Managing dissent is about recognizing the value of disagreement, discord and difference. But we need to go even further. We need to fundamentally redefine who it is that experts are. The conventional notion is that experts are people with advanced degrees, fancy titles, diplomas, best-selling books -- high-status individuals. But just imagine if we were to junk this notion of expertise as some sort of elite cadre and instead embrace the notion of democratized expertise -- whereby expertise was not just the preserve of surgeons and CEO's, but also shop-girls -- yeah.
مدیر عامل گوگل اریک اشمیت عملا یک کنش گر در این فلسفه است. در جلسات ، او به دنبال فردی در اتاق می گردد -- در حالیکه با بازوهای جمع شده ، اندکی پریشان به نظر می رسد -- و آنها را به داخل بحث می کشاند ، سعی می کند دریابد که اگر آنها قطعا شخصی با اندیشه متفاوت هستند ، بنابراین آنها نظرهای مختلف در داخل اتاق دارند. مدیریت اختلاف عقیده تقریبا شناسایی ارزش ناسازگاری ، اختلاف و تفاوت است. اما ما نیاز داریم تا پا را فراتربنهیم. نیازمندیم تا بطور بنیادی باز تعریف کنیم که کارشناسان چه کسانی هستند. عقیده سنتی اینست که کارشناسان افرادی هستند با مدارک بالا، عناوین تجملی ، دیپلم های افتخار، کتابهای پرفروش -- اشخاص سطح بالا. اما فرض کنید اگر ما بر آن بودیم تا این برداشت از کارشناسی را دور بریزیم بعنوان مجموعه از نخبگان و در عوض فکر دموکراتیک کردن کارشناسی را می پذیرفتیم -- در آنصورت کارشناسی تنها حفظ کردن جراحان و مدیران عامل نبود ، بلکه همچنین دختران فروشنده م -- آری.
Best Buy, the consumer electronics company, gets all its employees -- the cleaners, the shop assistants, the people in the back office, not just its forecasting team -- to place bets, yes bets, on things like whether or not a product is going to sell well before Christmas, on whether customers' new ideas are going to be or should be taken on by the company, on whether a project will come in on time. By leveraging and by embracing the expertise within the company, Best Buy was able to discover, for example, that the store that it was going to open in China -- its big, grand store -- was not going to open on time. Because when it asked its staff, all its staff, to place their bets on whether they thought the store would open on time or not, a group from the finance department placed all their chips on that not happening. It turned out that they were aware, as no one else within the company was, of a technological blip that neither the forecasting experts, nor the experts on the ground in China, were even aware of.
بست بای ، شرکت مصرف کننده الکترونیکی ، همه کارمندانش را بکار می گیرد -- مستخدمین ، دستیاران فروش ، کسانی که در دفاتر پشتی هستند ، نه فقط گروه پیش بینی کننده اش را -- تا شرط بند های کند ، بله شرط بندی ، بروی چیزهای شبیه اینکه آیا یک محصول قبل از کریسمس فروش خوبی خواهد داشت، یا نه بروی اینکه آیا نظرات جدید مشتریان باید توسط شرکت مد نظر قراربگیرد یا نه ، اینکه آیا یک پروژه سروقت انجام می شود یا نه. با افزایش نفوذ و با پذیرفتن کارشناسی درون شرکت ، بست بای ، برای مثال ، قادر به کشف این بود که فروشکاهی که قصد داشت در چین بگشاید -- فروشگاه بزرگ ، عظیم اش -- به موقع گشایش نخواهد یافت. زیرا وقتی که او از کارکنانش می خواست، همه کارکنانش ، تا شرط بندی هایشان را بکنند بر اینکه آنها فکر می کردند فروشگاه به موقع گشایش می یافت یا نه ، گروهی از واحد مالی همه برگه هایشان را می گذاشتند بروی اینکه این اتفاق نمی افتد. مشخص شده بود که آنها مطلع بودند، همانطور که هیچ کس در داخل شرکت مطلع نبود، از یک گره فنی که نه کارشناسان پیش بینی کننده ، و نه کارشناسان در صحنه در چین ، هرگز ازآن آگاه نبودند.
The strategies that I have discussed this evening -- embracing dissent, taking experts on, democratizing expertise, rebellious strategies -- are strategies that I think would serve us all well to embrace as we try to deal with the challenges of these very confusing, complex, difficult times. For if we keep our independent decision-making part of our brains switched on, if we challenge experts, if we're skeptical, if we devolve authority, if we are rebellious, but also if we become much more comfortable with nuance, uncertainty and doubt, and if we allow our experts to express themselves using those terms too, we will set ourselves up much better for the challenges of the 21st century. For now, more than ever, is not the time to be blindly following, blindly accepting, blindly trusting. Now is the time to face the world with eyes wide open -- yes, using experts to help us figure things out, for sure -- I don't want to completely do myself out of a job here -- but being aware of their limitations and, of course, also our own.
راهکارهایی که من در این بعد از ظهر بحث کردم -- پذیرفتن اختلاف نظر، ایستادن دربرابر کارشناسان، به نظر سنجی گذاردن امورکارشناسی، راهکارهای مبتنی بر سرکشی، راهکارهایی هستند که فکر می کنم بخوبی بدرد ما خواهد خورد .... همانطورکه سعی داریم تا چالش های این زمان بسیار سردر گم کننده ، پیچیده و سخت را حل و فصل کنیم. اگر ما روشن نگهداریم آن بخش مستقل تصمیم گیرنده از مغزمان را، اگر ما کارشناسان را به چالش بکشیم، اگر ما دودل هستیم، اگر ما اختیارمان را واگذار می کنیم، اگر ما نافرمانی می کنیم، اما همچنین اگر ما با بیشتر احساس راحتی می کنیم با جزئیات، بلاتکلیفی و شک، و اگر به کارشناسانمان اجازه می دهیم تا اظهارتشان را بیان کنند همچنین با استفاده از آن عبارتها ، کار وزارمان را شروع خواهیم کرد خیلی بهتر برای چالش ها قرن 21. برای این زمان ، بیشتر از هر زمانی، وقتش نیست تا کورکورانه دنبال رو باشیم، کورکورانه بپذیریم، کورکورانه اعتماد کنیم. اکنون زمانیست که با دنیا با چشمانی گشاد باز روبروشویم -- آری ، از کارشناسان استفاده کنیم تا به ما یاری دهند تا چیزها را دریابیم ، البته -- قصد آن ندارم تا خودم را از کاملا کار برکنار کنم اینجا -- اما آگاه بودن از محدودیت هایشان وهمچنین ، مسلما ، از محدودیتهای شخص خودمان.
Thank you.
سپاسگزارم.
(Applause)
(تشویق حضار)