Over the last two decades, India has become a global hub for software development and offshoring of back office services, as we call it, and what we were interested in finding out was that because of this huge industry that has started over the last two decades in India, offshoring software development and back office services, there's been a flight of white collar jobs from the developed world to India. When this is combined with the loss of manufacturing jobs to China, it has, you know, led to considerable angst amongst the Western populations.
Sau hai thập kỉ gần đây, Ấn Độ đã trở thành một trung tâm phát triển phần mềm trên toàn cầu và các dịch vụ thuê ngoài của các văn phòng hậu cần, và điều khiến chúng tôi cảm thấy thú vị đó là bởi vì nền công nghiệp lớn này đã bắt đầu từ suốt hai thập kỉ trước tại Ấn Độ, phát triển phần mềm tại nước ngoài và dịch vụ văn phòng hậu cần, đã từng có những chuyến bay chở những nhân viên từ các nước phát triển tới Ấn Độ. Khi nó liên kết với sự sụt giảm số lượng công việc trong các ngành công nghiệp sản xuất cho Trung Quốc, dẫn tới một lo ngại giữa cộng đồng Phương Tây.
In fact, if you look at polls, they show a declining trend for support for free trade in the West. Now, the Western elites, however, have said this fear is misplaced. For example, if you have read — I suspect many of you have done so — read the book by Thomas Friedman called "The World Is Flat," he said, basically, in his book that, you know, this fear for free trade is wrong because it assumes, it's based on a mistaken assumption that everything that can be invented has been invented. In fact, he says, it's innovation that will keep the West ahead of the developing world, with the more sophisticated, innovative tasks being done in the developed world, and the less sophisticated, shall we say, drudge work being done in the developing world.
Sự thật, nếu bạn nhìn vào bầu cử, nó cho thấy chiều hướng từ chối ủng hộ tự do thương mại tại Phương Tây. Hiện tại, các chuyên gia Tây phương, đã nói rằng nỗi lo sợ đó là không đúng chỗ. Ví dụ, nếu bạn đã đọc -- Tôi nghĩ là nhiều người đã đọc cuốn sách của Thomas Friedman "Thế giới phẳng", ông nói, cơ bản, trong cuốn sách viết nỗi lo lắng cho tự do thương mại là thừa bởi vì điều đó xuất phát từ một giả định sai lầm rằng tất cả mọi thứ có thể được phát minh vốn đã được phát minh rồi. Sự thật, những đổi mới sẽ giữ phương Tây luôn dẫn đầu so với các nước đang phát triển, nói phóng đại lên một chút, nhiệm vụ đổi mới đã hoàn thành tại các nước phát triển, còn nếu nói bớt phóng đại đi, chúng ta có thể nói, cực nhọc đã qua tại các nước phát triển.
Now, what we were trying to understand was, is this true? Could India become a source, or a global hub, of innovation, just like it's become a global hub for back office services and software development? And for the last four years, my coauthor Phanish Puranam and I spent investigating this topic.
Giờ đây, điều chúng ta đang cố để hiểu đó là, liệu điều đó có đúng? Liệu Ấn Độ có thể trở thành nguồn, trung tâm của toàn cầu về đổi mới, như việc nó trở thành trung tâm toàn cầu cho dịch vụ văn phòng hậu cần và phát triển phần mềm? Trong bốn năm gần đây, đồng tác giả của tôi Phanish Purana, và tôi miệt mài nghiên cứu về đề tài này.
Initially, or, you know, as people would say, you know, in fact the more aggressive people who are supporting the Western innovative model, say, "Where are the Indian Googles, iPods and Viagras, if the Indians are so bloody smart?" (Laughter)
Ban đầu, như mọi người thường nói sự thật là càng nhiều sự công kích của những người ủng hộ mô hình đổi mới của phương Tây, nói rằng: "Đâu là Googles Ấn Độ, iPods và Viagras, nếu người Ấn Độ thông minh như vậy?" (Cười)
So initially, when we started our research, we went and met several executives, and we asked them, "What do you think? Will India go from being a favored destination for software services and back office services to a destination for innovation?" They laughed. They dismissed us. They said, "You know what? Indians don't do innovation." The more polite ones said, "Well, you know, Indians make good software programmers and accountants, but they can't do the creative stuff."
Vậy nên khởi đầu, khi bắt đầu nghiên cứu, chúng tôi đã đi và gặp mặt vài người điều hành, và hỏi họ, "Các ông nghĩ sao? Liệu Ấn Độ có thể bắt đầu từ" một điểm đến ưa thích cho dịch vụ phần mềm và văn phòng hậu cần tới điểm đến của đổi mới?" Họ cười. Sau đó đuổi chúng tôi đi. Họ nói, "Anh biết không? Người Ấn Độ không làm đổi mới" Một người lịch sự hơn nói, "Anh biết đấy, người Ấn độ là những lập trình viên và những kế toán tốt , nhưng họ không thể làm những việc sáng tạo."
Sometimes, it took a more, took a veneer of sophistication, and people said, "You know, it's nothing to do with Indians. It's really the rule-based, regimented education system in India that is responsible for killing all creativity." They said, instead, if you want to see real creativity, go to Silicon Valley, and look at companies like Google, Microsoft, Intel.
Đôi lúc, cần nhiều hơn, lấy một vẻ ngoài giả tạo, và người ta nói, "Anh biết không, chẳng có gì để làm với người Ấn cả. Nó thực sự là một hệ thống dựa trên luật lệ, hệ thống giáo dục tập trung tại Ấn Độ, chịu trách nhiệm cho việc giết chết sáng tạo." Họ nói, thay vào đó, nếu bạn muốn nhìn thấy sáng tạo thực sự, hãy tới Thung lũng Silicon, và nhìn vào những công ty như Google, Microsoft, Intel.
So we started examining the R&D and innovation labs of Silicon Valley. Well, interestingly, what you find there is, usually you are introduced to the head of the innovation lab or the R&D center as they may call it, and more often than not, it's an Indian. (Laughter)
Vậy là chúng tôi đã bắt đầu nghiên cứu về các phòng thí nghiệm R&D và đổi mới của thung lũng Silicon. Thú vị thay, điều bạn tìm thấy đó là, thường thường, bạn được giới thiệu tới trưởng phòng thí nghiệm đổi mới hay trung tâm R&D như họ thường gọi nó, và thường thấy hơn, đó là một người Ấn Độ. (Cười)
So I immediately said, "Well, but you could not have been educated in India, right? You must have gotten your education here." It turned out, in every single case, they came out of the Indian educational system. So we realized that maybe we had the wrong question, and the right question is, really, can Indians based out of India do innovative work?
Vậy là ngay lập tức tôi nói, "Nhưng anh không thể nào từng được đào tạo tại Ấn Độ, phải không? Anh nhất định đã được giáo dục tại đây." Té ra là, mỗi một trường hợp, họ đều thoát ra khỏi nền giáo dục Ấn Độ. Vậy là tôi nhận ra rằng có thể chúng tôi đã đặt sai câu hỏi , và câu hỏi đúng là, liệu những người Ấn Độ được giáo dục ở nước ngoài có thể làm những công việc sáng tạo?
So off we went to India. We made, I think, about a dozen trips to Bangalore, Mumbai, Gurgaon, Delhi, Hyderabad, you name it, to examine what is the level of corporate innovation in these cities. And what we found was, as we progressed in our research, was, that we were asking really the wrong question. When you ask, "Where are the Indian Googles, iPods and Viagras?" you are taking a particular perspective on innovation, which is innovation for end users, visible innovation.
Rồi cuối cùng chúng tôi đến Ấn Độ. Chúng tôi đã làm một tá chuyến đi tới Bangalore, Mumbai, Gurgaon, Delhi, Hyderabad, bạn gọi tên nó, để nghiên cứu cấp độ nào của sự cộng tác sáng tạo trong những thành phố này. Và những gì chúng tôi tìm thấy đó là, như chúng tôi đã tiến hành trong nghiên cứu của chúng tôi, đó là, chúng tôi đã đặt câu hỏi sai. Khi bạn hỏi, " Google của Ấn Độ ở đâu, iPods và Viagras ở đâu?" bạn đang nói về triển vọng của sự đổi mới , khi sự đổi mới dành cho người dùng cuối, sự đổi mới hữu hình.
Instead, innovation, if you remember, some of you may have read the famous economist Schumpeter, he said, "Innovation is novelty in how value is created and distributed." It could be new products and services, but it could also be new ways of producing products. It could also be novel ways of organizing firms and industries.
Thay vào đó, đổi mới, nếu bạn nhớ, một trong số các bạn có thể đã đọc câu nói nổi tiếng của nhà kinh tế Schumpeter, ông nói, "Sự đổi mới là sự khác thường trong cách giá trị được tạo lập và phân phối." Nó có thể là sản phẩm và dịch vụ mới, nhưng nó cũng có thể là những phương thức mới trong sản xuất sản phẩm. Nó cũng có thể là những cách thức khác biệt trong tổ chức công ty và nền công nghiệp.
Once you take this, there's no reason to restrict innovation, the beneficiaries of innovation, just to end users. When you take this broader conceptualization of innovation, what we found was, India is well represented in innovation, but the innovation that is being done in India is of a form we did not anticipate, and what we did was we called it "invisible innovation." And specifically, there are four types of invisible innovation that are coming out of India.
Một khi bạn hiểu được như vậy, không có lý do nào để hạn chế sự sáng tạo, những người hưởng lợi từ sáng tạo, dừng lại ở người dùng cuối. Khi bạn nhận thức được khái niệm hóa rộng rãi này của sáng tạo, chúng ta sẽ nhận thấy, Ấn Độ là một đại diện điển hình cho sự sáng tạo, nhưng đổi mới đang diễn ra tại Ấn Độ là một mẫu mà chúng tôi không hề dự tính trước, và những gì chúng tôi làm chúng tôi gọi nó là "một cuộc đổi mới vô hình." Và cụ thể là, có bốn loại đổi mới vô hình đang diễn ra tại Ấn Độ.
The first type of invisible innovation out of India is what we call innovation for business customers, which is led by the multinational corporations, which have -- in the last two decades, there have been 750 R&D centers set up in India by multinational companies employing more than 400,000 professionals. Now, when you consider the fact that, historically, the R&D center of a multinational company was always in the headquarters, or in the country of origin of that multinational company, to have 750 R&D centers of multinational corporations in India is truly a remarkable figure.
Loại thứ nhất của sự đổi mới vô hình tại Ấn Độ đó là sự đổi mới cho các khách hàng doanh nghiệp, đang được dẫn dắt bởi các tập đoàn đa quốc gia, thứ mà trong hai thập kỉ mới đây, đã có 750 trung tâm R&D được đặt tại Ấn Độ bởi các tập đoàn đa quốc gia tuyển dụng hơn 400,000 nhân công chuyên nghiệp. Ngày nay, khi bạn suy nghĩ một sự thật rằng, về mặt lịch sử trung tâm R&D của các công ty đa quốc gia luôn luôn đặt ở văn phòng đầu não, hoặc tại các quốc gia gốc của công ty đa quốc gia đó, việc có được 750 trung tâm R&D của các tập đoàn đa quốc gia tại Ấn Độ đó thực sự là một con số ấn tượng.
When we went and talked to the people in those innovation centers and asked them what are they working on, they said, "We are working on global products." They were not working on localizing global products for India, which is the usual role of a local R&D. They were working on truly global products, and companies like Microsoft, Google, AstraZeneca, General Electric, Philips, have already answered in the affirmative the question that from their Bangalore and Hyderabad R&D centers they are able to produce products and services for the world. But of course, as an end user, you don't see that, because you only see the name of the company, not where it was developed.
Khi chúng tôi đến và nói với những người trong những trung tâm đổi mới đó và hỏi họ rằng họ đang làm việc trên lĩnh vực nào, họ nói, "Chúng tôi đang làm việc trên sản phẩm toàn cầu." Họ không làm việc nội bộ hóa sản xuất toàn cầu cho Ấn Độ, đó đã là vai trò thường kỳ của trung tâm R&D nội bộ. Họ làm việc trên những sản phẩm toàn cầu thực sự, và các công ty như Microsoft, Google, AstraZeneca, General Electric, Philips, vốn đã có câu trả lời trong sự khẳng định câu hỏi đến từ các trung tâm R&D Bangalore và Hyderbad, họ có thể sản xuất sản phẩm và dịch vụ cho cả thế giới. Nhưng tất nhiên, là người dùng cuối, bạn không thể nhìn thấy điều đó, bởi vì bạn chỉ nhìn thấy tên công ty, thay vì nơi nó được sản xuất.
The other thing we were told then was, "Yes, but, you know, the kind of work that is coming out of the Indian R&D center cannot be compared to the kind of work that is coming out of the U.S. R&D centers." So my coauthor Phanish Puranam, who happens to be one of the smartest people I know, said he's going to do a study. What he did was he looked at those companies that had an R&D center in USA and in India, and then he looked at a patent that was filed out of the U.S. and a similar patent filed out of the same company's subsidiary in India, so he's now comparing the patents of R&D centers in the U.S. with R&D centers in India of the same company to find out what is the quality of the patents filed out of the Indian centers and how do they compare with the quality of the patents filed out of the U.S. centers?
Một điều khác chúng tôi được cho biết đó là, "Vâng, nhưng anh biết không, loại công việc đến từ các trung tâm R&D Ấn Độ không thể so sánh với công việc của các trung tâm R&D của Mỹ được." Vậy là người đồng tác giả của tôi Phanish Puranam, người thông minh nhất mà tôi được biết, nói rằng anh đang thực hiện một nghiên cứu. Anh ta tìm hiểu các công ty đó, những công ty có một trung tâm R&D tại Mỹ và tại Ấn Độ, và rồi anh tìm hiểu các bằng sáng chế được đệ trình từ Mỹ và các bằng sáng chế được đệ trình tương tự tại công ty con tại Ấn Độ, vậy là hiện tại anh đang so sánh các bằng sáng chế từ trung tâm R&D tại Mỹ với các trung tâm R&D tại Ấn Độ của cùng một công ty để tìm ra chất lượng của các bằng sáng chế được đệ trình từ trung tâm tại Ấn Độ và làm sao để nó có thể so sánh với chất lượng các bằng sáng chế được đệ trình từ trung tâm tại Mỹ?
Interestingly, what he finds is — and by the way, the way we look at the quality of a patent is what we call forward citations: How many times does a future patent reference the older patent? — he finds something very interesting. What we find is that the data says that the number of forward citations of a patent filed out of a U.S. R&D subsidiary is identical to the number of forward citations of a patent filed by an Indian subsidiary of the same company within that company. So within the company, there's no difference in the forward citation rates of their Indian subsidiaries versus their U.S. subsidiaries. So that's the first kind of invisible innovation coming out of India.
Thú vị thay, điều mà anh ta tìm thấy đó là và tôi xin nói về cách mà chúng tôi đánh giá chất lượng của các bằng sáng chế đó là điều mà chúng tôi gọi trong trích dẫn sau: một bằng sáng chế trong tương lai tham khảo bao nhiêu lần đến một bằng sáng chế trước đó? anh ta đã tìm thấy một số thứ khá thú vị. Điều chúng tôi tìm thấy đó là dữ liệu nói lên rằng số lượng những trích dẫn của một bằng sáng chế được đệ trình của một trung tâm R&D tại Mỹ tương đương với số lượng những trích dẫn của một bằng sáng chế được đệ trình bởi một trung tâm Ấn Độ của cùng một công ty trong chính công ty đó. Vậy là trong cùng một công ty, không có sự khác biệt trong tỷ lệ trích dẫn của chi nhánh Ấn Độ so với chi nhánh tại Mỹ. Vậy đó chính là một kiểu đổi mới vô hình xuất phát từ Ấn Độ.
The second kind of invisible innovation coming out of India is what we call outsourcing innovation to Indian companies, where many companies today are contracting Indian companies to do a major part of their product development work for their global products which are going to be sold to the entire world. For example, in the pharma industry, a lot of the molecules are being developed, but you see a major part of that work is being sent to India. For example, XCL Technologies, they developed two of the mission critical systems for the new Boeing 787 Dreamliner, one to avoid collisions in the sky, and another to allow landing in zero visibility. But of course, when you climb onto the Boeing 787, you are not going to know that this is invisible innovation out of India.
Kiểu đổi mới vô hình thứ hai của Ấn Độ đó là cuộc cải cách thuê ngoài từ công ty Ấn Độ, hiện nay nhiều công ty đang ký hợp đồng với công ty Ấn Độ để làm phần lớn bộ phận trong công việc phát triển sản phẩm cho các sản phẩm toàn cầu của họ những sản phẩm được bán ra trên toàn thế giới. Ví dụ, trong nền công nghiệp dược phẩm, nhiều loại phân tử đang được phát triển, nhưng phần lớn phân đoạn của công việc đang được gửi tới Ấn Độ. Một ví dụ nữa, Công nghệ XCL, người ta phát triển hai trong số hệ thống nhiệm vụ then chốt cho dòng Boeing 787 Dreamliner mới, một là hệ thống tránh va chạm trên không, và hệ thống khác là cho phép hạ cánh trong điều kiện tầm nhìn bằng không. Nhưng tất nhiên, khi bước lên chiếc Boeing 787, bạn sẽ chẳng biết đến sự đổi mới vô hình đó xuất phát từ Ấn Độ.
The third kind of invisible innovation coming out of India is what we call process innovations, because of an injection of intelligence by Indian firms. Process innovation is different from product innovation. It's about how do you create a new product or develop a new product or manufacture a new product, but not a new product itself?
Loại đổi mới vô hình thứ ba của Ấn Độ chúng tôi gọi là diễn biến đổi mới, bởi có một sự truyền bá tri thức bởi các tập đoàn Ấn Độ. Diễn biến đổi mới khác với đổi mới sản phẩm. Đó là về cách bạn tạo ra những sản phẩm mới hay phát triển một sản phẩm mới hay sản xuất một sản phẩm mới, mà không phải bản thân sản phẩm mới đó?
Only in India do millions of young people dream of working in a call center. What happens — You know, it's a dead end job in the West, what high school dropouts do. What happens when you put hundreds of thousands of smart, young, ambitious kids on a call center job? Very quickly, they get bored, and they start innovating, and they start telling the boss how to do this job better, and out of this process innovation comes product innovations, which are then marketed around the world.
Chỉ tại Ấn Độ mới thực hiện hàng triệu ước mơ của những người trẻ tuổi làm việc tại trung tâm chăm sóc khách hàng. Điều gì xảy ra - Bạn biết đấy, tại phương Tây đang có một vấn nạn thất nghiệp, những gì bỏ học gây ra. Điều gì xảy ra khi bạn đặt hàng trăm nghìn thanh niên thông minh nhanh nhạy và nhiều hoài bão vào một trung tâm chăm sóc khách hàng? Rất nhanh chóng, họ sẽ nhàm chán, và họ bắt đầu đổi mới, và họ bắt đầu đề xuất với ông chủ cách làm việc hiệu quả hơn, và sự đổi mới tiến trình này dẫn đến sự đổi mới sản phẩm, những gì đang được bán khắp thế giới.
For example, 24/7 Customer, traditional call center company, used to be a traditional call center company. Today they're developing analytical tools to do predictive modeling so that before you pick up the phone, you can guess or predict what this phone call is about. It's because of an injection of intelligence into a process which was considered dead for a long time in the West.
Ví dụ, dịch vụ khách hàng 24/7, trung tâm chăm sóc khách hàng truyền thống, từng là công ty dịch vụ chăm sóc khách hàng Hiện nay họ đang phát triển công cụ phân tích để xây dựng mô hình dự tính do đó trước khi nhấc máy, bạn có thể đoán trước được phần nào nội dung cuộc gọi. Đó là sự truyền bá của tri thức vào trong một tiến trình thứ mà được cho là đã chết từ lâu tại phương Tây.
And the last kind of innovation, invisible innovation coming out of India is what we call management innovation. It's not a new product or a new process but a new way to organize work, and the most significant management innovation to come out of India, invented by the Indian offshoring industry is what we call the global delivery model. What the global delivery model allows is, it allows you to take previously geographically core-located tasks, break them up into parts, send them around the world where the expertise and the cost structure exists, and then specify the means for reintegrating them. Without that, you could not have any of the other invisible innovations today.
Và loại đổi mới cuối cùng, sự đổi mới vô hình của Ấn Độ đó là đổi mới trong quản lý. Không phải là một sản phẩm mới hay một tiến trình mới mà là một cách thức mới để tổ chức công việc, và sự đổi mới về quản lý đáng kể nhất của Ấn Độ, được phát minh bởi nền công nghiệp thuê ngoài tại đây thứ mà chúng tôi gọi là mô hình phân phối toàn cầu Lợi ích của mô hình phân phối toàn cầu đó là, nó cho phép bạn lấy những công việc bị ràng buộc địa lý trước đây phân chia chúng thành nhiều công đoạn, gửi chúng đi khắp thế giới nơi có giám định chuyên môn và cấu trúc giá thành, sau đó xác định giá trị của việc ghép nối chúng. nếu không có nó, sẽ chẳng có bất kỳ sự đổi mới nào khác ngày hôm nay.
So, what I'm trying to say is, what we are finding in our research is, that if products for end users is the visible tip of the innovation iceberg, India is well represented in the invisible, large, submerged portion of the innovation iceberg.
Vậy thì, điều mà tôi đang cố truyền đạt ngày hôm nay, là điều mà chúng tôi tìm thấy trong nghiên cứu, đó là nếu sản phẩm đối với người dùng cuối chỉ là phần nổi của tảng băng đổi mới, thì Ấn Độ tiêu biểu cho phần chìm không nhìn thấy, nhưng lại là phần to lớn của tảng băng.
Now, this has, of course, some implications, and so we developed three implications of this research. The first is what we called sinking skill ladder, and now I'm going to go back to where I started my conversation with you, which was about the flight of jobs. Now, of course, when we first, as a multinational company, decide to outsource jobs to India in the R&D, what we are going to do is we are going to outsource the bottom rung of the ladder to India, the least sophisticated jobs, just like Tom Friedman would predict.
Hiện nay, có rất nhiều sự liên quan, và chúng tôi phát triển ba mối liên quan trong nghiên cứu của mình. Điều đầu tiên, chúng tôi gọi là kỹ năng tụt thang, và bây giờ tôi quay lại với điểm bắt đầu của bài phát biểu này, đó là sự ra đi của số lượng công ăn việc làm. Hiện nay, khi chúng tôi lần đầu tiên, với tư cách một công ty đa quốc gia, quyết định tuyển nhân công ngoại tại Ấn Độ trong những trung tâm R&D, điều chúng tôi sẽ làm đó là chúng tôi sẽ thuê ngoài từ nấc thang dưới cùng tới Ấn Độ, những công việc ít phức tạp nhất, cũng như Tom Friedman đã dự đoán.
Now, what happens is, when you outsource the bottom rung of the ladder to India for innovation and for R&D work, at some stage in the very near future you are going to have to confront a problem, which is where does the next step of the ladder people come from within your company? So you have two choices then: Either you bring the people from India into the developed world to take positions in the next step of the ladder — immigration — or you say, there's so many people in the bottom step of the ladder waiting to take the next position in India, why don't we move the next step to India?
Điều đáng nói là, khi bạn tuyển nhân công ngoại từ nấc thang đáy tới Ấn Độ cho việc đổi mới và công việc R&D, tại một số mặt , trong tương lai gần, bạn sẽ phải đối mặt với một vấn đề, đó là nhân lực cho nấc thang tiếp theo trong công ty của bạn ở đâu? Thế là bạn có hai sự lựa chọn: Hoặc là mang những người Ấn Độ tới các nước phát triển để đảm nhiệm các vị trí của nấc thang tiếp theo - di dân - hoặc là bạn sẽ nói, có rất nhiều người tại nấc thang đáy đang chờ đợi đảm nhiệm vị trí tại nấc thang tiếp theo tại Ấn Độ, vậy tại sao chúng ta không di chuyển bước tiếp theo này tới Ấn Độ?
What we are trying to say is that once you outsource the bottom end of the ladder, you -- it's a self-perpetuating act, because of the sinking skill ladder, and the sinking skill ladder is simply the point that you can't be an investment banker without having been an analyst once. You can't be a professor without having been a student. You can't be a consultant without having been a research associate. So, if you outsource the least sophisticated jobs, at some stage, the next step of the ladder has to follow.
Điều mà tôi muốn nói là một khi bạn đã tuyển nhân lực ngoại cho nấc thang đáy, nó là một hoạt động tự duy trì, nhờ vào kỹ năng tụt nấc thang, và kỹ năng tụt nấc thang chính là nguyên nhân mà bạn không thể là một nhà đầu tư ngân hàng mà chưa từng là một nhà phân tích. Bạn không thể là một giáo sư khi mà chưa từng là một sinh viên. và không thể là một cố vấn khi chưa từng là nhà nghiên cứu tổ chức. Vậy nên, nếu bạn tuyển ngoại nhân lực vào một công việc có ít mức độ tinh vi nhất, bạn phải đi tiếp nấc thang sau đó.
The second thing we bring up is what we call the browning of the TMT, the top management teams. If the R&D talent is going to be based out of India and China, and the largest growth markets are going to be based out of India and China, you have to confront the problem that your top management of the future is going to have to come out of India and China, because that's where the product leadership is, that's where the important market leadership is.
Điều thứ hai mà tôi nói đến đó là về đội ngũ TMT, ban quản trị cấp cao. Nếu như trung tâm R&D sẽ dùng nhân lực từ Ấn Độ và Trung Quốc, và thị trường phát triển lớn nhất sẽ đặt nền móng tại Ấn Độ và Trung Quốc, bạn sẽ phải đối mặt với vấn đề là đội ngũ quản lý cấp cao trong tương lai cũng sẽ xuất thân từ Ấn Độ và Trung Quốc, bởi vì nơi nào có sự lãnh đạo sản phẩm, nơi đó là sự lãnh đạo thị trường quan trọng nhất.
Right? And the last thing we point out in this slide, which is, you know, that to this story, there's one caveat. India has the youngest growing population in the world. This demographic dividend is incredible, but paradoxically, there's also the mirage of mighty labor pools. Indian institutes and educational system, with a few exceptions, are incapable of producing students in the quantity and quality needed to keep this innovation engine going, so companies are finding innovative ways to overcome this, but in the end it does not absolve the government of the responsibility for creating this educational structure.
Phải không? Và điều cuối cùng mà tôi muốn nói đến trong slide này, Đó là để kể ra câu chuyện này, có một sự chia rẽ. Ấn Độ có một nền dân số trẻ nhất đang phát triển trên thế giới. Chỉ số nhân khẩu học này thật phi thường, nhưng lại là nghịch lý, còn có sự di cư của lực lượng lao động mạnh khỏe. Thể chế và hệ thống giáo dục của Ấn Độ, với một vài ngoại lệ nhỏ, không có khả năng đào tạo sinh viên đảm bảo số lượng và chất lượng cần thiết để giữ bộ máy đổi mới này hoạt động, vậy nên các công ty đang tìm kiếm những cách thức đổi mới để vượt qua điều đó, nhưng cuối cùng thì không thể biện hộ cho chính phủ về trách nhiệm trong việc tạo lập nên cấu trúc giáo dục này.
So finally, I want to conclude by showing you the profile of one company, IBM. As many of you know, IBM has always been considered for the last hundred years to be one of the most innovative companies. In fact, if you look at the number of patents filed over history, I think they are in the top or the top two or three companies in the world of all patents filed in the USA as a private company.
Nên cuối cùng, tôi muốn kết luận bằng cách trình bày với các bạn profile của một công ty, IBM. Như nhiều người đã biết, IBM đã luôn luôn suy tính về những thế kỷ tiếp theo để trở thành một trong những công ty đổi mới nhất. Sự thật là, nếu bạn nhìn vào số lượng những bằng sáng chế trong suốt lịch sử, Tôi nghĩ rằng chúng nằm trong top nhất nhì các công ty trong thế giới những bằng sáng chế được đệ trình tại Mỹ, như một công ty tư nhân.
Here is the profile of employees of IBM over the last decade. In 2003, they had 300,000 employees, or 330,000 employees, out of which, 135,000 were in America, 9,000 were in India. In 2009, they had 400,000 employees, by which time the U.S. employees had moved to 105,000, whereas the Indian employees had gone to 100,000.
đây là profile nhân lực của IBM trong thập kỷ gần đây. Vào 2003, họ có 300,000 nhân công, trong số đó, 135,000 nhân công tại Mỹ, 9000 tại Ấn Độ. Vào 2009, họ có 400,000 nhân công, trong thời gian đó số nhân công Mỹ di cư tới là 105,000, trong khi con số nhân công Ấn Độ lên tới 100,000.
Well, in 2010, they decided they're not going to reveal this data anymore, so I had to make some estimates based on various sources. Here are my best guesses. Okay? I'm not saying this is the exact number, it's my best guess. It gives you a sense of the trend. There are 433,000 people now at IBM, out of which 98,000 are remaining in the U.S., and 150,000 are in India. So you tell me, is IBM an American company, or an Indian company? (Laughter)
Vào 2010, họ quyết định sẽ không tiết lộ những dữ liệu này nữa, nên tôi phải làm một số ước tính dựa trên nhiều nguồn thông tin. Đây là dự đoán tốt nhất của tôi. Ok? Tôi không nói rằng đây là con số chuẩn xác, nhưng đây là tính toán tốt nhất của tôi. Tôi cho các bạn một cảm nhận về xu hướng. Có khoảng 433,000 người hiện nay đang làm việc cho IBM, trongđó 98,000 đang còn sinh sống tại Mỹ., và 150,000 ở Ấn Độ. Vậy hãy nói xem, IBM là một công ty Mỹ, hay là một công ty Ấn Độ? (Tiếng cười)
Ladies and gentlemen, thank you very much. (Applause)
Thưa quý vị, xin cảm ơn rất nhiều. (Vỗ tay)