Over the last two decades, India has become a global hub for software development and offshoring of back office services, as we call it, and what we were interested in finding out was that because of this huge industry that has started over the last two decades in India, offshoring software development and back office services, there's been a flight of white collar jobs from the developed world to India. When this is combined with the loss of manufacturing jobs to China, it has, you know, led to considerable angst amongst the Western populations.
Hindistan, yirmi yılı aşkın süredir yazılım geliştirme ve şirketlerin idari departmanının denizaşırı yönetiminde küresel bir merkez haline geldi. Hindistan'da son yirmi yılda, bu büyük sanayinin, denizaşırı yazılım gelişimi ve idari departman hizmetlerini başlatması, gelişmiş dünya ülkelerinden Hindistan'a, beyaz yaka işlerinin gelmesine sebep oldu ve bizim de öğrenmek istediğimiz şey buydu. Ayrıca bu Çin'e karşı olan üretim işlerindeki kayıpla beraber batı dünyasında önemli bir endişeye yol açtı.
In fact, if you look at polls, they show a declining trend for support for free trade in the West. Now, the Western elites, however, have said this fear is misplaced. For example, if you have read — I suspect many of you have done so — read the book by Thomas Friedman called "The World Is Flat," he said, basically, in his book that, you know, this fear for free trade is wrong because it assumes, it's based on a mistaken assumption that everything that can be invented has been invented. In fact, he says, it's innovation that will keep the West ahead of the developing world, with the more sophisticated, innovative tasks being done in the developed world, and the less sophisticated, shall we say, drudge work being done in the developing world.
Aslında yapılan anketlere bakarsanız, Batı'da serbest ticaret desteklerinde azalan bir ivme olduğunu gösterir. Batılı elitler, her nasılsa bu korkunun yersiz olduğunu söylemişti. Örneğin, — eminim ki bir çoğunuz okumuştur— Thomas Friedman'ın "The World is Flat" isimi kitabını okuduysanız, temel olarak bu kitapta serbest ticaret korkusuna yanlış dediğini bilirsiniz. Çünkü icat edilebilecek her şeyin icat edildiği gibi yanlış varsayımlara dayandığını kabul eder. Aslında, Batı'yı gelişmekte olan dünyanın önünde tutan inovasyon, daha gelişmiş ve yenilikçi işlerle gelişmiş ülkelerde yapılmakta ve angarya diyebileceğimiz daha basit işler gelişmekte olan ülkelerde yapılmaktadır.
Now, what we were trying to understand was, is this true? Could India become a source, or a global hub, of innovation, just like it's become a global hub for back office services and software development? And for the last four years, my coauthor Phanish Puranam and I spent investigating this topic.
Ne olduğunu anlamaya çalışıyorduk, bu doğru muydu? Hindistan arka ofis işlerinde ve yazılım geliştiriminde bir merkez olduğu gibi, yenilikçilik konusunda da global bir merkez olabilir miydi? Son dört yıldır, yardımcı yazarım Phanish Puranam ile bu konuyu araştırarak geçirdik.
Initially, or, you know, as people would say, you know, in fact the more aggressive people who are supporting the Western innovative model, say, "Where are the Indian Googles, iPods and Viagras, if the Indians are so bloody smart?" (Laughter)
İlk olarak ya da ne bileyim, Batılı yenilikçi modeli daha sert destekleyen insanların dediği gibi, "Eğer Hintliler bu kadar zekilerse, Hintli Google, iPod ve Viagra nerede?" (Kahkahalar)
So initially, when we started our research, we went and met several executives, and we asked them, "What do you think? Will India go from being a favored destination for software services and back office services to a destination for innovation?" They laughed. They dismissed us. They said, "You know what? Indians don't do innovation." The more polite ones said, "Well, you know, Indians make good software programmers and accountants, but they can't do the creative stuff."
İlk başta, araştırmamıza başladığımızda birçok yönetici ile tanıştık ve sorduk: "Siz ne düşünüyorsunuz? Sizce Hindistan, desteklenen bir arka ofis hizmetleri ve yazılım hizmetleri durağından inovasyon merkezine dönüşecek mi?" Güldüler. Bizi başlarından savdılar. Dediler ki: "Hintliler yenilikçi buluşlar yapamazlar." Daha kibar olanlar şunu söylediler: "Bilirsiniz ki Hintliler, çok iyi yazılımcılık ve muhasebecilik yaparlar fakat yaratıcı şeyler yapamazlar."
Sometimes, it took a more, took a veneer of sophistication, and people said, "You know, it's nothing to do with Indians. It's really the rule-based, regimented education system in India that is responsible for killing all creativity." They said, instead, if you want to see real creativity, go to Silicon Valley, and look at companies like Google, Microsoft, Intel.
Bazen de, nezaketle cilalanmış sözlerle şöyle diyenler oldu: "Bliyor musun, Hintlilerle alakası yok. Eğitim sistemleri çok kuralcı ve Hindistan'da yaratıcılığın yok olmasının sebebi de bu." Gerçek yaratıcılığı görmek istiyorsanız, Silikon Vadisine gidin ve Google, Microsoft, Intel gibi şirketlere bakın dediler.
So we started examining the R&D and innovation labs of Silicon Valley. Well, interestingly, what you find there is, usually you are introduced to the head of the innovation lab or the R&D center as they may call it, and more often than not, it's an Indian. (Laughter)
Biz de Silikon Vadisindeki ArGe ve inovasyon laboratuvarlarını incelemeye başladık. Asıl ilginç olan, oraya gittiğimizde ArGe veya inovasyon laboratuvarının yöneticisi denen kişilerle tanıştırıldık ve tanıştıklarımızın çoğu Hindistanlıydı. (Kahkahalar)
So I immediately said, "Well, but you could not have been educated in India, right? You must have gotten your education here." It turned out, in every single case, they came out of the Indian educational system. So we realized that maybe we had the wrong question, and the right question is, really, can Indians based out of India do innovative work?
Ben hemen sordum: "Hindistan'da eğitim görmediniz, değil mi? Eğitiminizi burada almış olmalısınız." Her seferinde de Hindistan'da eğitim aldıkları ortaya çıktı. Sonra farkına vardık ki, belki de yanlış soruyu sormuştuk ve aslında doğru soru şuydu: "Hintliler gerçekten Hindistan Merkezli yenilikçi işler yapabilirler mi?"
So off we went to India. We made, I think, about a dozen trips to Bangalore, Mumbai, Gurgaon, Delhi, Hyderabad, you name it, to examine what is the level of corporate innovation in these cities. And what we found was, as we progressed in our research, was, that we were asking really the wrong question. When you ask, "Where are the Indian Googles, iPods and Viagras?" you are taking a particular perspective on innovation, which is innovation for end users, visible innovation.
Hindistan'a döndük. Bangalore, Mumbai, Gurgaon, Delhi, Haydarabad şehirlerindeki tüzel inovasyonların seviyesini incelemek için defalarca seyahat ettik. Yaptığımız araştırmalar sonucunda, gerçekten yanlış soruyu sorduğumuzu anlamış olduk. "Hintli Google, iPodlar ve Viagralar nerede?" diye sorduğunuzda,inovasyona belirli bir perspektiften bakmış oluyorsunuz ve bu da son kullanıcı inovasyonu oluyor, görünür inovasyon.
Instead, innovation, if you remember, some of you may have read the famous economist Schumpeter, he said, "Innovation is novelty in how value is created and distributed." It could be new products and services, but it could also be new ways of producing products. It could also be novel ways of organizing firms and industries.
Asında inovasyon, belki hatırlarsınız, belki de bazılarınız ünlü ekonomist Schumpeter'ı okumuşsunuzdur. Orada şöyle diyor: "İnovasyon, değerin nasıl oluşturulduğu ve dağıtıldığındaki yeniliktir." Yeni ürün ve servisler olabilirdi ama üretim sürecinde yeni bir tarz da olabilirdi. Ayrıca organize şirket ve sanayilerin yeni bir yöntemi de olabilir.
Once you take this, there's no reason to restrict innovation, the beneficiaries of innovation, just to end users. When you take this broader conceptualization of innovation, what we found was, India is well represented in innovation, but the innovation that is being done in India is of a form we did not anticipate, and what we did was we called it "invisible innovation." And specifically, there are four types of invisible innovation that are coming out of India.
İlk kez aldığınız inovasyonu sınırlamak için bir neden yoktur ve inovasyonun yararlanıcıları, sadece son kullanıcılardır. İnovasyonun bu geniş kavramsallaştırmasını ele aldığınızda, Hindistan'ın inovasyon konusunda fazlasıyla temsil edilmediğini anladık. Ancak Hindistan'da bizim tahmin edemediğimiz yenilikler yapılmıştı ve biz bunu, "görünmez inovasyon" olarak adlandırdık. Hindistan'da özellikle dört tür görünmez inovasyon öne çıkıyordu.
The first type of invisible innovation out of India is what we call innovation for business customers, which is led by the multinational corporations, which have -- in the last two decades, there have been 750 R&D centers set up in India by multinational companies employing more than 400,000 professionals. Now, when you consider the fact that, historically, the R&D center of a multinational company was always in the headquarters, or in the country of origin of that multinational company, to have 750 R&D centers of multinational corporations in India is truly a remarkable figure.
Hindistan'dan ortaya çıkan birinci tip görünmez inovasyona, kurumsal müşteriler için inovasyon diyoruz. Çok uluslu şirketler tarafından yürütüyorlardı -- geçtiğimiz 20 yılda, Hindistan'da çok uluslu şirketler tarafından 750 ArGe şirketi kuruldu ve 400.000'den fazla profesyonel işe alındı. Şimdi ArGe kavramını tarihsel olarak ele aldığınızda, çok uluslu bir şirketin ArGe merkezi, ya o şirketin yönetim merkezindedir ya da çok uluslu şirketin ülkesindedir. Hindistan'da çok uluslu şirketlerin 750 ArGe merkezine sahip olması gerçekten olağanüstü bir rakamdır.
When we went and talked to the people in those innovation centers and asked them what are they working on, they said, "We are working on global products." They were not working on localizing global products for India, which is the usual role of a local R&D. They were working on truly global products, and companies like Microsoft, Google, AstraZeneca, General Electric, Philips, have already answered in the affirmative the question that from their Bangalore and Hyderabad R&D centers they are able to produce products and services for the world. But of course, as an end user, you don't see that, because you only see the name of the company, not where it was developed.
O inovasyon şirketlerine gidip, oradaki insanlara ne üstüne çalışıyorsunuz diye sorduğumuzda, "Global ürünler üzerinde çalışıyoruz." dediler. Genel tarz olan global ürünlerin Hindistan için yerelleştirilmesi üzerine çalışmıyorlardı. Gerçekten küresel ürünler üzerine çalışıyorlardı ve Microsoft, Google, AstraZeneca, General Electric, Philips gibi şirketler, Banglore ve Haydarabad'daki ArGe merkezlerinden olumlu cevap aldılar. Dünya için ürün ve hizmet üretebilecek durumdalar. Fakat kullanıcı olarak siz bunu görmezsiniz çünkü sizin gördüğünüz nerede geliştirildiği değil sadece o şirketin ismidir.
The other thing we were told then was, "Yes, but, you know, the kind of work that is coming out of the Indian R&D center cannot be compared to the kind of work that is coming out of the U.S. R&D centers." So my coauthor Phanish Puranam, who happens to be one of the smartest people I know, said he's going to do a study. What he did was he looked at those companies that had an R&D center in USA and in India, and then he looked at a patent that was filed out of the U.S. and a similar patent filed out of the same company's subsidiary in India, so he's now comparing the patents of R&D centers in the U.S. with R&D centers in India of the same company to find out what is the quality of the patents filed out of the Indian centers and how do they compare with the quality of the patents filed out of the U.S. centers?
Söylenen bir diğer şey ise; "Evet, doğru ama, bildiğiniz gibi Hindistan ArGe merkezlerinden çıkan işler, Amerikan ArGe'lerinden çıkanlarla karşılaştırılamaz." Yardımcı yazarım Phanish Puranam, ki bildiğim en zeki insanlardan biridir, bir çalışma yapacağını söyledi. Amerika ve Hindistan'da ArGe merkezi olan şirketleri inceledi ve Birleşik Devletler'den çıkan bir patentine benzer ve aynı konuya yardımcı patentlerine kontrol etti. Amerika'daki ArGelerden çıkan patentlerle aynı şirketlerin Hindistan'daki ArGe merkezlerinden çıkan patentleri karşılaştırarak aralarında nasıl bir kalite farkının olduğunu görmeye çalıştı.
Interestingly, what he finds is — and by the way, the way we look at the quality of a patent is what we call forward citations: How many times does a future patent reference the older patent? — he finds something very interesting. What we find is that the data says that the number of forward citations of a patent filed out of a U.S. R&D subsidiary is identical to the number of forward citations of a patent filed by an Indian subsidiary of the same company within that company. So within the company, there's no difference in the forward citation rates of their Indian subsidiaries versus their U.S. subsidiaries. So that's the first kind of invisible innovation coming out of India.
İlginç bir şekilde, onun bulduğu -- bu arada bir patentin kalitesine bakış şeklimiz ileri alıntılarıydı yani sonraki başka patentlerde eski patente ne kadar referans vardı?-- bazı şeyler çok ilginçti. Bulduğumuz veri şunu söylüyordu: Bir şirketin Birleşik Devletlerdeki ArGe merkezinden çıkan bir patentin ileri alıntılarının sayısı, aynı şirketin Hindistan'daki ArGe merkezinden çıkan patentinin alıntı sayısına özdeşti. Şirket içindeki ileri alıntı konusunda, Hindistan versiyonu ile Birleşik Devletler versiyonu arasında fark yoktu. Sonuçta bu, ilk tür görünmez inovasyondu.
The second kind of invisible innovation coming out of India is what we call outsourcing innovation to Indian companies, where many companies today are contracting Indian companies to do a major part of their product development work for their global products which are going to be sold to the entire world. For example, in the pharma industry, a lot of the molecules are being developed, but you see a major part of that work is being sent to India. For example, XCL Technologies, they developed two of the mission critical systems for the new Boeing 787 Dreamliner, one to avoid collisions in the sky, and another to allow landing in zero visibility. But of course, when you climb onto the Boeing 787, you are not going to know that this is invisible innovation out of India.
Hindistan'dan çıkan ikinci tür görünmez inovasyona; Hintli şirketler için dış kaynak inovasyonu diyoruz. Bugün, birçok şirket Hindistan şirketleri ile tüm dünyaya satacakları global ürünlerin geliştirilmesinin büyük bir bölümü için anlaşmalar yapıyorlar. Örneğin; eczacılık alanında birçok yeni molekül geliştirildi ve büyük çoğunluğu Hindistan'da yapıldı. Örneğin; XCL Tech, Boeing 787 için, biri gökyüzünde çarpışmaları önleyen diğeri ise sıfır görüş seviyesinde uçağın yere inmesini sağlayan iki tane kritik görev sistemi geliştirdi. Ama elbette Boeing 787'ye bindiğinizde, bu görünmez yeniliğin Hindistan'da yapıldığını bilmiyorsunuz.
The third kind of invisible innovation coming out of India is what we call process innovations, because of an injection of intelligence by Indian firms. Process innovation is different from product innovation. It's about how do you create a new product or develop a new product or manufacture a new product, but not a new product itself?
Hindistan'dan çıkan üçüncü tür görünmez inovasyona; Hintli şirkerler tarafından istihbarat verildiği için süreç inovasyonu diyoruz. Süreç yeniliği, ürün yeniliğinden farklıdır. Yeni bir ürün oluşturmak, yeni bir ürün geliştirmek ya da yeni bir üretmek ama yeni bir ürünün kendisi değil mi?
Only in India do millions of young people dream of working in a call center. What happens — You know, it's a dead end job in the West, what high school dropouts do. What happens when you put hundreds of thousands of smart, young, ambitious kids on a call center job? Very quickly, they get bored, and they start innovating, and they start telling the boss how to do this job better, and out of this process innovation comes product innovations, which are then marketed around the world.
Sadece Hindistan'da milyonlarca genç, bir çağrı merkezinde çalışmanın hayalini kurar. Biliyor musunuz, — Batı'da sonu olmayan bu ölü iş, liseden ayrılmalara sebep oluyor. Yüzbinlerce akıllı, genç, hırslı çocuğu, bir çağrı merkezi işine koyarsan ne olur? Çok çabuk sıkılırlar ve inovasyona başlarlar, patronlarına bu işi nasıl daha iyi yapabileceklerini söylemeye başlarlar ve dünya çapında pazarlaması yapılan ürünlerin inovasyonları, bu süreç inovasyonu ile ortaya çıkar.
For example, 24/7 Customer, traditional call center company, used to be a traditional call center company. Today they're developing analytical tools to do predictive modeling so that before you pick up the phone, you can guess or predict what this phone call is about. It's because of an injection of intelligence into a process which was considered dead for a long time in the West.
Örneğin; 7/24 müşteri hizmetleri, klasik çağrı merkezi şirketi olarak kullanıldı. Bugün, telefonu açmak ya da bu çağrının ne hakkında olduğunu öngörmek adına modelleme tahmini yapmak için analitik araçlar geliştiriyorlar. Bu uzun süredir, bir süreç içerisindeki zeka enjeksiyonu yüzünden Batı'da ölü olarak kabul edildi.
And the last kind of innovation, invisible innovation coming out of India is what we call management innovation. It's not a new product or a new process but a new way to organize work, and the most significant management innovation to come out of India, invented by the Indian offshoring industry is what we call the global delivery model. What the global delivery model allows is, it allows you to take previously geographically core-located tasks, break them up into parts, send them around the world where the expertise and the cost structure exists, and then specify the means for reintegrating them. Without that, you could not have any of the other invisible innovations today.
Hindistan'dan çıkan son tür görünmeyen inovasyona; yönetim inovasyonu diyoruz. Yeni bir ürün ya da yeni bir süreç değil ama iş organizasyonu için yeni bir yol. Hindistan'dan çıkan ve Hintli offshore endüstrisinin bulduğu en önemli yönetim inovasyonuna, global dağıtım modeli diyoruz. Global dağıtım modeli, daha önce coğrafi olarak konumlandırılan çekirdek görevleri almamızı, onları parçalara ayırıp uzmanlık ve maliyet yapısıyla dünya çapında göndermemizi sağlar. Daha sonra yeniden birleştirilmelerini anlamını taşır. Bu olmadan, diğer görünmez inovasyonlar bugün var olamazdı.
So, what I'm trying to say is, what we are finding in our research is, that if products for end users is the visible tip of the innovation iceberg, India is well represented in the invisible, large, submerged portion of the innovation iceberg.
Söylemeye çalıştığım şey, araştırmamızda bulduğumuz son kullanıcılar için olan ürünler, inovasyon buzdağının görünen yüzüdür. Hindistan'ın iyi bir temsilci olduğu görünmeyen tarafta ise, inovasyon buz dağının görünen kısmı sular altındadır.
Now, this has, of course, some implications, and so we developed three implications of this research. The first is what we called sinking skill ladder, and now I'm going to go back to where I started my conversation with you, which was about the flight of jobs. Now, of course, when we first, as a multinational company, decide to outsource jobs to India in the R&D, what we are going to do is we are going to outsource the bottom rung of the ladder to India, the least sophisticated jobs, just like Tom Friedman would predict.
Tabii ki bunun bazı çıkarımları oldu. Burada üç araştırma çıkarımı geliştirdik. Birincisine, azalan beceri basamağı dedik. Şimdi sizinle konuşmaya başladığım yere, iş akışı konusuna döneceğim. Tabii ki ilk başta çok uluslu bir şirket olarak ArGe işlerinde Hindistan'a dış kaynak kullanımına karar vermek, Hindistan için merdivenin en alt basamağında dış kaynak kullanımını yapacağız ve bu en az karmaşık olan iş. Tıpkı Tom Friedman'ın tahmin ettiği gibi.
Now, what happens is, when you outsource the bottom rung of the ladder to India for innovation and for R&D work, at some stage in the very near future you are going to have to confront a problem, which is where does the next step of the ladder people come from within your company? So you have two choices then: Either you bring the people from India into the developed world to take positions in the next step of the ladder — immigration — or you say, there's so many people in the bottom step of the ladder waiting to take the next position in India, why don't we move the next step to India?
ArGe ve inovasyon çaılşmaları için merdivenin en alt basamağında Hindistan'a dış kaynak kullandırdığınızda, yakın gelecekteki belli bir aşamada bir sorunla yüzleşmek zorunda kalacaksınız: Merdivenin bir sonraki adımında şirketiniz içinden insanlar gelecek mi? Yani iki seçeneğiniz var. Ya Hindistan'dan gelişmiş dünyaya merdivenin bir sonraki adımındaki pozisyonu alacak insanları getirirsiniz — göçmenlik — ya da Hindistan'da merdivenin bir sonraki basamağında pozisyonu almak için bekleyen birçok insan vardır. Neden Hindistan için bir sonraki adımı atmıyoruz?
What we are trying to say is that once you outsource the bottom end of the ladder, you -- it's a self-perpetuating act, because of the sinking skill ladder, and the sinking skill ladder is simply the point that you can't be an investment banker without having been an analyst once. You can't be a professor without having been a student. You can't be a consultant without having been a research associate. So, if you outsource the least sophisticated jobs, at some stage, the next step of the ladder has to follow.
Söylemeye çalıştığımız şey, bir kere merdivenin en alt basamağı dış kaynaktan. -- batan beceri merdiveni yüzünden kendini yenileyen bir hareket, batan beceri merdiveni basit olarak, bir analist olmadan önce bir bankacı olamazsınız demektir. Öğrenci olmadan profesör olamazsınız. Araştırma görevlisi olmadan danışman olamazsınız. Bu yüzden, en az karmaşık işlerde dış kaynak kullanırsanız, belli bir aşamada, merdivenin bir sonraki adımını izlemek zorunda kalırsınız.
The second thing we bring up is what we call the browning of the TMT, the top management teams. If the R&D talent is going to be based out of India and China, and the largest growth markets are going to be based out of India and China, you have to confront the problem that your top management of the future is going to have to come out of India and China, because that's where the product leadership is, that's where the important market leadership is.
İkinci şeyde, üst yönetim kademesinin kararması dediğimiz konudan bahsediyoruz. Eğer ArGe yeteneği Hindistan ve Çin merkezli olacaksa ve en büyük büyüme piyasaları da Hindistan ve Çin merkezli olacaksa, ilerideki üst yönetim kademenizin, Hindistan ve Çin dışından gelecek zorunda olması gibi bir problemle yüzleşmek zorunda kalacaksınız. çünkü ürün liderliği ve önemli pazar liderliği oradadır.
Right? And the last thing we point out in this slide, which is, you know, that to this story, there's one caveat. India has the youngest growing population in the world. This demographic dividend is incredible, but paradoxically, there's also the mirage of mighty labor pools. Indian institutes and educational system, with a few exceptions, are incapable of producing students in the quantity and quality needed to keep this innovation engine going, so companies are finding innovative ways to overcome this, but in the end it does not absolve the government of the responsibility for creating this educational structure.
Bu sayfaya koyduğumuz son şey, biliyorsunuz ki bu hikaye için bir ihtar. Hindistan, dünyanın en genç ve büyüyen nüfusuna sahip. Bu demografik temettü inanılmaz ama mantığa aykırı biçimde, güçlü iş gücü havuzları da var. Hint enstitüleri ve eğitim sistemi, birkaç istisna dışında, inovasyon altyapısını devam ettirecek şekilde ihtiyaç duyulan miktar ve kalitede üreteci öğrencilerden aciz durumda, bu yüzden şirketler bunu aşmak için yenilikçi yollar buluyorlar ama sonucunda bu eğitim sistemini oluşturan hükumetin sorumluluğunu aklamaz.
So finally, I want to conclude by showing you the profile of one company, IBM. As many of you know, IBM has always been considered for the last hundred years to be one of the most innovative companies. In fact, if you look at the number of patents filed over history, I think they are in the top or the top two or three companies in the world of all patents filed in the USA as a private company.
Sonuç olarak, IBM şirketinin profilini göstererek bitirmek istiyorum. Çoğunuzun bildiği gibi, IBM her zaman son yüz yılın en yenilikçi şirketlerinden biri olarak kabul edilmiştir. Aslında, tarih boyunca patent sayısına bakarsanız, sanırım ABD'de özel bir şirket olarak patent dünyasında, en üstte ya da en üstteki iki-üç şirketin içerisinde bulunmaktadır.
Here is the profile of employees of IBM over the last decade. In 2003, they had 300,000 employees, or 330,000 employees, out of which, 135,000 were in America, 9,000 were in India. In 2009, they had 400,000 employees, by which time the U.S. employees had moved to 105,000, whereas the Indian employees had gone to 100,000.
Burada son on yıldaki IBM çalışanlarının profilleri var. 2003 yılında, 300 ya da 330 bin çalışanı vardı. Bunların 135 bini Amerika'da, 9 bini de Hindistan'daydı. 2009 yılında 400 bin çalışanı vardı. 105 bin Amerikalı çalışanların taşınmıştı, halbuki Hindistanlı çalışan sayısı 100 bin olmuştu.
Well, in 2010, they decided they're not going to reveal this data anymore, so I had to make some estimates based on various sources. Here are my best guesses. Okay? I'm not saying this is the exact number, it's my best guess. It gives you a sense of the trend. There are 433,000 people now at IBM, out of which 98,000 are remaining in the U.S., and 150,000 are in India. So you tell me, is IBM an American company, or an Indian company? (Laughter)
2010 yılında, artık bu verileri açıklamamaya karar verdiler. Bu yüzden çeşitli kaynakları baz alarak tahmin etmek zorunda kaldım. Bunlar en iyi tahminlerim. Eksiksiz rakamlar demiyorum, sadece en iyi tahminlerim. Eğilim hissinin verdikleri. Şu anda IBM'de 433 bin çalışan var. Amerika'da kalan kısım 98 bin ve Hindistan'da da 150 bin. Şimdi söyleyin bana, IBM bir Amerikan şirketi mi yoksa Hindistan şirketi mi?
Ladies and gentlemen, thank you very much. (Applause)
Bayanlar ve baylar, çok teşekkür ederim. (Alkışlar)