Over the last two decades, India has become a global hub for software development and offshoring of back office services, as we call it, and what we were interested in finding out was that because of this huge industry that has started over the last two decades in India, offshoring software development and back office services, there's been a flight of white collar jobs from the developed world to India. When this is combined with the loss of manufacturing jobs to China, it has, you know, led to considerable angst amongst the Western populations.
За последние два десятилетия Индия стала мировым центром по разработке программного обеспечения и по офшорному размещению так называемых бэк-офисов, и нам было интересно выяснить, была ли эта огромная индустрия, развившаяся за последние два десятилетия в Индии — офшорное программирование и услуги бэк-офисов — причиной перемещения большого объёма офисной работы из развитого мира в Индию. Это происходит параллельно с потерей рабочих мест на производстве, перемещающихся в Китай, что привело к значительному росту опасений со стороны населения западных стран.
In fact, if you look at polls, they show a declining trend for support for free trade in the West. Now, the Western elites, however, have said this fear is misplaced. For example, if you have read — I suspect many of you have done so — read the book by Thomas Friedman called "The World Is Flat," he said, basically, in his book that, you know, this fear for free trade is wrong because it assumes, it's based on a mistaken assumption that everything that can be invented has been invented. In fact, he says, it's innovation that will keep the West ahead of the developing world, with the more sophisticated, innovative tasks being done in the developed world, and the less sophisticated, shall we say, drudge work being done in the developing world.
В самом деле, если вы посмотрите на опросы, то видно, что имеется тенденция к уменьшению поддержки свободной торговли на Западе. Однако западная элита заявила, что страх этот необоснован. Например, — я думаю, многие из вас читали книгу Томаса Фридмана под названием «Мир плоский», — в своей книге он написал, что не стоит опасаться свободной торговли, поскольку это основано на ошибочном предположении, что всё, что можно изобрести, уже изобретено. Он говорит, что, благодаря новаторству, Запад будет продолжать находиться впереди развивающихся стран, и наиболее сложные, новаторские задачи будут решаться в развитых странах мира, а менее сложная тяжёлая работа будет осуществляться в развивающихся странах.
Now, what we were trying to understand was, is this true? Could India become a source, or a global hub, of innovation, just like it's become a global hub for back office services and software development? And for the last four years, my coauthor Phanish Puranam and I spent investigating this topic.
Итак, мы попытались понять, соответствует ли это действительности? Смогла бы Индия стать источником новаторства или мировым новаторским центром, так же, как она стала мировым центром для бэк-офисных услуг и разработки программного обеспечения? Последние четыре года мы с соавтором Фанишем Пуранамом провели, исследуя этот вопрос.
Initially, or, you know, as people would say, you know, in fact the more aggressive people who are supporting the Western innovative model, say, "Where are the Indian Googles, iPods and Viagras, if the Indians are so bloody smart?" (Laughter)
Вначале люди, более агрессивные сторонники западной новаторской модели, говорили: «Где же индийские Google, iPod и виагра, если индийцы настолько умны?» (Смех)
So initially, when we started our research, we went and met several executives, and we asked them, "What do you think? Will India go from being a favored destination for software services and back office services to a destination for innovation?" They laughed. They dismissed us. They said, "You know what? Indians don't do innovation." The more polite ones said, "Well, you know, Indians make good software programmers and accountants, but they can't do the creative stuff."
Поэтому вначале, когда мы начали наши исследования, мы пошли и спросили нескольких руководителей: «Как вы думаете? Станет ли Индия, являющаяся сейчас излюбленным местом для услуг программного обеспечения и бэк-офисных услуг, станет ли она местом новаторских разработок?» Они смеялись. Они считали, что это несерьёзно. Они говорили: «Знаете что? Индийцы не занимаются новаторством». Более вежливые говорили: «Да, из индийцев получаются хорошие программисты и бухгалтеры, но они не могут заниматься творчеством».
Sometimes, it took a more, took a veneer of sophistication, and people said, "You know, it's nothing to do with Indians. It's really the rule-based, regimented education system in India that is responsible for killing all creativity." They said, instead, if you want to see real creativity, go to Silicon Valley, and look at companies like Google, Microsoft, Intel.
Иногда, выражаясь более изощрённо, люди говорили: «Знаете, это не связано с самими индийцами. На самом деле регламентированная система образования в Индии виновата в том, что творчество подавляется». Они говорили, если вы хотите увидеть настоящее творчество, поезжайте в Силиконовую долину и взгляните на такие компании как Google, Microsoft, Intel.
So we started examining the R&D and innovation labs of Silicon Valley. Well, interestingly, what you find there is, usually you are introduced to the head of the innovation lab or the R&D center as they may call it, and more often than not, it's an Indian. (Laughter)
Так мы начали изучать НИОКР (R&D) и лаборатории, занимающиеся новаторскими разработками, находящиеся в Силиконовой долине. Интересно, что вы сталкиваетесь там со следующей ситуацией: обычно вас знакомят с заведующим лабораторией по новаторским разработкам или так называемым центром НИОКР, и чаще всего оказывается, что это индиец. (Смех)
So I immediately said, "Well, but you could not have been educated in India, right? You must have gotten your education here." It turned out, in every single case, they came out of the Indian educational system. So we realized that maybe we had the wrong question, and the right question is, really, can Indians based out of India do innovative work?
Я сразу говорил: «Но вы получили образование не в Индии, не так ли? Вы, наверное, получили образование здесь». Во всех случаях оказывалось, что они прошли через индийскую систему образования. Тогда мы поняли, что, возможно, мы задавали неправильный вопрос, и правильный вопрос таков: могут ли индийцы, находящиеся вне Индии, заниматься новаторством?
So off we went to India. We made, I think, about a dozen trips to Bangalore, Mumbai, Gurgaon, Delhi, Hyderabad, you name it, to examine what is the level of corporate innovation in these cities. And what we found was, as we progressed in our research, was, that we were asking really the wrong question. When you ask, "Where are the Indian Googles, iPods and Viagras?" you are taking a particular perspective on innovation, which is innovation for end users, visible innovation.
Затем мы отправились в Индию. Мы совершили, я думаю, около десятка поездок в Бангалор, Мумбаи, Гургаон, Дели, Хайдарабад, для того чтобы изучить уровень корпоративного новаторства в этих городах. По мере того как мы продвигались в своих исследованиях, мы обнаружили, что мы действительно задавали неправильный вопрос. Когда вы спрашиваете: «Где же индийские Google, iPod и виагра?», вы смотрите односторонне на новаторство, понимая под ним новаторство, предназначенное для конечных пользователей, то, которое находится на виду.
Instead, innovation, if you remember, some of you may have read the famous economist Schumpeter, he said, "Innovation is novelty in how value is created and distributed." It could be new products and services, but it could also be new ways of producing products. It could also be novel ways of organizing firms and industries.
Можно смотреть на него иначе. Некоторые из вас, возможно, читали известного экономиста Шумпетера, который сказал: «Новаторство — это новый способ создавать и распространять ценности». Это могут быть новые товары и услуги, но это могут быть также новые способы создания продуктов. Это могут быть также новые способы организации фирм и отраслей промышленности.
Once you take this, there's no reason to restrict innovation, the beneficiaries of innovation, just to end users. When you take this broader conceptualization of innovation, what we found was, India is well represented in innovation, but the innovation that is being done in India is of a form we did not anticipate, and what we did was we called it "invisible innovation." And specifically, there are four types of invisible innovation that are coming out of India.
Приняв это, нет никаких оснований понимать новаторство ограниченно и считать, что оно предназначено только для конечных пользователей. Когда новаторство понимается в таком, более широком, смысле, обнаруживается, что в Индии хорошо представлено новаторство, но в Индии оно проявляется в форме, которой мы не ожидали, и мы назвали его «невидимым новаторством». А точнее, в Индии существуют четыре вида невидимого новаторства.
The first type of invisible innovation out of India is what we call innovation for business customers, which is led by the multinational corporations, which have -- in the last two decades, there have been 750 R&D centers set up in India by multinational companies employing more than 400,000 professionals. Now, when you consider the fact that, historically, the R&D center of a multinational company was always in the headquarters, or in the country of origin of that multinational company, to have 750 R&D centers of multinational corporations in India is truly a remarkable figure.
Первый вид невидимого новаторства в Индии — это то, что мы называем новаторством для бизнес-клиентов, которым занимаются под руководством многонациональных корпораций — в последние два десятилетия в Индии многонациональными компаниями было создано 750 центров НИОКР, в которых занято более чем 400 000 специалистов. Когда вы принимаете во внимание тот факт, что исторически центры НИОКР многонациональных компаний всегда находились в штаб-квартирах или в странах происхождения этих многонациональных компаний, иметь 750 центров НИОКР многонациональных корпораций в Индии — это действительно необычно много.
When we went and talked to the people in those innovation centers and asked them what are they working on, they said, "We are working on global products." They were not working on localizing global products for India, which is the usual role of a local R&D. They were working on truly global products, and companies like Microsoft, Google, AstraZeneca, General Electric, Philips, have already answered in the affirmative the question that from their Bangalore and Hyderabad R&D centers they are able to produce products and services for the world. But of course, as an end user, you don't see that, because you only see the name of the company, not where it was developed.
Когда мы ходили и говорили с людьми в этих центрах по новаторству и спрашивали их, над чем они работают, они говорили: «Мы работаем над глобальными продуктами». Они не занимались локализацией глобальных продуктов для Индии, что является обычной ролью местных центров НИОКР. Они работали над подлинно глобальными продуктами, и такие компании, как Microsoft, Google, AstraZeneca, General Electric, Philips, уже подтвердили, что благодаря своим центрам НИОКР в Бангалоре и в Хайдарабаде они способны производить продукты и услуги для всего мира. Но как конечный пользователь, вы не видите этого, потому что вы видите только название компании, но не видите, где был разработан продукт.
The other thing we were told then was, "Yes, but, you know, the kind of work that is coming out of the Indian R&D center cannot be compared to the kind of work that is coming out of the U.S. R&D centers." So my coauthor Phanish Puranam, who happens to be one of the smartest people I know, said he's going to do a study. What he did was he looked at those companies that had an R&D center in USA and in India, and then he looked at a patent that was filed out of the U.S. and a similar patent filed out of the same company's subsidiary in India, so he's now comparing the patents of R&D centers in the U.S. with R&D centers in India of the same company to find out what is the quality of the patents filed out of the Indian centers and how do they compare with the quality of the patents filed out of the U.S. centers?
Нам сказали и другое: «Да, но, знаете ли, качество работы, проделываемой в индийском центре НИОКР, нельзя сравнивать с качеством работы, проделываемой в центрах НИОКР в США». Тогда мой соавтор Фаниш Пуранам, один из самых умных среди известных мне людей, сказал, что он собирается провести исследование. Он стал изучать те компании, у которых были центры НИОКР в США и в Индии, а затем он сравнил патент, заявка на который была подана из США и аналогичный патент, заявку на который подал филиал компании в Индии, а теперь он сравнивает патенты центров НИОКР в США с центрами НИОКР той же компании в Индии, чтобы узнать, каково качество патентов, заявки на которые поданы из индийских центров и каково оно по сравнению с качеством патентов, заявки на которые поданы из центров в США.
Interestingly, what he finds is — and by the way, the way we look at the quality of a patent is what we call forward citations: How many times does a future patent reference the older patent? — he finds something very interesting. What we find is that the data says that the number of forward citations of a patent filed out of a U.S. R&D subsidiary is identical to the number of forward citations of a patent filed by an Indian subsidiary of the same company within that company. So within the company, there's no difference in the forward citation rates of their Indian subsidiaries versus their U.S. subsidiaries. So that's the first kind of invisible innovation coming out of India.
Интересно — он обнаружил, что — кстати, мы оцениваем качество патента по цитированию вперёд: сколько новых патентов ссылается на старый патент — он нашёл нечто очень интересное. Мы выяснили по имеющимся данным, что число цитирований патента, заявка на который подана из дочернего центра НИОКР в США, равно числу цитирований патента, заявка на который подана индийским дочерним центром той же компании, в пределах этой компании. Итак, внутри компании нет никакой разницы в цитировании вперёд между индийскими филиалами и филиалами компании в США. Итак, это первый вид невидимого новаторства в Индии.
The second kind of invisible innovation coming out of India is what we call outsourcing innovation to Indian companies, where many companies today are contracting Indian companies to do a major part of their product development work for their global products which are going to be sold to the entire world. For example, in the pharma industry, a lot of the molecules are being developed, but you see a major part of that work is being sent to India. For example, XCL Technologies, they developed two of the mission critical systems for the new Boeing 787 Dreamliner, one to avoid collisions in the sky, and another to allow landing in zero visibility. But of course, when you climb onto the Boeing 787, you are not going to know that this is invisible innovation out of India.
Второй вид невидимого новаторства в Индии — это то, что мы называем аутсорсингом новаторства в индийские компании. Многие компании теперь нанимают индийские компании для выполнения основной части работы по разработке их мировых товаров, которые будут продаваться во всём мире. Например, в фармацевтической промышленности разрабатывается много молекул, но значительная часть этой работы делается в Индии. Например, фирма XCL Technologies разработала две критически важные системы для нового Boeing 787 Dreamliner, одну — для предотвращения столкновений в небе, а другую — для посадки при нулевой видимости. Но, конечно, когда вы садитесь на Boeing 787, вы не узнаёте о том, что это невидимое новаторство разработано в Индии.
The third kind of invisible innovation coming out of India is what we call process innovations, because of an injection of intelligence by Indian firms. Process innovation is different from product innovation. It's about how do you create a new product or develop a new product or manufacture a new product, but not a new product itself?
Третий вид невидимого новаторства в Индии — это то, что мы называем совершенствованием процессов, благодаря использованию знаний индийскими фирмами. Совершенствование процессов отличается от новаторства в создании продуктов. Оно заключается в улучшении способов создания и разработки новых продуктов или способов производства нового продукта, но это не сам новый продукт.
Only in India do millions of young people dream of working in a call center. What happens — You know, it's a dead end job in the West, what high school dropouts do. What happens when you put hundreds of thousands of smart, young, ambitious kids on a call center job? Very quickly, they get bored, and they start innovating, and they start telling the boss how to do this job better, and out of this process innovation comes product innovations, which are then marketed around the world.
Только в Индии миллионы молодых людей мечтают работать в колл-центрах. Вы знаете, это бесперспективная работа на Западе — это то, чем занимаются отчисленные из школы. Что происходит, когда сотни тысяч умных, молодых, амбициозных молодых людей начинают работать в колл-центрах? Очень быстро им становится скучно, и они начинают предлагать новшества, и начинают говорить боссу, как делать эту работу лучше, и при этом совершенствовании процесса рождаются новаторские продукты, которые затем продаются во всём мире.
For example, 24/7 Customer, traditional call center company, used to be a traditional call center company. Today they're developing analytical tools to do predictive modeling so that before you pick up the phone, you can guess or predict what this phone call is about. It's because of an injection of intelligence into a process which was considered dead for a long time in the West.
Например, фирма 24/7 Customer, традиционный колл-центр — точнее, эта компания раньше была традиционным колл-центром. Теперь у них разрабатываются аналитические инструменты для прогностического моделирования, так что прежде чем вы поднимете трубку телефона, вы сможете догадаться или предсказать, что это за телефонный звонок. Это происходит благодаря внедрению интеллекта в процесс, что считалось бесперспективным в течение длительного времени на Западе.
And the last kind of innovation, invisible innovation coming out of India is what we call management innovation. It's not a new product or a new process but a new way to organize work, and the most significant management innovation to come out of India, invented by the Indian offshoring industry is what we call the global delivery model. What the global delivery model allows is, it allows you to take previously geographically core-located tasks, break them up into parts, send them around the world where the expertise and the cost structure exists, and then specify the means for reintegrating them. Without that, you could not have any of the other invisible innovations today.
И последний вид новаторства, невидимого новаторства в Индии — это то, что мы называем новаторством в менеджменте. Это не новый продукт и не новый процесс, а новый способ организовать работу, и наиболее значительное новаторство в менеджменте, придуманное в индийской офшорной промышленности, — это то, что мы называем моделью глобальных разработок. Модель глобальных разработок позволяет вам брать задачи, которые раньше были привязаны к определённому географическому месту, разбивать их на части, отправлять их по всему миру, туда, где имеются опыт и структура затрат, а затем определять способы для их реинтеграции. Без этого в наше время не могло бы существовать никакое другое невидимое новаторство.
So, what I'm trying to say is, what we are finding in our research is, that if products for end users is the visible tip of the innovation iceberg, India is well represented in the invisible, large, submerged portion of the innovation iceberg.
Итак, мы в своих исследованиях выяснили, что если продукты для конечных пользователей — это видимая вершина айсберга инноваций, то Индия хорошо представлена в невидимой, большой, подводной части айсберга новаторства.
Now, this has, of course, some implications, and so we developed three implications of this research. The first is what we called sinking skill ladder, and now I'm going to go back to where I started my conversation with you, which was about the flight of jobs. Now, of course, when we first, as a multinational company, decide to outsource jobs to India in the R&D, what we are going to do is we are going to outsource the bottom rung of the ladder to India, the least sophisticated jobs, just like Tom Friedman would predict.
Это, конечно, можно как-то истолковать, и мы разработали три истолкования этого исследования. Первое мы назвали лестницей убывающей квалификации, и теперь я вернусь назад к тому, с чего я начал свой разговор с вами, к перемещению рабочих мест. Конечно, вначале, когда мы, многонациональная компания, решаем передать работу на аутсорсинг в Индию в центры НИОКР, мы собираемся передать на аутсорсинг нижнюю ступеньку лестницы в Индию, наименее сложную работу, так, как это предсказывал Том Фридман.
Now, what happens is, when you outsource the bottom rung of the ladder to India for innovation and for R&D work, at some stage in the very near future you are going to have to confront a problem, which is where does the next step of the ladder people come from within your company? So you have two choices then: Either you bring the people from India into the developed world to take positions in the next step of the ladder — immigration — or you say, there's so many people in the bottom step of the ladder waiting to take the next position in India, why don't we move the next step to India?
Но при этом происходит следующее: когда вы передаёте на аутсорсинг нижнюю ступеньку лестницы в Индию для новаторских предложений и работы в центрах НИОКР, на некоторой стадии в самом ближайшем будущем вам придётся встать перед проблемой, куда же ведёт следующая ступенька лестницы, на которой находятся люди в вашей компании? Тогда у вас есть две возможности: либо вы привозите людей из Индии в страны развитого мира, чтобы они заняли позиции на следующей ступеньке лестницы — иммиграция — или вы говорите: есть так много людей на нижней ступеньке лестницы, которые ждут того, чтобы занять следующую позицию в Индии, почему бы не переместить следующую ступеньку в Индию?
What we are trying to say is that once you outsource the bottom end of the ladder, you -- it's a self-perpetuating act, because of the sinking skill ladder, and the sinking skill ladder is simply the point that you can't be an investment banker without having been an analyst once. You can't be a professor without having been a student. You can't be a consultant without having been a research associate. So, if you outsource the least sophisticated jobs, at some stage, the next step of the ladder has to follow.
Мы хотим сказать, что как только вы передаёте на аутсорсинг нижний конец лестницы, вы — это самоподдерживающийся процесс, из-за лестницы убывающей квалификации, и лестница убывающей квалификации отражает тот факт, что вы не можете стать банкиром-инвестором, не поработав прежде аналитиком. Нельзя стать профессором, если вы не были студентом когда-то. Нельзя стать консультантом, не поработав до этого научным сотрудником. Итак, если вы передаёте на аутсорсинг наименее сложную работу, на определённом этапе должна последовать следующая ступенька лестницы.
The second thing we bring up is what we call the browning of the TMT, the top management teams. If the R&D talent is going to be based out of India and China, and the largest growth markets are going to be based out of India and China, you have to confront the problem that your top management of the future is going to have to come out of India and China, because that's where the product leadership is, that's where the important market leadership is.
Вторая вещь, о которой мы хотим сказать, — это то, что называется подготовкой управленцев высшего звена. Если таланты НИОКР будут находиться в Индии и Китае, и крупнейшие растущие рынки будет находиться в Индии и Китае, вы встанете перед следующей проблемой: ваши управленцы в будущем должны быть выходцами из Индии и Китая, потому что там — лидерство по продуктам, там — главные рынки.
Right? And the last thing we point out in this slide, which is, you know, that to this story, there's one caveat. India has the youngest growing population in the world. This demographic dividend is incredible, but paradoxically, there's also the mirage of mighty labor pools. Indian institutes and educational system, with a few exceptions, are incapable of producing students in the quantity and quality needed to keep this innovation engine going, so companies are finding innovative ways to overcome this, but in the end it does not absolve the government of the responsibility for creating this educational structure.
Не так ли? И последняя вещь, которую мы показываем на этом слайде, это — вы знаете, в этой истории есть одно предостережение. Индия имеет наиболее молодое растущее население в мире. Это демографическое преимущество является невероятным, но, как ни парадоксально, существует также иллюзия мощного рынка труда. Индийские институты и система образования, за небольшими исключениями, не способны выпускать студентов в достаточном количестве и необходимого качества, чтобы поддерживать этот процесс новаторства, так что компании ищут новые способы, чтобы справиться с этой проблемой, но, в конце концов, это не освобождает правительство от ответственности за создание этой структуры образования.
So finally, I want to conclude by showing you the profile of one company, IBM. As many of you know, IBM has always been considered for the last hundred years to be one of the most innovative companies. In fact, if you look at the number of patents filed over history, I think they are in the top or the top two or three companies in the world of all patents filed in the USA as a private company.
Итак, в заключение я хотел бы показать вам профиль одной компании, IBM. Как многие из вас знают, IBM всегда считалась в течение последних ста лет одной из самых новаторских компаний. В самом деле, если вы посмотрите на общее количество её патентов, я думаю, что по количеству патентов, заявки на которые поданы в США среди частных компаний, она занимает одно из первых трёх мест в мире.
Here is the profile of employees of IBM over the last decade. In 2003, they had 300,000 employees, or 330,000 employees, out of which, 135,000 were in America, 9,000 were in India. In 2009, they had 400,000 employees, by which time the U.S. employees had moved to 105,000, whereas the Indian employees had gone to 100,000.
Вот профиль сотрудников IBM в течение последнего десятилетия. В 2003 году там было 300 000 сотрудников, или 330 000 сотрудников, из которых 135 000 находились в Америке, а 9 000 — в Индии. В 2009 году там было 400 000 сотрудников, и к этому времени количество сотрудников в США снизилось до 105 000, а в Индии — увеличилось до 100 000.
Well, in 2010, they decided they're not going to reveal this data anymore, so I had to make some estimates based on various sources. Here are my best guesses. Okay? I'm not saying this is the exact number, it's my best guess. It gives you a sense of the trend. There are 433,000 people now at IBM, out of which 98,000 are remaining in the U.S., and 150,000 are in India. So you tell me, is IBM an American company, or an Indian company? (Laughter)
Ну, а в 2010 году они решили больше не предоставлять этих данных, так что мне пришлось сделать некоторые оценки на основе различных источников. Вот результат моих изысканий. Я не говорю, что это число точное, это моя оценка. Это число позволяет вам почувствовать тенденцию. Теперь в IBM 433 000 человек, из которых 98 000 продолжают оставаться в США, и 150 000 человек находятся в Индии. Итак, скажите мне, IBM — американская компания или индийская? (Смех)
Ladies and gentlemen, thank you very much. (Applause)
Дамы и господа, спасибо большое. (Аплодисменты)