Over the last two decades, India has become a global hub for software development and offshoring of back office services, as we call it, and what we were interested in finding out was that because of this huge industry that has started over the last two decades in India, offshoring software development and back office services, there's been a flight of white collar jobs from the developed world to India. When this is combined with the loss of manufacturing jobs to China, it has, you know, led to considerable angst amongst the Western populations.
În ultimele două decenii, India a devenit un centru global al dezvoltării de software și pentru externalizarea serviciilor financiar-contabile. Noi am dorit să aflăm cum această industrie uriaşă care a început în India acum două decenii, externalizarea dezvoltării de software şi serviciilor financiar-contabile, a generat un transfer al muncii corporatiste din lumea dezvoltată către India. Acest lucru a fost combinat cu pierderea locurilor de muncă în manufactură în favoarea Chinei, ceea ce a produs revoltă în lumea occidentală.
In fact, if you look at polls, they show a declining trend for support for free trade in the West. Now, the Western elites, however, have said this fear is misplaced. For example, if you have read — I suspect many of you have done so — read the book by Thomas Friedman called "The World Is Flat," he said, basically, in his book that, you know, this fear for free trade is wrong because it assumes, it's based on a mistaken assumption that everything that can be invented has been invented. In fact, he says, it's innovation that will keep the West ahead of the developing world, with the more sophisticated, innovative tasks being done in the developed world, and the less sophisticated, shall we say, drudge work being done in the developing world.
Sondajele arată că în Occident există o descreştere în popularitatea pieţei libere. Elitele occidentale au spus că această frică nu este justificată. Probabil mulţi dintre voi aţi citit cartea de Thomas Friedman numită "Pământul este plat" în care el zice că teama de piaţa liberă este greşită deoarece e bazată pe ideea eronată că tot ce poate fi inventat a fost inventat deja. El spune că inovaţia va ţine Occidentul în faţa lumii în dezvoltare, pe măsură ce lumea dezvoltată îndeplineşte sarcini mai sofisticate şi mai inventive, iar munca „de jos" e făcută de lumea în dezvoltare.
Now, what we were trying to understand was, is this true? Could India become a source, or a global hub, of innovation, just like it's become a global hub for back office services and software development? And for the last four years, my coauthor Phanish Puranam and I spent investigating this topic.
Noi doream să înţelegem dacă asta e adevărat. Ar putea India să devină un centru global al inovaţiei, precum a devenit un centru global pentru servicii financiar-contabile şi dezvoltare de software? În ultimii 4 ani, coautorul meu Phanish Puranam şi cu mine am cercetat acest subiect.
Initially, or, you know, as people would say, you know, in fact the more aggressive people who are supporting the Western innovative model, say, "Where are the Indian Googles, iPods and Viagras, if the Indians are so bloody smart?" (Laughter)
Iniţial, după cum ziceau mulţi oameni, cei mai agresivi suporteri ai modelului de inovație occidental întrebau "Unde sunt iPod-urile, Google-urile şi Viagrele indiene, dacă tot sunteţi atât de deştepţi?" (Râsete)
So initially, when we started our research, we went and met several executives, and we asked them, "What do you think? Will India go from being a favored destination for software services and back office services to a destination for innovation?" They laughed. They dismissed us. They said, "You know what? Indians don't do innovation." The more polite ones said, "Well, you know, Indians make good software programmers and accountants, but they can't do the creative stuff."
Când am început cercetarea, ne-am dus şi am întrebat câţiva manageri executivi, „Ce credeţi? Se va transforma India dintr-o destinaţie pentru servicii software şi contabilitate într-o destinaţie pentru inovaţie?" Au râs de noi. Au spus: „Ştiţi ce? Indienii nu sunt inovatori." Cei mai politicoşi au spus: „Indienii sunt programatori şi contabili buni, dar nu pot face lucruri creative."
Sometimes, it took a more, took a veneer of sophistication, and people said, "You know, it's nothing to do with Indians. It's really the rule-based, regimented education system in India that is responsible for killing all creativity." They said, instead, if you want to see real creativity, go to Silicon Valley, and look at companies like Google, Microsoft, Intel.
Cei mai sofisticaţi spuneau, „N-are de-a face cu indienii. E vorba de înregimentarea din sistemul de educaţie indian care omoară toată creativitatea." Au spus, dacă vrei să vezi creativitate, du-te în Silicon Valley, uită-te la companii ca Google, Microsoft, Intel.
So we started examining the R&D and innovation labs of Silicon Valley. Well, interestingly, what you find there is, usually you are introduced to the head of the innovation lab or the R&D center as they may call it, and more often than not, it's an Indian. (Laughter)
Am început să examinăm laboratoarele de cercetare și dezvoltare (R&D) din Silicon Valley. Când ajungeam acolo, în general eram prezentat şefului laboratorului de inovare sau al centrului R&D, şi de multe ori, era un indian. (Râsete)
So I immediately said, "Well, but you could not have been educated in India, right? You must have gotten your education here." It turned out, in every single case, they came out of the Indian educational system. So we realized that maybe we had the wrong question, and the right question is, really, can Indians based out of India do innovative work?
Spuneam: „Nu aveţi cum să fi fost educat în India, nu-i aşa? Aţi fost educat aici.” În fiecare caz, au ieşit din sistemul educaţional indian. Am crezut că ne punem întrebarea greşită, şi adevărata întrebare era dacă indienii care trăiesc în afara ţării pot face inovaţie?
So off we went to India. We made, I think, about a dozen trips to Bangalore, Mumbai, Gurgaon, Delhi, Hyderabad, you name it, to examine what is the level of corporate innovation in these cities. And what we found was, as we progressed in our research, was, that we were asking really the wrong question. When you ask, "Where are the Indian Googles, iPods and Viagras?" you are taking a particular perspective on innovation, which is innovation for end users, visible innovation.
Am plecat în India, am făcut o duzină de călătorii în Bangalore, Mumbai, Gurgaon, Delhi, Hyderabad, pentru a examina care-i nivelul inovaţiei corporatiste în aceste oraşe. Pe măsură ce progresam în cercetare, am aflat că puneam întrebarea greşită. Când întrebi: „Unde sunt Google-urile, iPod-urile şi Viagrele indiene?" adopţi o anumită perspectivă a inovaţiei, adică inovaţia pentru utilizatorii finali, inovaţia vizibilă.
Instead, innovation, if you remember, some of you may have read the famous economist Schumpeter, he said, "Innovation is novelty in how value is created and distributed." It could be new products and services, but it could also be new ways of producing products. It could also be novel ways of organizing firms and industries.
Inovaţia este, după cum unii aţi citit de la economistul faimos Schumpeter, „Inovaţia este noutatea în modul în care valoarea e creată şi distribuită.” Poate fi vorba de produse şi servicii noi, dar ar putea fi vorba şi de moduri noi de a produce produse. Poate fi vorba de moduri noi de a organiza firme şi industrii.
Once you take this, there's no reason to restrict innovation, the beneficiaries of innovation, just to end users. When you take this broader conceptualization of innovation, what we found was, India is well represented in innovation, but the innovation that is being done in India is of a form we did not anticipate, and what we did was we called it "invisible innovation." And specifically, there are four types of invisible innovation that are coming out of India.
Nu ai de ce să restricţionezi inovaţia la beneficiarii inovaţiei, utilizatorii finali. Când adopţi această conceptualizare mai vastă a inovaţiei, am aflat că India e bine reprezentată în inovaţie, dar inovaţia care se face în India e într-o formă la care nu ne-am gândit şi pe care am numit-o „inovaţie invizibilă.” Sunt patru tipuri de inovaţie invizibilă care există în India.
The first type of invisible innovation out of India is what we call innovation for business customers, which is led by the multinational corporations, which have -- in the last two decades, there have been 750 R&D centers set up in India by multinational companies employing more than 400,000 professionals. Now, when you consider the fact that, historically, the R&D center of a multinational company was always in the headquarters, or in the country of origin of that multinational company, to have 750 R&D centers of multinational corporations in India is truly a remarkable figure.
Primul tip de inovaţie invizibilă din India se numeşte inovaţia pentru clienţii de afaceri care e condusă de corporaţii multinaţionale, care au stabilit în ultimele două decenii 750 de centre de cercetare și dezvoltare folosind mai mult de 400.000 de profesionişti. Din punct de vedere istoric, centrele R&D dintr-o companie multinaţională s-au aflat mereu la sediul central din ţara de origine. Faptul că există 750 de centre R&D în India e absolut remarcabil.
When we went and talked to the people in those innovation centers and asked them what are they working on, they said, "We are working on global products." They were not working on localizing global products for India, which is the usual role of a local R&D. They were working on truly global products, and companies like Microsoft, Google, AstraZeneca, General Electric, Philips, have already answered in the affirmative the question that from their Bangalore and Hyderabad R&D centers they are able to produce products and services for the world. But of course, as an end user, you don't see that, because you only see the name of the company, not where it was developed.
Când am vorbit cu oamenii din aceste centre de inovaţie şi am intrebat la ce lucrează, au spus: „Lucrăm la produse globale." Nu lucrau pe localizarea produselor globale în India, care e rolul obişnuit pentru un centru R&D local. Lucrau la produse cu adevărat globale, şi companii precum Microsoft, Google, AstraZeneca, General Electric, Phillips au recunoscut deja că sunt în stare să producă în centrele R&D din Bangalore și Hyderbad produse şi servicii pentru întreaga lume. Desigur, în calitate de consumator, nu vedeţi asta, pentru că vedeţi doar numele companiei, nu unde s-a dezvoltat produsul.
The other thing we were told then was, "Yes, but, you know, the kind of work that is coming out of the Indian R&D center cannot be compared to the kind of work that is coming out of the U.S. R&D centers." So my coauthor Phanish Puranam, who happens to be one of the smartest people I know, said he's going to do a study. What he did was he looked at those companies that had an R&D center in USA and in India, and then he looked at a patent that was filed out of the U.S. and a similar patent filed out of the same company's subsidiary in India, so he's now comparing the patents of R&D centers in the U.S. with R&D centers in India of the same company to find out what is the quality of the patents filed out of the Indian centers and how do they compare with the quality of the patents filed out of the U.S. centers?
Celălalt lucru care ni s-a spus a fost: „Da, dar ştii, genul de muncă ce iese din centrele indiene de R&D nu poate fi comparat cu munca ce iese din centrele R&D din Statele Unite." Coautorul meu Phanish Puranam care e unul dintre cei mai deştepţi oameni pe care îi ştiu, a spus că va face un studiu. A studiat companiile care aveau un centru R&D in India şi în Statele Unite şi apoi a studiat o patentă care a venit din Statele Unite şi o patentă similară ce a rezultat din aceeaşi companie subsidiară din India, aşadar acum el compară patentele din centrele R&D americane cu cele indiene din aceeaşi companie pentru a afla care e calitatea patentelor realizate de centrele indiene şi cum sunt ele calitativ în comparaţie cu cele realizate de centrele americane.
Interestingly, what he finds is — and by the way, the way we look at the quality of a patent is what we call forward citations: How many times does a future patent reference the older patent? — he finds something very interesting. What we find is that the data says that the number of forward citations of a patent filed out of a U.S. R&D subsidiary is identical to the number of forward citations of a patent filed by an Indian subsidiary of the same company within that company. So within the company, there's no difference in the forward citation rates of their Indian subsidiaries versus their U.S. subsidiaries. So that's the first kind of invisible innovation coming out of India.
El a aflat că - şi apropo, calitatea patentei se evaluează după citări ulterioare: de câte ori este citată o patentă precedentă într-una ulterioară - a aflat ceva foarte interesant. A aflat că numărul citărilor ulterioare ale patentei obținute de centrul R&D american e identic cu numărul de citări ulterioare ale patentei celui indian al aceleiaşi companii. În companie nu există diferenţă în citările ulterioare ale subsidiarelor indiele versus subsidiarele americane. Acesta e primul fel de inovaţie invizibilă care vine din India.
The second kind of invisible innovation coming out of India is what we call outsourcing innovation to Indian companies, where many companies today are contracting Indian companies to do a major part of their product development work for their global products which are going to be sold to the entire world. For example, in the pharma industry, a lot of the molecules are being developed, but you see a major part of that work is being sent to India. For example, XCL Technologies, they developed two of the mission critical systems for the new Boeing 787 Dreamliner, one to avoid collisions in the sky, and another to allow landing in zero visibility. But of course, when you climb onto the Boeing 787, you are not going to know that this is invisible innovation out of India.
Al doilea tip de inovaţie invizibilă este externalizarea inovației către companiile indiene, unde multe companii contractează companii indiene pentru a realiza o mare parte din dezvoltarea produselor globale care vor fi vândute către întreaga lume. De exemplu, în industria farmaceutică, multe dintre molecule sunt dezvoltate, dar mare parte din acea muncă e trimisă către India. De exemplu, XCL Technologies a dezvoltat două sisteme critice pentru noul Boeing 787 Dreamliner, unul pentru a evita coliziunile în aer, şi unul ce permite aterizarea în vizibilitate zero. Desigur, când faci îmbarcarea pe un Boeing 787, nu vei şti că e vorba de o inovaţie invizibilă produsă de India.
The third kind of invisible innovation coming out of India is what we call process innovations, because of an injection of intelligence by Indian firms. Process innovation is different from product innovation. It's about how do you create a new product or develop a new product or manufacture a new product, but not a new product itself?
Al treilea mod de inovaţie invizibila ce vine din India e inovaţia de proces datorată unei suplimentări a inteligenţei din partea firmelor indiene. Inovaţia de proces e diferită de inovaţia de produs. Are de-a face cu modul în care creezi un produs nou sau dezvolţi un produs nou fără a crea acel produs.
Only in India do millions of young people dream of working in a call center. What happens — You know, it's a dead end job in the West, what high school dropouts do. What happens when you put hundreds of thousands of smart, young, ambitious kids on a call center job? Very quickly, they get bored, and they start innovating, and they start telling the boss how to do this job better, and out of this process innovation comes product innovations, which are then marketed around the world.
Doar în India milioane de tineri visează să lucreze în call center. În vest e o slujbă fără viitor, ceva ce ar face numai cei ce renunţă la liceu. Ce se întâmplă când pui sute şi sute de tineri deştepţi şi ambiţioşi într-un rol de call center? Se plictisesc rapid şi încep să inoveze, apoi îi va spune şefului lor cum să îşi facă munca mai bine şi din acest proces rezultă inovarea de produs care e apoi promovat în toată lumea.
For example, 24/7 Customer, traditional call center company, used to be a traditional call center company. Today they're developing analytical tools to do predictive modeling so that before you pick up the phone, you can guess or predict what this phone call is about. It's because of an injection of intelligence into a process which was considered dead for a long time in the West.
De ex., 24/7 Customer, o companie de call center care era tradiţională. Acum dezvoltă programe analitice care permit să prezici înainte de a ridica telefonul despre ce va fi vorba în acel apel. E un plus de inteligenţă într-un proces care s-a considerat mort de mult timp în vest.
And the last kind of innovation, invisible innovation coming out of India is what we call management innovation. It's not a new product or a new process but a new way to organize work, and the most significant management innovation to come out of India, invented by the Indian offshoring industry is what we call the global delivery model. What the global delivery model allows is, it allows you to take previously geographically core-located tasks, break them up into parts, send them around the world where the expertise and the cost structure exists, and then specify the means for reintegrating them. Without that, you could not have any of the other invisible innovations today.
Ultimul fel de inovaţie invizibilă care vine din India e inovaţia în management. Nu-i un produs sau un proces nou ci un nou mod de a organiza munca. Cea mai semnificativă inovație în management din India, inventată de industria indiană, se numeşte modelul global de livrare. Modelul global de livrare îţi permite să iei anumite sarcini localizate geografic, să le desparţi în bucăţi, să le trimiţi în jurul lumii unde există expertiza şi structurile necesare, şi apoi să specifici modurile în care sunt reintegrate. Fără asta, nu ai putea avea niciuna dintre celelalte inovaţii invizibile de astăzi.
So, what I'm trying to say is, what we are finding in our research is, that if products for end users is the visible tip of the innovation iceberg, India is well represented in the invisible, large, submerged portion of the innovation iceberg.
Aşadar, prin cercetarea noastră am aflat că deşi produsele pentru utilizatori reprezintă vârful iceberg-ului inovaţiei, India este bine reprezentată în partea invizibilă a iceberg-ului inovaţiei.
Now, this has, of course, some implications, and so we developed three implications of this research. The first is what we called sinking skill ladder, and now I'm going to go back to where I started my conversation with you, which was about the flight of jobs. Now, of course, when we first, as a multinational company, decide to outsource jobs to India in the R&D, what we are going to do is we are going to outsource the bottom rung of the ladder to India, the least sophisticated jobs, just like Tom Friedman would predict.
Asta are anumite implicaţii, și am ajuns la trei implicaţii în această cercetare. Prima se numeşte „scara ce se scufundă", iar acum mă voi întoarce la locul în care am început conversaţia cu voi, adică la mutarea locurilor de muncă. Desigur, când o companie multinaţională decide să externalizeze departamentele R&D în India, vor externaliza locurile de muncă cele mai puţin sofisticate, după cum prezicea Tom Friedman.
Now, what happens is, when you outsource the bottom rung of the ladder to India for innovation and for R&D work, at some stage in the very near future you are going to have to confront a problem, which is where does the next step of the ladder people come from within your company? So you have two choices then: Either you bring the people from India into the developed world to take positions in the next step of the ladder — immigration — or you say, there's so many people in the bottom step of the ladder waiting to take the next position in India, why don't we move the next step to India?
Când externalizezi treapta cea mai de jos în India pentru inovaţie, cercetare și dezvoltare, în viitorul apropiat va trebui să te confrunţi cu o problemă, şi anume de unde vin oamenii de pe următoarea treaptă a scării din compania ta? Ai două opțiuni: Fie aduci oamenii din India în lumea dezvoltată pentru posturile de pe treapta următoare a scării - imigraţie - sau, dacă-s aşa mulţi oameni pe ultima treaptă, aşteptând să ia următoarea poziţie în India, de ce să nu muţi următoarea treaptă în India?
What we are trying to say is that once you outsource the bottom end of the ladder, you -- it's a self-perpetuating act, because of the sinking skill ladder, and the sinking skill ladder is simply the point that you can't be an investment banker without having been an analyst once. You can't be a professor without having been a student. You can't be a consultant without having been a research associate. So, if you outsource the least sophisticated jobs, at some stage, the next step of the ladder has to follow.
Cu alte cuvinte, odată ce externalizezi treapta de jos a scării - va fi un act continuu, datorită scufundării scării abilităţilor, şi asta înseamna că ajungi într-un punct în care nu poţi fi un bancher în investiţii fără să fi fost un analist mai întâi. Nu poţi să fii profesor fără să fi fost student. Nu poţi fi consultant fără să fi fost asociat în cercetare. Aşadar, dacă transferi locurile de muncă mai puţin sofisticate, la un moment dat, vei face la fel cu următoarea treaptă a scării.
The second thing we bring up is what we call the browning of the TMT, the top management teams. If the R&D talent is going to be based out of India and China, and the largest growth markets are going to be based out of India and China, you have to confront the problem that your top management of the future is going to have to come out of India and China, because that's where the product leadership is, that's where the important market leadership is.
Al doilea lucru se numeşte împrumutul de echipe de management de vârf. Dacă talentul R&D va exista în afara Indiei şi Chinei, şi dacă cele mai mari pieţe vor exista în afara Indiei şi Chinei, te vei confrunta cu situaţia în care managementul tău de top va trebui să vină din India şi China, pentru că acolo este echipa de produs, acolo se află piaţa importantă.
Right? And the last thing we point out in this slide, which is, you know, that to this story, there's one caveat. India has the youngest growing population in the world. This demographic dividend is incredible, but paradoxically, there's also the mirage of mighty labor pools. Indian institutes and educational system, with a few exceptions, are incapable of producing students in the quantity and quality needed to keep this innovation engine going, so companies are finding innovative ways to overcome this, but in the end it does not absolve the government of the responsibility for creating this educational structure.
Nu-i aşa? Ultimul lucru pe care doresc să-l menţionez e faptul că există un avertisment. India are cea mai tânără populaţie din lume. Acest divident demografic e incredibil, dar paradoxal, există mirajul pieţei muncii puternice. Sistemul de educaţie indian, cum mici excepţii, e incapabil să producă studenţi în cantitatea şi calitatea necesară să menţină acest motor al inovaţiei, aşadar companiile găsesc moduri inovative să depăşească asta, dar nu absolvă guvernul de responsabilitatea de a crea aceasta structură educaţională.
So finally, I want to conclude by showing you the profile of one company, IBM. As many of you know, IBM has always been considered for the last hundred years to be one of the most innovative companies. In fact, if you look at the number of patents filed over history, I think they are in the top or the top two or three companies in the world of all patents filed in the USA as a private company.
În final, doresc să concluzionez arătându-vă profilul unei companii, IBM. După cum ştiţi, IBM a fost considerată în ultima sută de ani una dintre cele mai inovative companii. De fapt, judecând după numărul de patente obținute în istorie, se află între primele două sau trei companii din lume după numărul de patente realizate în Statele Unite.
Here is the profile of employees of IBM over the last decade. In 2003, they had 300,000 employees, or 330,000 employees, out of which, 135,000 were in America, 9,000 were in India. In 2009, they had 400,000 employees, by which time the U.S. employees had moved to 105,000, whereas the Indian employees had gone to 100,000.
Iată profilul de angajaţi ai IBM în ultimul deceniu. În 2003, aveau 300.000 de angajaţi, sau 330.000 de angajaţi, din care 135.000 erau în America, 9.000 în India. În 2009, aveau 400.000 de angajaţi, din care 105.000 de angajaţi erau americani şi numărul de angajaţi indieni a crescut la 100.000.
Well, in 2010, they decided they're not going to reveal this data anymore, so I had to make some estimates based on various sources. Here are my best guesses. Okay? I'm not saying this is the exact number, it's my best guess. It gives you a sense of the trend. There are 433,000 people now at IBM, out of which 98,000 are remaining in the U.S., and 150,000 are in India. So you tell me, is IBM an American company, or an Indian company? (Laughter)
În 2010, au decis că nu vor mai dezvălui aceste informaţii, aşa că a trebuit să fac estimări bazate pe diverse surse. Iată care e părerea mea. Nu spun că acesta-i numărul exact, îmi dau cu părerea. Îţi faci o idee cu privire la tendinţă. Acum sunt 433.000 de oameni la IBM, din care 98.000 sunt în Statele Unite şi 150.000 sunt în India. Aşadar, să-mi spuneţi daca IBM e o companie americană, sau o companie indiană? (Râsete)
Ladies and gentlemen, thank you very much. (Applause)
Doamnelor şi domnilor, vă mulţumesc. (Aplauze)