Over the last two decades, India has become a global hub for software development and offshoring of back office services, as we call it, and what we were interested in finding out was that because of this huge industry that has started over the last two decades in India, offshoring software development and back office services, there's been a flight of white collar jobs from the developed world to India. When this is combined with the loss of manufacturing jobs to China, it has, you know, led to considerable angst amongst the Western populations.
Nas duas últimas décadas, a Índia se tornou um polo global para o desenvolvimento de software e a externalização de serviços administrativos internos, como chamar, e o que estávamos interessados em pesquisar era que, por causa desta enorme indústria que começou ao longo das duas últimas décadas na Índia, externalização de desenvolvimento de softwares e serviços administrativos, tem havido uma fuga de postos de trabalho executivos do mundo desenvolvido para a Índia. Aliado à perda de postos no setor industrial para a China, este fato gera considerável angústia entre as populações ocidentais.
In fact, if you look at polls, they show a declining trend for support for free trade in the West. Now, the Western elites, however, have said this fear is misplaced. For example, if you have read — I suspect many of you have done so — read the book by Thomas Friedman called "The World Is Flat," he said, basically, in his book that, you know, this fear for free trade is wrong because it assumes, it's based on a mistaken assumption that everything that can be invented has been invented. In fact, he says, it's innovation that will keep the West ahead of the developing world, with the more sophisticated, innovative tasks being done in the developed world, and the less sophisticated, shall we say, drudge work being done in the developing world.
De fato, se olharmos as pesquisas, elas mostram uma tendência de declínio do apoio ao livre comércio no Ociente. As elites ocidentais, no entanto, dizem que este medo é equivocado. Por exemplo, se você leu - e desconfio que muitos de vocês tenham lido - o livro do Thomas Friedman "O Mundo é Plano", ele diz, basicamente, neste livro, que este temor em relação ao livre comércio é infundado porque se baseia em um pressuposto equivocado de que tudo o que pode ser inventado já foi inventado. Na realidade, ele diz, é a inovação que vai manter o Ocidente à frente das nações em desenvolvimento, com as tarefas mais sofisticadas e inovadoras sendo realizadas no mundo desenvolvido, e as menos sofisticadas, o trabalho não qualificado sendo realizado no mundo em desenvolvimento.
Now, what we were trying to understand was, is this true? Could India become a source, or a global hub, of innovation, just like it's become a global hub for back office services and software development? And for the last four years, my coauthor Phanish Puranam and I spent investigating this topic.
O que nós estávamos tentanto entender é: isso é verdade? A Índia poderia se tornar uma fonte, um polo global, de inovação, assim como se tornou um polo global para serviços administrativos e o desenvolvimento de softwares? E, nos últimos quatro anos, meu coautor Phanish Puranam e eu estudamos este assunto.
Initially, or, you know, as people would say, you know, in fact the more aggressive people who are supporting the Western innovative model, say, "Where are the Indian Googles, iPods and Viagras, if the Indians are so bloody smart?" (Laughter)
Inicialmente, as pessoas diriam, na verdade, as pessoas mais agressivas que defendem o modelo de inovação ocidental dizem: "Onde estão os Googles, iPods e Viagras indianos, já que os indianos são tão espertos?" (risos)
So initially, when we started our research, we went and met several executives, and we asked them, "What do you think? Will India go from being a favored destination for software services and back office services to a destination for innovation?" They laughed. They dismissed us. They said, "You know what? Indians don't do innovation." The more polite ones said, "Well, you know, Indians make good software programmers and accountants, but they can't do the creative stuff."
Inicialmente, quando começamos nossa pesquisa, nos encontramos com diversos executivos e perguntamos: "O que você acha? A Índia passará de destino favorável para o desenvolvimento de softwares e os serviços administrativos a destino de inovação?" Eles riam. Eles nos dispensavam. Eles diziam: "Quer saber de uma coisa? Indianos não fazem inovação." Os mais educados diziam: "Bem, você sabe, indianos são bons programadores de software e contadores, mas não conseguem fazer o trabalho criativo.
Sometimes, it took a more, took a veneer of sophistication, and people said, "You know, it's nothing to do with Indians. It's really the rule-based, regimented education system in India that is responsible for killing all creativity." They said, instead, if you want to see real creativity, go to Silicon Valley, and look at companies like Google, Microsoft, Intel.
Às vezes, havia um verniz de sofisticação e as pessoas diziam: "Sabe, o problema não são os indianos. É o sistema de educação indiano baseado em regras, que mata toda a criatividade." Eles diziam, em vez disso, se você quer ver criatividade de verdade, vá ao Vale do Silício e veja empresas como Google, Microsoft, Intel.
So we started examining the R&D and innovation labs of Silicon Valley. Well, interestingly, what you find there is, usually you are introduced to the head of the innovation lab or the R&D center as they may call it, and more often than not, it's an Indian. (Laughter)
Então começamos a examinar os laboratórios de P&D e inovação do Vale do Silício. Bem, curiosamente, ao chegar lá, geralmente você é apresentado ao chefe do laboratório de inovação ou do centro de P&D, como eles costumam chamar, e geralmente ele é um indiano. (risos)
So I immediately said, "Well, but you could not have been educated in India, right? You must have gotten your education here." It turned out, in every single case, they came out of the Indian educational system. So we realized that maybe we had the wrong question, and the right question is, really, can Indians based out of India do innovative work?
Então eu imediatamente dizia: "Bem, você não pode ter sido educado na Índia, certo? Você deve ter se formado aqui". E descobrimos que, em todos os casos, eles vieram do sistema de educação indiano. Então percebemos que talvez estivéssemos avaliando a questão errada, e a questão certa é: os indianos baseados fora da Índia podem fazer um trabalho inovador?
So off we went to India. We made, I think, about a dozen trips to Bangalore, Mumbai, Gurgaon, Delhi, Hyderabad, you name it, to examine what is the level of corporate innovation in these cities. And what we found was, as we progressed in our research, was, that we were asking really the wrong question. When you ask, "Where are the Indian Googles, iPods and Viagras?" you are taking a particular perspective on innovation, which is innovation for end users, visible innovation.
Então fomos para a Índia. E fizemos cerca de uma dúzia de viagens para Bangalore, Mumbai, Gurgaon, Déli, Hiderabade e outras para examinar o nível de inovação empresarial nestas cidades. E o que descobrimos, à medida em que avançamos em nossa pesquisa, foi que estávamos realmente fazendo a pergunta errada. Ao perguntarmos: "Onde estão os Googles, iPods e Viagras indianos?", adotamos uma perspectiva específica da inovação, que é a inovação para usuários finais, a inovação visível.
Instead, innovation, if you remember, some of you may have read the famous economist Schumpeter, he said, "Innovation is novelty in how value is created and distributed." It could be new products and services, but it could also be new ways of producing products. It could also be novel ways of organizing firms and industries.
Em vez disso, inovação, se você se lembra, e alguns de vocês devem ter lido o famoso economista Schumpeter, ele dizia: "Inovação é novidade na forma como se cria e se distribui valor." Podem ser novos produtos e serviços, mas também novas formas de produzir os produtos. Podem ser também novas formas de organizar firmas e indústrias.
Once you take this, there's no reason to restrict innovation, the beneficiaries of innovation, just to end users. When you take this broader conceptualization of innovation, what we found was, India is well represented in innovation, but the innovation that is being done in India is of a form we did not anticipate, and what we did was we called it "invisible innovation." And specifically, there are four types of invisible innovation that are coming out of India.
Uma vez que se assume isso, não há razão para se restringir a inovação, os beneficiários da inovação, apenas aos usuários finais. Quando se assume este conceito mais amplo de inovação, o que percebemos é que a Índia se destaca em inovação, mas a inovação que está sendo feita na Índia é de uma forma que não previmos, e que chamados de "inovação invisível." Especificamente, há quatro tipos de inovação invisível sendo produzidas na Índia.
The first type of invisible innovation out of India is what we call innovation for business customers, which is led by the multinational corporations, which have -- in the last two decades, there have been 750 R&D centers set up in India by multinational companies employing more than 400,000 professionals. Now, when you consider the fact that, historically, the R&D center of a multinational company was always in the headquarters, or in the country of origin of that multinational company, to have 750 R&D centers of multinational corporations in India is truly a remarkable figure.
O primeiro tipo é o que chamamos inovação para clientes empresariais, que é liderado pelas corporações multinacionais, que, nas duas últimas décadas, lançaram 750 centros de P&D na Índia, empregando mais de 400 mil profissionais. Quando se considera o fato de que, historicamente, o centro de P&D de uma companhia multinacional estava sempre na sede, ou em seu país de origem, ter 750 centros de P & D de corporações multinacionais na Índia é realmente um dado notável.
When we went and talked to the people in those innovation centers and asked them what are they working on, they said, "We are working on global products." They were not working on localizing global products for India, which is the usual role of a local R&D. They were working on truly global products, and companies like Microsoft, Google, AstraZeneca, General Electric, Philips, have already answered in the affirmative the question that from their Bangalore and Hyderabad R&D centers they are able to produce products and services for the world. But of course, as an end user, you don't see that, because you only see the name of the company, not where it was developed.
Quando falamos com as pessoas nesses centros de inovação e perguntamos em que elas estavam trabalhando, elas disseram: "Estamos trabalhando em produtos globais." Eles não estavam trabalhando em produtos globais para a Índia, que é o papel usual de um centro de P&D. Estavam trabalhando em produtos verdadeiramente globais, e companhias como Microsoft, Google, AstraZeneca, General Electric, Philips já afirmaram que, em seus centros de P&D de Bangalore e Hiderabade, podem produzir produtos e serviços para o mundo. Mas é claro que, como um consumidor final, você não vê isso, porque só vê o nome da companhia, e não onde o produto foi desenvolvido.
The other thing we were told then was, "Yes, but, you know, the kind of work that is coming out of the Indian R&D center cannot be compared to the kind of work that is coming out of the U.S. R&D centers." So my coauthor Phanish Puranam, who happens to be one of the smartest people I know, said he's going to do a study. What he did was he looked at those companies that had an R&D center in USA and in India, and then he looked at a patent that was filed out of the U.S. and a similar patent filed out of the same company's subsidiary in India, so he's now comparing the patents of R&D centers in the U.S. with R&D centers in India of the same company to find out what is the quality of the patents filed out of the Indian centers and how do they compare with the quality of the patents filed out of the U.S. centers?
Outra coisa que nos diziam era: "Sim, mas o tipo de trabalho que é desenvolvido no centro de P&D indiano não pode ser comparado ao tipo de trabalho desenvolvido nos centros de P&D norte-americanos." Então, meu coautor Phanish Puranam, que é uma das pessoas mais inteligentes que conheço, disse que ia fazer um estudo. O que ele fez foi observar as companhias que tinham um centro de P&D nos EUA e outro na Índia, e então observou uma patente apresentada nos EUA e uma patente similar apresentada pela subsidiária da companhia na Índia, e agora ele está comparando as patentes dos centros de P&D nos EUA com aquelas dos centros de P&D na Índia da mesma companhia para comparar a qualidade das patentes apresentadas pelos centros indianos à qualidade das patentes apresentadas pelos centros norte-americanos.
Interestingly, what he finds is — and by the way, the way we look at the quality of a patent is what we call forward citations: How many times does a future patent reference the older patent? — he finds something very interesting. What we find is that the data says that the number of forward citations of a patent filed out of a U.S. R&D subsidiary is identical to the number of forward citations of a patent filed by an Indian subsidiary of the same company within that company. So within the company, there's no difference in the forward citation rates of their Indian subsidiaries versus their U.S. subsidiaries. So that's the first kind of invisible innovation coming out of India.
Curiosamente, o que ele descobriu – e, a propósito, o modo como avaliamos a qualidade de uma patente é o que chamamos de citações posteriores: Quantas vezes patentes futuras fazem referência a uma patente mais antiga? – ele descobriu algo muito interessante. Os dados mostram que o número de citações posteriores a patentes apresentadas pelos centros de P&D nos EUA é idêntico ao número de citações posteriores a patentes apresentadas pela subsidiária indiana da mesma companhia, dentro da própria companhia. Então, dentro da companhia, não há diferença entre os índices de citações posteriores das subsidiárias indianas e das subsidiárias norte-americanas. Então este é o primeiro tipo de inovação invisível produzida na Índia.
The second kind of invisible innovation coming out of India is what we call outsourcing innovation to Indian companies, where many companies today are contracting Indian companies to do a major part of their product development work for their global products which are going to be sold to the entire world. For example, in the pharma industry, a lot of the molecules are being developed, but you see a major part of that work is being sent to India. For example, XCL Technologies, they developed two of the mission critical systems for the new Boeing 787 Dreamliner, one to avoid collisions in the sky, and another to allow landing in zero visibility. But of course, when you climb onto the Boeing 787, you are not going to know that this is invisible innovation out of India.
O segundo tipo de inovação invisível produzida na Índia é o que chamamos de externalização da inovação para companhias indianas, no qual muitas companhias atualmente contratam companhias indianas para fazer a maior parte de seu trabalho de desenvolvimento de produtos globais que serão vendidos para o mundo inteiro. Por exemplo, na indústria farmacêutica, muitas moléculas estão sendo desenvolvidas, mas a maior parte deste trabalho está sendo mandada para a Índia. A XCL Technologies, por exemplo, desenvolveu dois dos sistemas críticos para o novo Boeing 787 Dreamliner, um para evitar colisões no ar, e outro para permitir aterrissagem com visibilidade zero. Mas, evidentemente, quando você embarca num Boeing 787, você não vai saber desta inovação invisível produzida na Índia.
The third kind of invisible innovation coming out of India is what we call process innovations, because of an injection of intelligence by Indian firms. Process innovation is different from product innovation. It's about how do you create a new product or develop a new product or manufacture a new product, but not a new product itself?
O terceiro tipo de inovação invisível produzida na Índia é o que chamamos de inovações de processo, devido a uma injeção de inteligência nas firmas indianas. Inovação de processo é diferente de inovação de produto. Tem a ver com a forma como você cria um produto novo ou desenvolve um produto novo ou manufatura um produto novo, mas não com o produto em si.
Only in India do millions of young people dream of working in a call center. What happens — You know, it's a dead end job in the West, what high school dropouts do. What happens when you put hundreds of thousands of smart, young, ambitious kids on a call center job? Very quickly, they get bored, and they start innovating, and they start telling the boss how to do this job better, and out of this process innovation comes product innovations, which are then marketed around the world.
Somente na Índia milhões de jovens sonham em trabalhar em um call center. É um trabalho sem qualquer perspectiva no Ocidente, feito por quem abandonou o ensino médio. O que acontece quando você coloca centenas de milhares de jovens inteligentes e ambiciosos num trabalho de call center? Logo eles se cansam, começam a inovar, e começam a dizer ao patrão como fazer melhor aquele trabalho, e dessa inovação de processo surgem inovações de produtos, que são então comercializadas ao redor do mundo.
For example, 24/7 Customer, traditional call center company, used to be a traditional call center company. Today they're developing analytical tools to do predictive modeling so that before you pick up the phone, you can guess or predict what this phone call is about. It's because of an injection of intelligence into a process which was considered dead for a long time in the West.
24/7 Customer, por exemplo, renomada companhia de call center, era uma companhia de call center tradicional. Hoje eles estão desenvolvendo ferramentas analíticas para fazer modelagem preditiva, de forma que antes de atender o telefone, você possa adivinhar ou prever sobre o quê é a chamada. Isso por causa de uma injeção de inteligência em um processo que foi considerado morto por um longo tempo no Ocidente.
And the last kind of innovation, invisible innovation coming out of India is what we call management innovation. It's not a new product or a new process but a new way to organize work, and the most significant management innovation to come out of India, invented by the Indian offshoring industry is what we call the global delivery model. What the global delivery model allows is, it allows you to take previously geographically core-located tasks, break them up into parts, send them around the world where the expertise and the cost structure exists, and then specify the means for reintegrating them. Without that, you could not have any of the other invisible innovations today.
E o último tipo de inovação invisível produzida na Índia é o que chamamos de inovação da gestão. Não é um novo produto nem um novo processo, mas um novo modo de organizar o trabalho, e a mais significativa inovação da gestão já produzida na Índia, inventada pela indústria indiana de externalização, é o que chamamos de modelo de entrega global. O modelo de entrega global permite que você pegue tarefas geograficamente localizadas, separe-as em partes, mande estas partes para lugares do mundo nos quais existam experiência e estrutura de custos, e então especifique os meios para reintegrá-las. Sem isso, nós não poderíamos ter nenhuma das outras inovações invisíveis hoje.
So, what I'm trying to say is, what we are finding in our research is, that if products for end users is the visible tip of the innovation iceberg, India is well represented in the invisible, large, submerged portion of the innovation iceberg.
Então, o que nós estamos descobrindo em nossa pequisa é que, se os produtos para consumidores finais são a ponta visível do iceberg da inovação, a Índia está bem representada na grande porção invisível, submersa do iceberg da inovação.
Now, this has, of course, some implications, and so we developed three implications of this research. The first is what we called sinking skill ladder, and now I'm going to go back to where I started my conversation with you, which was about the flight of jobs. Now, of course, when we first, as a multinational company, decide to outsource jobs to India in the R&D, what we are going to do is we are going to outsource the bottom rung of the ladder to India, the least sophisticated jobs, just like Tom Friedman would predict.
É claro que este fato tem algumas consequências, e em nossa pesquisa nós abordamos três delas. A primeira é o que chamamos de "escada naufragante de habilidades", e agora eu vou retornar ao ponto onde comecei minha conversa com vocês: a fuga de postos de trabalho. Obviamente, quando uma companhia multinacional decide externalizar trabalhos para a Índia nos centros de P&D, o que ela faz é externalizar o degrau mais baixo da escada para a Índia, os trabalhos menos sofisticados, exatamente como Tom Friedman previu.
Now, what happens is, when you outsource the bottom rung of the ladder to India for innovation and for R&D work, at some stage in the very near future you are going to have to confront a problem, which is where does the next step of the ladder people come from within your company? So you have two choices then: Either you bring the people from India into the developed world to take positions in the next step of the ladder — immigration — or you say, there's so many people in the bottom step of the ladder waiting to take the next position in India, why don't we move the next step to India?
Mas o que acontece é que, quando você externaliza o degrau mais baixo da escada para a Índia em centros de inovação e P&D, em algum ponto em um futuro muito próximo você terá de confrontar um problema, que é: de onde vêm as pessoas do próximo degrau da escada dentro da sua companhia? Então você tem duas opções: Ou você traz pessoas da Índia para o mundo desenvolvido para ocupar as posições no próximo degrau da escada – imigração – ou, como há tantas pessoas no degrau mais baixo da escada esperando para ocupar a próxima posição na Índia, por que não levar o próximo degrau para a Índia?
What we are trying to say is that once you outsource the bottom end of the ladder, you -- it's a self-perpetuating act, because of the sinking skill ladder, and the sinking skill ladder is simply the point that you can't be an investment banker without having been an analyst once. You can't be a professor without having been a student. You can't be a consultant without having been a research associate. So, if you outsource the least sophisticated jobs, at some stage, the next step of the ladder has to follow.
O que estamos tentando dizer é que, uma vez que você externaliza a extremidade inferior da escada, é um círculo vicioso, por causa da "escada naufragante de habilidades", e o que isso quer dizer é que você não pode ser um banqueiro sem ter sido antes um analista. Você não pode ser professor sem ter sido estudante. Não pode ser consultor sem ter sido um pesquisador associado. Então, se você externaliza os trabalhos menos sofisticados, em algum ponto, o próximo degrau da escada tem que ir na mesma direção.
The second thing we bring up is what we call the browning of the TMT, the top management teams. If the R&D talent is going to be based out of India and China, and the largest growth markets are going to be based out of India and China, you have to confront the problem that your top management of the future is going to have to come out of India and China, because that's where the product leadership is, that's where the important market leadership is.
O segundo ponto que trazemos é o que chamamos de escurecimento das equipes do topo da gestão. Se o talento em P&D vai estar na Índia e na China, e os mercados de maior crescimento vão estar na Índia e na China, você tem de confrontar o problema de que sua equipe do topo da gestão do futuro terá de vir da Índia e da China, porque é lá que está a liderança de produto, porque é lá que está a importante liderança de mercado.
Right? And the last thing we point out in this slide, which is, you know, that to this story, there's one caveat. India has the youngest growing population in the world. This demographic dividend is incredible, but paradoxically, there's also the mirage of mighty labor pools. Indian institutes and educational system, with a few exceptions, are incapable of producing students in the quantity and quality needed to keep this innovation engine going, so companies are finding innovative ways to overcome this, but in the end it does not absolve the government of the responsibility for creating this educational structure.
Certo? E a última coisa que apontamos neste slide é um alerta nesta história. A Índia tem a mais jovem população crescente no mundo. Este dividendo demográfico é inacreditável, mas, paradoxalmente, há também a miragem de uma força de trabalho poderosa. Os institutos e o sistema de educação indiano, com raras exceções, são incapazes de formar estudantes na quantidade e qualidade necessárias para manter este motor de inovação funcionando, então as companhias têm encontrado formas inovadoras de superar esta carência, mas isso não absolve o governo da responsabilidade de criar esta estrutura educacional.
So finally, I want to conclude by showing you the profile of one company, IBM. As many of you know, IBM has always been considered for the last hundred years to be one of the most innovative companies. In fact, if you look at the number of patents filed over history, I think they are in the top or the top two or three companies in the world of all patents filed in the USA as a private company.
Finalmente, gostaria de concluir mostrando o perfil de uma companhia, a IBM. Como muitos de vocês sabem, a IBM tem sido considerada nos últimos cem anos uma das mais inovadoras companhias. De fato, ao se observar o número de patentes apresentadas ao longo da história, acho que eles são a primeira ou estão entre as duas ou três companhias privadas dos EUA entre todas as patentes apresentadas.
Here is the profile of employees of IBM over the last decade. In 2003, they had 300,000 employees, or 330,000 employees, out of which, 135,000 were in America, 9,000 were in India. In 2009, they had 400,000 employees, by which time the U.S. employees had moved to 105,000, whereas the Indian employees had gone to 100,000.
Aqui está o perfil de empregados da IBM ao longo da última década. Em 2003, eles tinham 300 mil empregados, ou 330 mil empregados, dos quais 135 mil estavam na América e 9 mil na Índia. Em 2009, eles tinham 400 mil empregados, o número de empregados norte-americanos tinha caído para 105 mil, enquanto o número de empregados indianos tinha subido para 100 mil.
Well, in 2010, they decided they're not going to reveal this data anymore, so I had to make some estimates based on various sources. Here are my best guesses. Okay? I'm not saying this is the exact number, it's my best guess. It gives you a sense of the trend. There are 433,000 people now at IBM, out of which 98,000 are remaining in the U.S., and 150,000 are in India. So you tell me, is IBM an American company, or an Indian company? (Laughter)
Bem, em 2010, eles decidiram não mais revelar esses dados, então eu tive que fazer algumas estimativas, baseadas em várias fontes. Aqui estão os meus palpites. Eu não estou dizendo que este é o número exato, é o meu melhor palpite. Ele dá uma ideia da tendência. Há 433 mil pessoas atualmente na IBM, das quais 98 mil permanecem nos EUA, e 150 mil estão na Índia. Então me digam: a IBM é uma companhia americana ou indiana? (Risos)
Ladies and gentlemen, thank you very much. (Applause)
Senhoras e senhores, muito obrigado. (Aplausos)