Over the last two decades, India has become a global hub for software development and offshoring of back office services, as we call it, and what we were interested in finding out was that because of this huge industry that has started over the last two decades in India, offshoring software development and back office services, there's been a flight of white collar jobs from the developed world to India. When this is combined with the loss of manufacturing jobs to China, it has, you know, led to considerable angst amongst the Western populations.
Przez ostatnie 20 lat Indie stały się centrum rozwoju oprogramowania i zapleczem tzw. usług back office. Chcieliśmy zbadać konsekwencje faktu, że w obliczu rozwoju Indii w ciągu ostatnich 20 lat jako zaplecza oprogramowania i usług back office, posady urzędnicze przeniosły się z krajów rozwiniętych do Indii. W połączeniu ze spadkiem zatrudnienia w przemyśle na rzecz Chin, wywołało to na Zachodzie poważne zaniepokojenie.
In fact, if you look at polls, they show a declining trend for support for free trade in the West. Now, the Western elites, however, have said this fear is misplaced. For example, if you have read — I suspect many of you have done so — read the book by Thomas Friedman called "The World Is Flat," he said, basically, in his book that, you know, this fear for free trade is wrong because it assumes, it's based on a mistaken assumption that everything that can be invented has been invented. In fact, he says, it's innovation that will keep the West ahead of the developing world, with the more sophisticated, innovative tasks being done in the developed world, and the less sophisticated, shall we say, drudge work being done in the developing world.
Zachodnia opinia publiczna wykazuje osłabienie poparcia dla wolnego handlu. Jednak elity Zachodu uważają ten lęk za nieuzasadniony. Pewnie wielu z was czytało książkę Thomasa Friedmana pt. "Świat jest płaski", która twierdzi, że strach przed wolnym rynkiem jest błędem, bo bazuje na błędnym założeniu, że wszystko, co było do wynalezienia, zostało wynalezione. Friedman stwierdza, że to innowacja utrzyma Zachód na czele. Innowacyjne zadania będą wykonywane przez świat rozwinięty, a te prostsze i bardziej mozolne wykonają kraje rozwijające się.
Now, what we were trying to understand was, is this true? Could India become a source, or a global hub, of innovation, just like it's become a global hub for back office services and software development? And for the last four years, my coauthor Phanish Puranam and I spent investigating this topic.
Spróbowaliśmy dociec, czy to prawda. Czy Indie mogłyby stać się źródłem innowacji tak, jak stały się globalnym węzłem usług back office i rozwoju oprogramowania? Od 4 lat badam to z Phanishem Puranamem, z którym napisałem też książkę.
Initially, or, you know, as people would say, you know, in fact the more aggressive people who are supporting the Western innovative model, say, "Where are the Indian Googles, iPods and Viagras, if the Indians are so bloody smart?" (Laughter)
Najpierw, jak można usłyszeć od bardziej agresywnych osób wspierających zachodni model innowacyjności: "Gdzie te indyjskie Google, iPody i Viagry, skoro Hindusi są tacy mądrzy?" (Śmiech)
So initially, when we started our research, we went and met several executives, and we asked them, "What do you think? Will India go from being a favored destination for software services and back office services to a destination for innovation?" They laughed. They dismissed us. They said, "You know what? Indians don't do innovation." The more polite ones said, "Well, you know, Indians make good software programmers and accountants, but they can't do the creative stuff."
Na początku badań spotkaliśmy się z kilkoma dyrektorami. Pytaliśmy, czy ich zdaniem Indie przeniosą nacisk z usług oprogramowania i back office, by stać się centrum innowacji. Wyśmiali nas i podziękowali za rozmowę, stwierdzając, że Hindusi nie idą w parze z innowacją.. Co grzeczniejsi przyznali, że Hindusi to może i dobrzy programiści i księgowi, ale nie mają weny twórczej.
Sometimes, it took a more, took a veneer of sophistication, and people said, "You know, it's nothing to do with Indians. It's really the rule-based, regimented education system in India that is responsible for killing all creativity." They said, instead, if you want to see real creativity, go to Silicon Valley, and look at companies like Google, Microsoft, Intel.
Inni pod przykrywką wyrafinowania stwierdzali: 'To nie wina Hindusów. To surowy system edukacyjny zabija całą kreatywność Indii. Jak chcecie zobaczyć prawdziwą kreatywność, idźcie do Doliny Krzemowej i spójrzcie na Google, Microsoft i Intel".
So we started examining the R&D and innovation labs of Silicon Valley. Well, interestingly, what you find there is, usually you are introduced to the head of the innovation lab or the R&D center as they may call it, and more often than not, it's an Indian. (Laughter)
Przyjrzeliśmy się centrom badań i rozwoju (B+R) w Dolinie Krzemowej. Otóż okazuje się, że kiedy zostajesz przedstawiony szefowi centrum B+R, czy jak to tam nazywają, najczęściej jest to Hindus. (Śmiech)
So I immediately said, "Well, but you could not have been educated in India, right? You must have gotten your education here." It turned out, in every single case, they came out of the Indian educational system. So we realized that maybe we had the wrong question, and the right question is, really, can Indians based out of India do innovative work?
Od razu pytałem: "Pewnie nie uczyliście się w Indiach, tylko w Stanach?" Ale okazywało się raz za razem, że wykształcił ich indyjski system edukacji. Być może zadawaliśmy niewłaściwe pytanie. Może powinniśmy pytać, czy Hindusi mogą kreatywnie pracować w Indiach.
So off we went to India. We made, I think, about a dozen trips to Bangalore, Mumbai, Gurgaon, Delhi, Hyderabad, you name it, to examine what is the level of corporate innovation in these cities. And what we found was, as we progressed in our research, was, that we were asking really the wrong question. When you ask, "Where are the Indian Googles, iPods and Viagras?" you are taking a particular perspective on innovation, which is innovation for end users, visible innovation.
Pojechaliśmy więc do Indii. Będąc w Bangalorze, Mumbaju, Gurgaonie, Delhi i Hyderabadzie badaliśmy, jak tam wygląda poziom innowacji w korporacjach. Nasze badania wykazały, że naprawdę zadawaliśmy złe pytania. Szukając indyjskiego Google, iPoda i Viagry patrzymy z perspektywy innowacji dla końcowego użytkownika produktu, innowacji widzialnej.
Instead, innovation, if you remember, some of you may have read the famous economist Schumpeter, he said, "Innovation is novelty in how value is created and distributed." It could be new products and services, but it could also be new ways of producing products. It could also be novel ways of organizing firms and industries.
A innowacja, tak naprawdę, według sławnego ekonomisty Schumpetera, to odkrywcze sposoby na tworzenie i rozprowadzenie produktu. Mogą to być nowe produkty i usługi, ale również nowe sposoby ich tworzenia, a także nowatorstwo w działaniu firm i przemysłu.
Once you take this, there's no reason to restrict innovation, the beneficiaries of innovation, just to end users. When you take this broader conceptualization of innovation, what we found was, India is well represented in innovation, but the innovation that is being done in India is of a form we did not anticipate, and what we did was we called it "invisible innovation." And specifically, there are four types of invisible innovation that are coming out of India.
Nie ma więc sensu ograniczać innowacji jedynie do jej końcowych użytkowników. Dzięki rozszerzeniu definicji odkryliśmy, że Indie mają się czym chwalić w kwestii innowacji, ale większość z nich przybiera niespodziewaną formę, którą nazwaliśmy "niewidzialną innowacją". Są cztery rodzaje niewidzialnych innowacji, pochodzących z Indii.
The first type of invisible innovation out of India is what we call innovation for business customers, which is led by the multinational corporations, which have -- in the last two decades, there have been 750 R&D centers set up in India by multinational companies employing more than 400,000 professionals. Now, when you consider the fact that, historically, the R&D center of a multinational company was always in the headquarters, or in the country of origin of that multinational company, to have 750 R&D centers of multinational corporations in India is truly a remarkable figure.
Pierwszym rodzajem są innowacje dla klientów biznesowych, prowadzone przez międzynarodowe korporacje. Przez ostatnie 20 lat otwarto w Indiach 750 centrów B+R międzynarodowych korporacji, zatrudniających przeszło 400 tys. profesjonalistów. Biorąc pod uwagę, że dawniej centra B+R tworzono albo w siedzibie głównej albo w kraju pochodzenia korporacji, 750 centrów B+R międzynarodowych korporacji w Indiach jest naprawdę niezwykłą liczbą.
When we went and talked to the people in those innovation centers and asked them what are they working on, they said, "We are working on global products." They were not working on localizing global products for India, which is the usual role of a local R&D. They were working on truly global products, and companies like Microsoft, Google, AstraZeneca, General Electric, Philips, have already answered in the affirmative the question that from their Bangalore and Hyderabad R&D centers they are able to produce products and services for the world. But of course, as an end user, you don't see that, because you only see the name of the company, not where it was developed.
Gdy zapytaliśmy pracowników, czym się tam zajmują, mówili, że tworzą globalne marki. Nie dostosowywali produktów do rynku indyjskiego, czym zazwyczaj zajmują się lokalne centra B+R, ale tworzyli globalne marki. Firmy takie jak Microsoft, Google, AstraZeneca, General Electric, Philips potwierdziły, że z swoich centrów B+R w Bangalorze i Hyderabadzie mogą tworzyć produkty i usługi dla całego świata. Końcowy użytkownik produktu zobaczy tylko nazwę firmy, a nie miejsce wytworzenia.
The other thing we were told then was, "Yes, but, you know, the kind of work that is coming out of the Indian R&D center cannot be compared to the kind of work that is coming out of the U.S. R&D centers." So my coauthor Phanish Puranam, who happens to be one of the smartest people I know, said he's going to do a study. What he did was he looked at those companies that had an R&D center in USA and in India, and then he looked at a patent that was filed out of the U.S. and a similar patent filed out of the same company's subsidiary in India, so he's now comparing the patents of R&D centers in the U.S. with R&D centers in India of the same company to find out what is the quality of the patents filed out of the Indian centers and how do they compare with the quality of the patents filed out of the U.S. centers?
Ponadto usłyszeliśmy że praca centrów B+R w Indiach jest nieporównywalna z pracą centrów B+R w USA. Mój współautor Phanish Puranam, notabene genialny człowiek, postanowił to zbadać. Przyjrzał się firmom, które mają centra B+R i w USA i w Indiach, oraz patentom zgłaszanym w USA i podobnym patentom zgłaszanym w filii daje firmy w Indiach. Porównał patenty centrów B+R w USA oraz w Indiach, aby zestawić jakość patentów indyjskich z jakością patentów zgłoszonych w USA. z jakością patentów zgłoszonych w USA.
Interestingly, what he finds is — and by the way, the way we look at the quality of a patent is what we call forward citations: How many times does a future patent reference the older patent? — he finds something very interesting. What we find is that the data says that the number of forward citations of a patent filed out of a U.S. R&D subsidiary is identical to the number of forward citations of a patent filed by an Indian subsidiary of the same company within that company. So within the company, there's no difference in the forward citation rates of their Indian subsidiaries versus their U.S. subsidiaries. So that's the first kind of invisible innovation coming out of India.
Co interesujące... Jakość patentu ocenia się według tego, ile przyszłych patentów odnosi się do danego patentu. Co interesujące, dane wykazują, że tyle samo późniejszych patentów odniosło się do patentu filii amerykańskiej, co do patentu filii indyjskiej tej samej firmy. Nie ma więc żadnej różnicy w ilości odniesień późniejszych patentów między filami w Indiach i USA. To była pierwsza niewidzialna innowacja Indii.
The second kind of invisible innovation coming out of India is what we call outsourcing innovation to Indian companies, where many companies today are contracting Indian companies to do a major part of their product development work for their global products which are going to be sold to the entire world. For example, in the pharma industry, a lot of the molecules are being developed, but you see a major part of that work is being sent to India. For example, XCL Technologies, they developed two of the mission critical systems for the new Boeing 787 Dreamliner, one to avoid collisions in the sky, and another to allow landing in zero visibility. But of course, when you climb onto the Boeing 787, you are not going to know that this is invisible innovation out of India.
Drugą niewidzialną innowacją jest indyjski outsourcing innowacyjny. Wiele dzisiejszych firm zleca indyjskim firmom opracowywanie dużej części swoich globalnych produktów, które sprzedawane są na całym świecie. Przemysł farmaceutyczny wytwarza wiele molekuł, ale większość pracy zlecana jest firmom w Indiach. XCL Technologies stworzyła dwa krytyczne systemy dla nowego Boeinga 786 Dreamliner, jeden do unikania kolizji w powietrzu, drugi do lądowania w zerowej widoczności. Jednak będąc na pokładzie Boeinga 787, nie wiesz, że jest on przykładem indyjskiej niewidzialnej innowacji.
The third kind of invisible innovation coming out of India is what we call process innovations, because of an injection of intelligence by Indian firms. Process innovation is different from product innovation. It's about how do you create a new product or develop a new product or manufacture a new product, but not a new product itself?
Trzecim rodzajem innowacji w Indiach jest usprawnianie procesów dzięki zastrzykowi inteligencji z hinduskich firm. Usprawnianie procesów to nie innowacyjne produkty. Chodzi o to, w jaki sposób tworzysz, rozwijasz i produkujesz nowy produkt, ale nie o sam produkt.
Only in India do millions of young people dream of working in a call center. What happens — You know, it's a dead end job in the West, what high school dropouts do. What happens when you put hundreds of thousands of smart, young, ambitious kids on a call center job? Very quickly, they get bored, and they start innovating, and they start telling the boss how to do this job better, and out of this process innovation comes product innovations, which are then marketed around the world.
Tylko w Indiach miliony ludzi marzy o pracy w centrum obsługi telefonicznej. Na Zachodzie to praca bez perspektyw, dla ludzi bez wykształcenia. Co się dzieje, kiedy setki tysięcy młodych, ambitnych i wykształconych ludzi siada do pracy przy telefonie? Szybko się znudzą i zaczną wprowadzać innowacje, zaczną sugerować szefowi usprawnienia. Dzięki usprawnianiu procesów powstają nowe produkty, które są sprzedawane na całym świecie.
For example, 24/7 Customer, traditional call center company, used to be a traditional call center company. Today they're developing analytical tools to do predictive modeling so that before you pick up the phone, you can guess or predict what this phone call is about. It's because of an injection of intelligence into a process which was considered dead for a long time in the West.
Przykładowo firma 24/7 Customer była zwykłym centrum obsługi telefonicznej. Dzisiaj rozwijają narzędzia analityczne do przewidywania i zgadywania, czego będzie dotyczyć połączenie, zanim ktoś odbierze telefon. Wszystko dzięki zastrzykowi inteligencji w zawodach uważanych na Zachodzie za niewymagające.
And the last kind of innovation, invisible innovation coming out of India is what we call management innovation. It's not a new product or a new process but a new way to organize work, and the most significant management innovation to come out of India, invented by the Indian offshoring industry is what we call the global delivery model. What the global delivery model allows is, it allows you to take previously geographically core-located tasks, break them up into parts, send them around the world where the expertise and the cost structure exists, and then specify the means for reintegrating them. Without that, you could not have any of the other invisible innovations today.
Ostatnim rodzajem niewidzialnych innowacji w Indiach jest innowacja w zarządzaniu. To nie nowy produkt ani nowy proces, tylko nowa organizacja pracy. Największą hinduską innowacją w tej dziedzinie, zrodzoną z usług dla zagranicy, jest model globalnej realizacji usług. Model ten pozwala na podzielenie projektów wcześniej ograniczonych geograficznie na mniejsze części i wysłanie ich zagranicę, przy istniejącej ekspertyzie i kosztorysach, i określenie sposobu integracji, Bez tego żadna z niewidzialnych innowacji nie miałaby racji bytu.
So, what I'm trying to say is, what we are finding in our research is, that if products for end users is the visible tip of the innovation iceberg, India is well represented in the invisible, large, submerged portion of the innovation iceberg.
Nasze badania wykazują więc, że jeśli innowacje w końcowych produktach potraktować jak widoczny czubek góry lodowej, to Indie są dobrze reprezentowane przez niewidoczną, zanurzoną część.
Now, this has, of course, some implications, and so we developed three implications of this research. The first is what we called sinking skill ladder, and now I'm going to go back to where I started my conversation with you, which was about the flight of jobs. Now, of course, when we first, as a multinational company, decide to outsource jobs to India in the R&D, what we are going to do is we are going to outsource the bottom rung of the ladder to India, the least sophisticated jobs, just like Tom Friedman would predict.
To pociąga za sobą pewne wnioski. Z badań wysnuliśmy trzy wnioski. Po pierwsze: metafora tonących szczebli kariery. Wróćmy do początku naszej rozmowy, kiedy mówiłem o migracji pracowników. Jesteśmy międzynarodową korporacją i chcemy przenieść centra B+R do Indii. Zaczynamy od przeniesienia najniższego szczebla najmniej wymagających stanowisk, tak jak przewidywał Tom Friedman.
Now, what happens is, when you outsource the bottom rung of the ladder to India for innovation and for R&D work, at some stage in the very near future you are going to have to confront a problem, which is where does the next step of the ladder people come from within your company? So you have two choices then: Either you bring the people from India into the developed world to take positions in the next step of the ladder — immigration — or you say, there's so many people in the bottom step of the ladder waiting to take the next position in India, why don't we move the next step to India?
Kiedy przeniesiemy najniższy szczebel do indyjskich centrów badań i rozwoju, w niedalekiej przyszłości staniemy przed pewnym problemem. Gdzie rozpocząć kolejny szczebel kariery w naszej firmie? Mamy dwie opcje: albo przeniesiemy ludzi z Indii do krajów rozwiniętych, aby móc tutaj awansować, imigracja, albo stwierdzamy, że skoro tyle osób można awansować, albo stwierdzamy, że skoro tyle osób można awansować, to może lepiej przenieść do Indii kolejny szczebel.
What we are trying to say is that once you outsource the bottom end of the ladder, you -- it's a self-perpetuating act, because of the sinking skill ladder, and the sinking skill ladder is simply the point that you can't be an investment banker without having been an analyst once. You can't be a professor without having been a student. You can't be a consultant without having been a research associate. So, if you outsource the least sophisticated jobs, at some stage, the next step of the ladder has to follow.
Jeśli raz przeniesiemy najniższy szczebel kariery do Indii tworzymy samonapędzającą się maszynę. Tonące szczeble kariery implikują, że nie można zostać bankierem inwestycyjnym nie będąc wcześniej analitykiem. Ani profesorem nie będąc studentem, ani konsultantem nie będąc adiunktem. Gdy raz przeniesiemy najniższy szczebel wkrótce podąży za nim kolejny.
The second thing we bring up is what we call the browning of the TMT, the top management teams. If the R&D talent is going to be based out of India and China, and the largest growth markets are going to be based out of India and China, you have to confront the problem that your top management of the future is going to have to come out of India and China, because that's where the product leadership is, that's where the important market leadership is.
Drugim wnioskiem jest tzw. dojrzewanie kadry kierowniczej. Jeśli centra B+R są w Indiach i Chinach, i jeśli najszybciej rozwijające się rynki będą w Indiach i Chinach, trzeba się przygotować na to, że najwyższe kadry kierownicze będą właśnie w Indiach i Chinach, bo tam właśnie firma i jej produkty będą wiodły prym.
Right? And the last thing we point out in this slide, which is, you know, that to this story, there's one caveat. India has the youngest growing population in the world. This demographic dividend is incredible, but paradoxically, there's also the mirage of mighty labor pools. Indian institutes and educational system, with a few exceptions, are incapable of producing students in the quantity and quality needed to keep this innovation engine going, so companies are finding innovative ways to overcome this, but in the end it does not absolve the government of the responsibility for creating this educational structure.
Ostatnia kwestia, którą poruszę jest problematyczna dla całej tej prelekcji. Indie mają największy przyrost naturalny na świecie Odsetek demograficzny jest wielkie, ale, paradoksalnie, istnieje też iluzja ogromu siły roboczej. Indyjski system edukacji nie jest w stanie wytworzyć odpowiedniej ilości i jakości studentów, aby móc napędzić tę maszynę innowacji. Firmy próbują przezwyciężyć ten problem, ale nie zwalnia to rządu od obowiązku stworzenia dobrych warunków edukacyjnych.
So finally, I want to conclude by showing you the profile of one company, IBM. As many of you know, IBM has always been considered for the last hundred years to be one of the most innovative companies. In fact, if you look at the number of patents filed over history, I think they are in the top or the top two or three companies in the world of all patents filed in the USA as a private company.
Chciałbym na koniec pokazać profil spółki IBM, którą zawsze uznawano za jedną z najbardziej innowacyjnych firm na świecie. za jedną z najbardziej innowacyjnych firm na świecie. Patrząc na liczbę zarejestrowanych patentów IBM plasuje się w samej czołówce firm rejestrujących patenty w USA.
Here is the profile of employees of IBM over the last decade. In 2003, they had 300,000 employees, or 330,000 employees, out of which, 135,000 were in America, 9,000 were in India. In 2009, they had 400,000 employees, by which time the U.S. employees had moved to 105,000, whereas the Indian employees had gone to 100,000.
Tutaj mamy przekrój zatrudnienia w IBM przez ostatnie 10 lat. W 2003 r. mieli około 300 tys. pracowników z czego 135 tys. pracowało w USA, a 9 tys. w Indiach. z czego 135 tys. pracowało w USA, a 9 tys. w Indiach. W 2009 r. pracowników było 400 tys. z czego 105 tys. pracowało w USA, a w Indiach 100 tys. z czego 105 tys. pracowało w USA, a w Indiach 100 tys.
Well, in 2010, they decided they're not going to reveal this data anymore, so I had to make some estimates based on various sources. Here are my best guesses. Okay? I'm not saying this is the exact number, it's my best guess. It gives you a sense of the trend. There are 433,000 people now at IBM, out of which 98,000 are remaining in the U.S., and 150,000 are in India. So you tell me, is IBM an American company, or an Indian company? (Laughter)
W 2010 r. postanowili nie ujawniać tych danych, więc oszacowałem więc je sam, korzystając z różnych źródeł. Nie twierdzę, że to dokładne dane, ale tak właśnie mi się wydaje. Zauważycie trend. W IBM pracuje teraz 433 tys. ludzi. 98 tys. zostało w USA, a 150 tys. mieszka w Indiach. Powiedzcie mi, czy IBM to firma amerykańska czy indyjska? (Śmiech)
Ladies and gentlemen, thank you very much. (Applause)
Panie i panowie, dziękuję za uwagę. (Brawa)