Over the last two decades, India has become a global hub for software development and offshoring of back office services, as we call it, and what we were interested in finding out was that because of this huge industry that has started over the last two decades in India, offshoring software development and back office services, there's been a flight of white collar jobs from the developed world to India. When this is combined with the loss of manufacturing jobs to China, it has, you know, led to considerable angst amongst the Western populations.
De afgelopen 20 jaar heeft India zich ontwikkeld tot een internationale hub voor software-ontwikkeling en uitbesteding van backoffice-diensten. We wilden uitzoeken waarom deze enorme industrie die zich de laatste twee decennia ontwikkelde die zich de laatste twee decennia ontwikkelde - het uitbesteden van software-ontwikkeling en backoffice-diensten - leidde tot een uitstroom van kantoorbanen van de ontwikkelde wereld naar India. leidde tot een uitstroom van kantoorbanen van de ontwikkelde wereld naar India. In combinatie met het verlies van productiebanen aan China In combinatie met het verlies van productiebanen aan China werd het Westen bang.
In fact, if you look at polls, they show a declining trend for support for free trade in the West. Now, the Western elites, however, have said this fear is misplaced. For example, if you have read — I suspect many of you have done so — read the book by Thomas Friedman called "The World Is Flat," he said, basically, in his book that, you know, this fear for free trade is wrong because it assumes, it's based on a mistaken assumption that everything that can be invented has been invented. In fact, he says, it's innovation that will keep the West ahead of the developing world, with the more sophisticated, innovative tasks being done in the developed world, and the less sophisticated, shall we say, drudge work being done in the developing world.
Opiniepeilingen tonen aan dat er in het Westen steeds minder steun is voor vrije handel. De westerse elite zegt dat deze angst misplaatst is. Als je Thomas Friedmans boek 'De Aarde is Plat' las, Als je Thomas Friedmans boek 'De Aarde is Plat' las, dan weet je dat hij stelt dat deze angst voor vrije handel verkeerd is omdat hij uitgaat van de verkeerde veronderstelling dat alles dat kán worden uitgevonden, al ís uitgevonden. Hij zegt dat door innovatie het Westen de ontwikkelingswereld een stap voor zal blijven en dat de meer geavanceerde, innovatieve taken in de ontwikkelde wereld zullen plaatsvinden en het minder verfijnde werk - het hersendodende werk - in ontwikkelingslanden gedaan zal worden.
Now, what we were trying to understand was, is this true? Could India become a source, or a global hub, of innovation, just like it's become a global hub for back office services and software development? And for the last four years, my coauthor Phanish Puranam and I spent investigating this topic.
Wij wilden weten of dit waar is. Wij wilden weten of dit waar is. Kon India een bron, een centrum van innovatie worden, net zoals het een wereldwijd centrum voor backoffice diensten en software-ontwikkeling is geworden? De afgelopen vier jaar zochten mijn coauteur Phanish Puranam en ik naar het antwoord. De afgelopen vier jaar zochten mijn coauteur Phanish Puranam en ik naar het antwoord.
Initially, or, you know, as people would say, you know, in fact the more aggressive people who are supporting the Western innovative model, say, "Where are the Indian Googles, iPods and Viagras, if the Indians are so bloody smart?" (Laughter)
In eerste instantie zeiden mensen, vooral de mensen die fervent geloven in het westerse model van innovatie: 'Als de Indiërs zo verdomd slim zijn, waar zijn dan de Indiase Googles, iPods en Viagra's?' (Gelach) 'Als de Indiërs zo verdomd slim zijn, waar zijn dan de Indiase Googles, iPods en Viagra's?' (Gelach)
So initially, when we started our research, we went and met several executives, and we asked them, "What do you think? Will India go from being a favored destination for software services and back office services to a destination for innovation?" They laughed. They dismissed us. They said, "You know what? Indians don't do innovation." The more polite ones said, "Well, you know, Indians make good software programmers and accountants, but they can't do the creative stuff."
In de eerste fases van ons onderzoek stelden wij verschillende leidinggevenden de vraag: In de eerste fases van ons onderzoek stelden wij verschillende leidinggevenden de vraag: 'Zal India zich ontwikkelen van een favoriete bestemming voor software- en backoffice-diensten 'Zal India zich ontwikkelen van een favoriete bestemming voor software- en backoffice-diensten tot een bestemming voor innovatie?' Ze lachten. Ze namen ons niet serieus. Zij zeiden: 'Indiërs doen niet aan innovatie.' De beleefden onder hen zeiden: 'Indiërs zijn goede softwareprogrammeurs en accountants, maar van creativiteit hebben zij geen kaas gegeten.'
Sometimes, it took a more, took a veneer of sophistication, and people said, "You know, it's nothing to do with Indians. It's really the rule-based, regimented education system in India that is responsible for killing all creativity." They said, instead, if you want to see real creativity, go to Silicon Valley, and look at companies like Google, Microsoft, Intel.
Soms brachten mensen meer verfijnde meningen naar voren: 'Het ligt niet aan de Indiërs zelf maar aan India's starre onderwijssysteem dat alle creativiteit doodt.' maar aan India's starre onderwijssysteem dat alle creativiteit doodt.' Voor creativiteit moesten we volgens hen naar Silicon Valley gaan om bedrijven zoals Google, Microsoft, en Intel te bekijken. wij naar Silicon Valley moesten gaan om bedrijven zoals Google, Microsoft, en Intel te bekijken.
So we started examining the R&D and innovation labs of Silicon Valley. Well, interestingly, what you find there is, usually you are introduced to the head of the innovation lab or the R&D center as they may call it, and more often than not, it's an Indian. (Laughter)
Wij startten dus ons onderzoek bij de R&D-afdelingen van Silicon Valley. Wij startten dus ons onderzoek bij de R&D-afdelingen van Silicon Valley. Daar ontdekten we dat de innovatie-afdeling Daar ontdekten we dat de innovatie-afdeling - of het R&D-centrum - meestal geleid werd door Indiërs. (Gelach)
So I immediately said, "Well, but you could not have been educated in India, right? You must have gotten your education here." It turned out, in every single case, they came out of the Indian educational system. So we realized that maybe we had the wrong question, and the right question is, really, can Indians based out of India do innovative work?
Ik zei meteen: 'U bent vast opgeleid in de VS en niet in India.' 'U bent vast opgeleid in de VS en niet in India.' Het bleek echter dat ze allemaal opgeleid waren in India. We beseften dat we de verkeerde vraag stelden. De juiste vraag is: kunnen Indiërs, ín India, innovatief werken?
So off we went to India. We made, I think, about a dozen trips to Bangalore, Mumbai, Gurgaon, Delhi, Hyderabad, you name it, to examine what is the level of corporate innovation in these cities. And what we found was, as we progressed in our research, was, that we were asking really the wrong question. When you ask, "Where are the Indian Googles, iPods and Viagras?" you are taking a particular perspective on innovation, which is innovation for end users, visible innovation.
We reisden naar India en bezochten Bangalore, Mumbai, Gurgaon, Delhi, Hyderabad, enz. en onderzochten het niveau van bedrijfsinnovatie. Gaandeweg ontdekten we dat we de verkeerde vraag stelden. Gaandeweg ontdekten we dat we de verkeerde vraag stelden. Als je vraagt: 'Waar zijn de Indiase Googles, iPods en Viagra's?' dan bekijk je innovatie vanuit het specifieke oogpunt van de eindgebruiker, de zichtbare innovatie.
Instead, innovation, if you remember, some of you may have read the famous economist Schumpeter, he said, "Innovation is novelty in how value is created and distributed." It could be new products and services, but it could also be new ways of producing products. It could also be novel ways of organizing firms and industries.
Maar innovatie is, volgens de beroemde economist Schumpeter: Maar innovatie is, volgens de beroemde economist Schumpeter: 'Het op nieuwe manieren creëren en distribueren van waarde.' 'Het op nieuwe manieren creëren en distribueren van waarde.' Het kan gaan om nieuwe producten en diensten, maar ook om nieuwe productiemethoden, en nieuwe manieren voor het organiseren van bedrijven
Once you take this, there's no reason to restrict innovation, the beneficiaries of innovation, just to end users. When you take this broader conceptualization of innovation, what we found was, India is well represented in innovation, but the innovation that is being done in India is of a form we did not anticipate, and what we did was we called it "invisible innovation." And specifically, there are four types of invisible innovation that are coming out of India.
en industrieën. Er is dus geen reden om enkel eindgebruikers te zien als de begunstigden van innovatie. Door innovatie in een breder perspectief te zien, ontdekten we dat ze in India goed vertegenwoordigd is, ontdekten we dat ze in India goed vertegenwoordigd is, maar onder een onverwachte vorm. Wij noemden deze vorm: onzichtbare innovatie. Er zijn in India vier soorten onzichtbare innovatie. Er zijn in India vier soorten onzichtbare innovatie.
The first type of invisible innovation out of India is what we call innovation for business customers, which is led by the multinational corporations, which have -- in the last two decades, there have been 750 R&D centers set up in India by multinational companies employing more than 400,000 professionals. Now, when you consider the fact that, historically, the R&D center of a multinational company was always in the headquarters, or in the country of origin of that multinational company, to have 750 R&D centers of multinational corporations in India is truly a remarkable figure.
De eerste soort is op zakelijke klanten gerichte innovatie, geleid door multinationals. In de afgelopen 20 jaar hebben de in India gevestigde multinationals 750 R&D-centra opgezet. Ze verschaffen werk aan meer dan 400.000 professionals. Historisch gezien waren de R&D-centra van multinationals steeds gevestigd in het hoofdkantoor of in het land van oorsprong. De vestiging van 750 R&D-centra in India De vestiging van 750 R&D-centra in India kan dan ook opmerkelijk genoemd worden.
When we went and talked to the people in those innovation centers and asked them what are they working on, they said, "We are working on global products." They were not working on localizing global products for India, which is the usual role of a local R&D. They were working on truly global products, and companies like Microsoft, Google, AstraZeneca, General Electric, Philips, have already answered in the affirmative the question that from their Bangalore and Hyderabad R&D centers they are able to produce products and services for the world. But of course, as an end user, you don't see that, because you only see the name of the company, not where it was developed.
Toen we de mensen in de innovatiecentra vroegen waar ze aan werkten, zeiden ze: Toen we de mensen in de innovatiecentra vroegen waar ze aan werkten, zeiden ze: 'We richten ons op wereldwijde producten.' Ze waren niet bezig met de gebruikelijke rol van een regionaal R&D-centrum: lokalisatie van buitenlandse producten voor de Indiase markt. Ze werkten aan echt wereldwijde producten. Bedrijven zoals Microsoft, Google, AstraZeneca, General Electric, Philips, hebben aangegeven dat zij vanuit hun R&D-centra in Bangalore en Hyderabad dat zij vanuit hun R&D-centra in Bangalore en Hyderabad in staat zijn wereldwijde producten en diensten te produceren. Als eindgebruiker merk je dat niet omdat je alleen de naam van het bedrijf ziet, maar niet waar het product is ontworpen.
The other thing we were told then was, "Yes, but, you know, the kind of work that is coming out of the Indian R&D center cannot be compared to the kind of work that is coming out of the U.S. R&D centers." So my coauthor Phanish Puranam, who happens to be one of the smartest people I know, said he's going to do a study. What he did was he looked at those companies that had an R&D center in USA and in India, and then he looked at a patent that was filed out of the U.S. and a similar patent filed out of the same company's subsidiary in India, so he's now comparing the patents of R&D centers in the U.S. with R&D centers in India of the same company to find out what is the quality of the patents filed out of the Indian centers and how do they compare with the quality of the patents filed out of the U.S. centers?
Verder kregen we te horen: 'Het werk van Indiase R&D-centra is niet te vergelijken met dat van de Amerikaanse R&D-centra.' is niet te vergelijken met dat van de Amerikaanse R&D-centra.' Mijn coauteur Phanish Puranam, een van de slimste mensen die ik ken, startte een onderzoek. Hij keek naar bedrijven met R&D-centra in de V.S. én in India, Hij keek naar bedrijven met R&D-centra in de V.S. én in India, en vergeleek de ingediende patenten van de Amerikaanse dochterondernemingen met vergelijkbare patenten van de Indiase dochterondernemingen. Hij vergeleek dus binnen hetzelfde bedrijf de patenten Hij vergeleek dus binnen hetzelfde bedrijf de patenten met het doel de kwaliteit van de patenten uit de Indiase centra te vergelijken met het doel de kwaliteit van de patenten uit de Indiase centra te vergelijken met die van de Amerikaanse centra.
Interestingly, what he finds is — and by the way, the way we look at the quality of a patent is what we call forward citations: How many times does a future patent reference the older patent? — he finds something very interesting. What we find is that the data says that the number of forward citations of a patent filed out of a U.S. R&D subsidiary is identical to the number of forward citations of a patent filed by an Indian subsidiary of the same company within that company. So within the company, there's no difference in the forward citation rates of their Indian subsidiaries versus their U.S. subsidiaries. So that's the first kind of invisible innovation coming out of India.
Hij deed dat door te kijken naar hoe vaak Hij deed dat door te kijken naar hoe vaak een aankomend patent verwijst naar een voorgaand patent. een aankomend patent verwijst naar een voorgaand patent. Hij ontdekte iets heel interessants. Volgens de gegevens bevatten patenten ingediend in Amerika evenveel citaten bevatten patenten ingediend in Amerika evenveel citaten als patenten ingediend door Indiase dochterondernemingen van hetzelfde bedrijf. als patenten ingediend door Indiase dochterondernemingen van hetzelfde bedrijf. Dus binnen het bedrijf is tussen de Amerikaanse en Indiase dochterondernemingen geen verschil in het aantal citaten. Dat is de eerste soort onzichtbare innovatie uit India.
The second kind of invisible innovation coming out of India is what we call outsourcing innovation to Indian companies, where many companies today are contracting Indian companies to do a major part of their product development work for their global products which are going to be sold to the entire world. For example, in the pharma industry, a lot of the molecules are being developed, but you see a major part of that work is being sent to India. For example, XCL Technologies, they developed two of the mission critical systems for the new Boeing 787 Dreamliner, one to avoid collisions in the sky, and another to allow landing in zero visibility. But of course, when you climb onto the Boeing 787, you are not going to know that this is invisible innovation out of India.
De tweede soort is het uitbesteden van innovatie aan Indiase bedrijven. Veel bedrijven huren Indiase bedrijven in om een groot deel van de productontwikkelingstaken over te nemen voor wereldwijd verkochte producten. over te nemen voor wereldwijd verkochte producten. In de farmaceutische industrie wordt een aanzienlijk deel van het moleculaire ontwikkelingsproces in India gedaan. Het bedrijf XCL Technologies ontwikkelde twee kritische systemen voor de nieuwe Boeing 787 Dreamliner. Eén om botsingen in de lucht te voorkomen, en één om te kunnen landen bij slecht zicht. Passagiers zijn zich niet bewust van deze onzichtbare innovatie uit India. van deze onzichtbare innovatie uit India.
The third kind of invisible innovation coming out of India is what we call process innovations, because of an injection of intelligence by Indian firms. Process innovation is different from product innovation. It's about how do you create a new product or develop a new product or manufacture a new product, but not a new product itself?
De derde soort is procesinnovatie: de injectie van extra denkkracht door Indiase bedrijven. de injectie van extra denkkracht door Indiase bedrijven. Procesinnovatie is niet hetzelfde als productinnovatie. Het gaat over hoe je een nieuw product maakt, ontwikkelt of produceert. Het gaat over hoe je een nieuw product maakt, ontwikkelt of produceert. Niet over het product zelf.
Only in India do millions of young people dream of working in a call center. What happens — You know, it's a dead end job in the West, what high school dropouts do. What happens when you put hundreds of thousands of smart, young, ambitious kids on a call center job? Very quickly, they get bored, and they start innovating, and they start telling the boss how to do this job better, and out of this process innovation comes product innovations, which are then marketed around the world.
Alleen in India dromen miljoenen jonge mensen ervan om in een callcenter te werken. In het Westen is dit een baan zonder perspectief, iets wat je doet als je faalt op school. In het Westen is dit een baan zonder perspectief, iets wat je doet als je faalt op school. Wat gebeurt er als je honderdduizenden slimme, jonge, ambitieuze kinderen in een callcenter laat werken? Ze vervelen zich en beginnen te innoveren. Ze zeggen tegen hun baas wat er beter kan. Deze procesinnovaties leiden tot productinnovaties die vervolgens de wereld veroveren.
For example, 24/7 Customer, traditional call center company, used to be a traditional call center company. Today they're developing analytical tools to do predictive modeling so that before you pick up the phone, you can guess or predict what this phone call is about. It's because of an injection of intelligence into a process which was considered dead for a long time in the West.
24/7 Customer, voorheen een traditioneel soort callcenter, ontwikkelt vandaag analytische hulpmiddelen om vóórdat je de telefoon opneemt ontwikkelt vandaag analytische hulpmiddelen om vóórdat je de telefoon opneemt al te kunnen raden of voorspellen waar het gesprek over zal gaan. al te kunnen raden of voorspellen waar het gesprek over zal gaan. Deze innovatie komt voort uit een injectie van intelligentie in een proces dat het Westen afdankte. Deze innovatie komt voort uit een injectie van intelligentie in een proces dat het Westen afdankte.
And the last kind of innovation, invisible innovation coming out of India is what we call management innovation. It's not a new product or a new process but a new way to organize work, and the most significant management innovation to come out of India, invented by the Indian offshoring industry is what we call the global delivery model. What the global delivery model allows is, it allows you to take previously geographically core-located tasks, break them up into parts, send them around the world where the expertise and the cost structure exists, and then specify the means for reintegrating them. Without that, you could not have any of the other invisible innovations today.
De laatste soort onzichtbare innovatie noemen wij 'managementinnovatie'. Geen nieuw product of proces maar een nieuwe manier van werkorganisatie. De belangrijkste managementinnovatie uitgevonden door de Indiase uitbestedingsindustrie, is het wereldwijde leveringsmodel. Dit model maakt het mogelijk om taken die locatie-afhankelijk waren Dit model maakt het mogelijk om taken die locatie-afhankelijk waren te verdelen naar locaties over de gehele wereld waar de juiste expertise en kostenstructuur aanwezig is, te verdelen naar locaties over de gehele wereld waar de juiste expertise en kostenstructuur aanwezig is, en deze delen vervolgens te re-integreren. Zonder dit model zouden de andere onzichtbare innovaties niet kunnen bestaan. Zonder dit model zouden de andere onzichtbare innovaties niet kunnen bestaan.
So, what I'm trying to say is, what we are finding in our research is, that if products for end users is the visible tip of the innovation iceberg, India is well represented in the invisible, large, submerged portion of the innovation iceberg.
Ons onderzoek toont dus aan dat als producten voor eindgebruikers het zichtbare topje van de innovatie-ijsberg zijn, India goed vertegenwoordigd is in het grote, onzichtbare deel van de innovatie-ijsberg. India goed vertegenwoordigd is in het grote, onzichtbare deel van de innovatie-ijsberg.
Now, this has, of course, some implications, and so we developed three implications of this research. The first is what we called sinking skill ladder, and now I'm going to go back to where I started my conversation with you, which was about the flight of jobs. Now, of course, when we first, as a multinational company, decide to outsource jobs to India in the R&D, what we are going to do is we are going to outsource the bottom rung of the ladder to India, the least sophisticated jobs, just like Tom Friedman would predict.
Hieruit leidden wij drie gevolgen af. Hieruit leidden wij drie gevolgen af. Het eerste noemden wij de 'zinkende vaardigheidsladder'. Ik ga even terug naar het begin van mijn verhaal: de uitmigratie van banen. Ik ga even terug naar het begin van mijn verhaal: de uitmigratie van banen. Wanneer een multinational begint met het uitbesteden van R&D-banen naar India, Wanneer een multinational begint met het uitbesteden van R&D-banen naar India, zijn dat natuurlijk eerst de simpelste banen. Banen op de onderste treden van de vaardigheidsladder. Precies wat Tom Friedman zou voorspellen.
Now, what happens is, when you outsource the bottom rung of the ladder to India for innovation and for R&D work, at some stage in the very near future you are going to have to confront a problem, which is where does the next step of the ladder people come from within your company? So you have two choices then: Either you bring the people from India into the developed world to take positions in the next step of the ladder — immigration — or you say, there's so many people in the bottom step of the ladder waiting to take the next position in India, why don't we move the next step to India?
Bij het uitbesteden van R&D-banen onderaan de ladder, Bij het uitbesteden van R&D-banen onderaan de ladder, loop je snel tegen het volgende probleem aan: loop je snel tegen het volgende probleem aan: welke mensen binnen het bedrijf vormen de volgende trede van de vaardigheidsladder? welke mensen binnen het bedrijf vormen de volgende trede van de vaardigheidsladder? Er zijn nu twee keuzes: of je brengt mensen van India naar de ontwikkelde wereld voor deze posities of je brengt mensen van India naar de ontwikkelde wereld voor deze posities - immigratie - of je denkt dat er in India genoeg mensen uitkijken naar de volgende trede, of je denkt dat er in India genoeg mensen uitkijken naar de volgende trede, dat je net zo goed de hele trede naar India kan verplaatsen.
What we are trying to say is that once you outsource the bottom end of the ladder, you -- it's a self-perpetuating act, because of the sinking skill ladder, and the sinking skill ladder is simply the point that you can't be an investment banker without having been an analyst once. You can't be a professor without having been a student. You can't be a consultant without having been a research associate. So, if you outsource the least sophisticated jobs, at some stage, the next step of the ladder has to follow.
Wat wij bedoelen is: als je de onderste trede van de ladder uitbesteedt, creëer je een proces dat zichzelf in stand houdt: de zinkende vaardigheidsladder, wat simpelweg betekent dat je geen investeringsbankier kan worden zonder eerst een analist te zijn geweest. Geen professor zonder eerst student te zijn geweest. Geen consultant zonder eerst onderzoeker te zijn geweest. Als je de minst geavanceerde banen uitbesteedt, dan volgt voeg of laat de volgende trede van de ladder.
The second thing we bring up is what we call the browning of the TMT, the top management teams. If the R&D talent is going to be based out of India and China, and the largest growth markets are going to be based out of India and China, you have to confront the problem that your top management of the future is going to have to come out of India and China, because that's where the product leadership is, that's where the important market leadership is.
Het tweede gevolg noemende wij 'het bruinen van de TMT (Top Management Teams)'. Het tweede gevolg noemende wij 'het bruinen van de TMT (Top Management Teams)'. Wanneer je R&D-talent verplaatst naar India en China, Wanneer je R&D-talent verplaatst naar India en China, die ook de grootste toekomstige groeimarkten zijn, dan moet je je realiseren dat de toekomstige topmanagers ook uit India en China zullen komen. Want daar bevindt het product- én het marktleiderschap zich. Want daar bevindt het product- én het marktleiderschap zich.
Right? And the last thing we point out in this slide, which is, you know, that to this story, there's one caveat. India has the youngest growing population in the world. This demographic dividend is incredible, but paradoxically, there's also the mirage of mighty labor pools. Indian institutes and educational system, with a few exceptions, are incapable of producing students in the quantity and quality needed to keep this innovation engine going, so companies are finding innovative ways to overcome this, but in the end it does not absolve the government of the responsibility for creating this educational structure.
Er is nog één belangrijk feit waarvan ik jullie bewust wil maken: Er is nog één belangrijk probleem waarvan ik jullie bewust wil maken: India heeft de jongste, groeiende bevolking ter wereld. Dit demografische dividend is indrukwekkend, maar paradoxaal genoeg is er ook de illusie van een immense voorraad aan arbeidskrachten. Het Indiase onderwijssysteem is, op een paar uitzonderingen na, niet in staat om voldoende gekwalificeerde studenten voort te brengen om de innovatiemotor draaiende te houden. Bedrijven gaan innovatief om met dit probleem maar dit verlost de regering niet van haar verplichting om de benodigde onderwijsinfrastructuur te creëren. maar dit verlost de regering niet van haar verplichting om de benodigde onderwijsinfrastructuur te creëren.
So finally, I want to conclude by showing you the profile of one company, IBM. As many of you know, IBM has always been considered for the last hundred years to be one of the most innovative companies. In fact, if you look at the number of patents filed over history, I think they are in the top or the top two or three companies in the world of all patents filed in the USA as a private company.
Om af te sluiten, toon ik jullie graag het profiel van één specifiek bedrijf: IBM. Gedurende de afgelopen honderd jaar was IBM één van de meest innovatieve bedrijven. Gedurende de afgelopen honderd jaar was IBM één van de meest innovatieve bedrijven. Gedurende de afgelopen honderd jaar was IBM één van de meest innovatieve bedrijven. Als je kijkt naar het aantal patenten, dan verwacht ik dat IBM zich in de top 3 bevindt van het totaal in de VS ingediende aantal patenten door private bedrijven.
Here is the profile of employees of IBM over the last decade. In 2003, they had 300,000 employees, or 330,000 employees, out of which, 135,000 were in America, 9,000 were in India. In 2009, they had 400,000 employees, by which time the U.S. employees had moved to 105,000, whereas the Indian employees had gone to 100,000.
Dit is het profiel van IBM-werknemers gedurende de laatste 10 jaar. In 2003 had IBM zo'n 300.000 werknemers: 135.000 in de VS en 9.000 in India. In 2003 had IBM zo'n 300.000 werknemers: 135.000 in de VS en 9.000 in India. In 2003 had IBM zo'n 300.000 werknemers: 135.000 in de VS en 9.000 in India. In 2009 had IBM 400.000 werknemers. Het aantal Amerikaanse werknemers daalde naar 105.000, het aantal Indiase werknemers steeg naar 100.000.
Well, in 2010, they decided they're not going to reveal this data anymore, so I had to make some estimates based on various sources. Here are my best guesses. Okay? I'm not saying this is the exact number, it's my best guess. It gives you a sense of the trend. There are 433,000 people now at IBM, out of which 98,000 are remaining in the U.S., and 150,000 are in India. So you tell me, is IBM an American company, or an Indian company? (Laughter)
In 2010 besloot IBM om deze informatie niet meer te publiceren. Ik maakte een schatting gebaseerd op verschillende bronnen. Dit zijn dus schattingen, geen exacte aantallen. Dit zijn dus schattingen, geen exacte aantallen. Ze geven je in ieder geval inzicht in de trend. Er werken nu 433.000 mensen bij IBM: 98.000 in de VS en 150.000 in India. 98.000 in de VS en 150.000 in India. Is IBM nog een Amerikaans bedrijf of een Indiaas bedrijf? (gelach)
Ladies and gentlemen, thank you very much. (Applause)
Dames en heren, dankuwel (applaus)