Over the last two decades, India has become a global hub for software development and offshoring of back office services, as we call it, and what we were interested in finding out was that because of this huge industry that has started over the last two decades in India, offshoring software development and back office services, there's been a flight of white collar jobs from the developed world to India. When this is combined with the loss of manufacturing jobs to China, it has, you know, led to considerable angst amongst the Western populations.
Nel corso degli ultimi 20 anni, l'India è diventata la capitale mondiale per lo sviluppo di software e la delocalizzazione dei servizi di supporto amministrativo. Ciò che ci interessava studiare era che in India essendosi creato questo enorme settore nel corso degli ultimi 20 anni, tra la delocalizzazione di sviluppo software ed i servizi di supporto, si è verificata una fuga di lavori impiegatizi dall' occidente all'India. Questo, unito allo spostamento delle attività manifatturiere in Cina, ha contribuito ad un certo risentimento, tra i paesi occidentali.
In fact, if you look at polls, they show a declining trend for support for free trade in the West. Now, the Western elites, however, have said this fear is misplaced. For example, if you have read — I suspect many of you have done so — read the book by Thomas Friedman called "The World Is Flat," he said, basically, in his book that, you know, this fear for free trade is wrong because it assumes, it's based on a mistaken assumption that everything that can be invented has been invented. In fact, he says, it's innovation that will keep the West ahead of the developing world, with the more sophisticated, innovative tasks being done in the developed world, and the less sophisticated, shall we say, drudge work being done in the developing world.
Infatti, recenti sondaggi mostrano che il sostegno per il libero mercato è in declino in questi paesi. Tuttavia, le elite occidentali ci dicono che questa paura è infondata. Se per esempio, come credo molti di voi abbiano fatto, avete letto il libro di Thomas Friedman intitolato "Il mondo è piatto", saprete che, come lui sostiene, il timore verso il libero mercato è inappropriato, perché si basa sull'erronea ipotesi che tutto ciò che può essere inventato, sia già stato inventato. È attraverso l'innovazione che l'occidente menterrà il vantaggio sui paesi in via di sviluppo, con lo svolgimento delle attività più sofisticate ed innovative svolte nei paesi industrializzati e quelle meno sofisticate più umili che vengono svolte nei paesi in via di sviluppo.
Now, what we were trying to understand was, is this true? Could India become a source, or a global hub, of innovation, just like it's become a global hub for back office services and software development? And for the last four years, my coauthor Phanish Puranam and I spent investigating this topic.
Quello che cercavamo di capire pertanto, era se questo fosse vero. Potrà mai l'India diventare la fonte, o la capitale mondiale dell'innovazione così come è successo con i servizi di supporto e lo sviluppo di software? Negli ultimi quattro anni, io e Phanish Puranam, mio coautore, abbiamo investigato questa possibilità.
Initially, or, you know, as people would say, you know, in fact the more aggressive people who are supporting the Western innovative model, say, "Where are the Indian Googles, iPods and Viagras, if the Indians are so bloody smart?" (Laughter)
Inizialmente abbiamo riscontrato una certa resistenza, tra i sostenitori del modello occidentale di sviluppo ci dicevano, "Se gli indiani sono così innovativi, dove sono i Google, gli Ipod e i Viagra indiani?" (Risate)
So initially, when we started our research, we went and met several executives, and we asked them, "What do you think? Will India go from being a favored destination for software services and back office services to a destination for innovation?" They laughed. They dismissed us. They said, "You know what? Indians don't do innovation." The more polite ones said, "Well, you know, Indians make good software programmers and accountants, but they can't do the creative stuff."
Inizialmente quindi andavamo in giro chiedendo, "Che ne pensate? Secondo voi l'India, potrà mai passare dall'essere la destinazione di scelta per il back office e lo sviluppo software alla destinazione per l'innovazione?" Si mettevano a ridere. Non ci prendevano sul serio. Ci rispondevano "L'India non è un'innovatrice". I più diplomatici dicevano, "Ma l'India sforna programmatori e contabili, non gente creativa."
Sometimes, it took a more, took a veneer of sophistication, and people said, "You know, it's nothing to do with Indians. It's really the rule-based, regimented education system in India that is responsible for killing all creativity." They said, instead, if you want to see real creativity, go to Silicon Valley, and look at companies like Google, Microsoft, Intel.
Altre volte, erano più filosofici, ci dicevano "Non è colpa degli indiani, è il sistema educativo troppo rigido che tronca la creatività sul nascere." "Se volete vedere la vera creatività andate a Silicon Valley e studiate società come Google, Microsoft e Intel."
So we started examining the R&D and innovation labs of Silicon Valley. Well, interestingly, what you find there is, usually you are introduced to the head of the innovation lab or the R&D center as they may call it, and more often than not, it's an Indian. (Laughter)
Quindi abbiamo iniziato con l'esaminare i laboratori Ricerca e Sviluppo di Silicon Valley. La cosa sorprendente era che quando ci veniva presentato il responsabile per l'area Ricerca e Sviluppo, si trattava spesso di gente dell'India. (Risate)
So I immediately said, "Well, but you could not have been educated in India, right? You must have gotten your education here." It turned out, in every single case, they came out of the Indian educational system. So we realized that maybe we had the wrong question, and the right question is, really, can Indians based out of India do innovative work?
Al che io gli chiedevo, "Sì ma non hai studiato in India, vero?" Devi aver studiato qui". Ma come volevasi dimostrare, in ogni occasione avevano studiato proprio in India. Per cui, abbiamo iniziato a pensare "Forse gli indiani che vivono all'estero fanno lavori più innovativi?"
So off we went to India. We made, I think, about a dozen trips to Bangalore, Mumbai, Gurgaon, Delhi, Hyderabad, you name it, to examine what is the level of corporate innovation in these cities. And what we found was, as we progressed in our research, was, that we were asking really the wrong question. When you ask, "Where are the Indian Googles, iPods and Viagras?" you are taking a particular perspective on innovation, which is innovation for end users, visible innovation.
Dunque siamo andati in India. Siamo stati a Bangalore, Mumbai, Gurgaon, Delhi, Hyderabad, etc. per misurare il livello d'innovazione all'interno delle grandi società. E dopo un po' abbiamo constatato, che stavamo facendo le domande sbagliate. Perché quando dici "Dove sono i Google, gli Ipod e i Viagra indiani?" consideri solo l'innovazione indirizzata all'utente finale, che è poi quella più visibile.
Instead, innovation, if you remember, some of you may have read the famous economist Schumpeter, he said, "Innovation is novelty in how value is created and distributed." It could be new products and services, but it could also be new ways of producing products. It could also be novel ways of organizing firms and industries.
Invece, non so se ricordate quel che disse il famoso economista Schumpeter, che "L'Innovazione sta nella novità di come il valore è creato e distribuito". Quindi può includere nuovi prodotti o servizi, così come nuovi sistemi di produzione. Oppure, nuovi metodi di organizzazione all'interno delle aziende.
Once you take this, there's no reason to restrict innovation, the beneficiaries of innovation, just to end users. When you take this broader conceptualization of innovation, what we found was, India is well represented in innovation, but the innovation that is being done in India is of a form we did not anticipate, and what we did was we called it "invisible innovation." And specifically, there are four types of invisible innovation that are coming out of India.
In quest'ottica l'innovazione non riguarda più solamente l'utente finale. Considerando quest'accezione più ampia del termine, abbiamo scoperto che l'India non è da meno in campo d'innovazione ma si tratta di un tipo d'innovazione diversa rispetto a quella prevista, una sorta di "innovazione invisibile". In particolare, ci sono quattro tipi d'innovazione invisibile che stanno emergendo dall'India.
The first type of invisible innovation out of India is what we call innovation for business customers, which is led by the multinational corporations, which have -- in the last two decades, there have been 750 R&D centers set up in India by multinational companies employing more than 400,000 professionals. Now, when you consider the fact that, historically, the R&D center of a multinational company was always in the headquarters, or in the country of origin of that multinational company, to have 750 R&D centers of multinational corporations in India is truly a remarkable figure.
La prima, è ciò che chiamiamo innovazione per le aziende, portata avanti dalle multinazionali, che negli ultimi 20 anni, hanno stabilito oltre 750 centri di Ricerca e Sviluppo, dando lavoro a più di 400.000 professionisti. Se si pensa che una volta, i centri di ricerca di una multinazionale si trovavano sempre nella sede pricipale o nel paese di origine, il fatto che ora l'India abbia oltre 750 di questi centri ricerca è un evento del tutto eccezionale.
When we went and talked to the people in those innovation centers and asked them what are they working on, they said, "We are working on global products." They were not working on localizing global products for India, which is the usual role of a local R&D. They were working on truly global products, and companies like Microsoft, Google, AstraZeneca, General Electric, Philips, have already answered in the affirmative the question that from their Bangalore and Hyderabad R&D centers they are able to produce products and services for the world. But of course, as an end user, you don't see that, because you only see the name of the company, not where it was developed.
Chiaccherando con il personale di questi laboratori alla domanda "Su che cosa state lavorando?" ci rispondevano "lavoriamo su scala globale". Non stavano adattando i prodotti al mercato indiano come di consuetudine per questi centri. Stavano veramente lavorando su scala globale. Compagnie come Microsoft, Google, AstraZeneca General Electric, Philips hanno confermato che dai loro centri ricerca di Bangalore, e Hyderabad, sono in grado di realizzare prodotti e servizi per il resto del mondo. Ma solitamente, l'utente finale non ne è al corrente, perché tutto ciò che vede è il nome della multinazionale, non dove il prodotto è stato sviluppato.
The other thing we were told then was, "Yes, but, you know, the kind of work that is coming out of the Indian R&D center cannot be compared to the kind of work that is coming out of the U.S. R&D centers." So my coauthor Phanish Puranam, who happens to be one of the smartest people I know, said he's going to do a study. What he did was he looked at those companies that had an R&D center in USA and in India, and then he looked at a patent that was filed out of the U.S. and a similar patent filed out of the same company's subsidiary in India, so he's now comparing the patents of R&D centers in the U.S. with R&D centers in India of the same company to find out what is the quality of the patents filed out of the Indian centers and how do they compare with the quality of the patents filed out of the U.S. centers?
Ci dicevano anche "Si', ma le innovazioni che escono dai laboratori di ricerca in India non possono essere paragonate a quelle che escono dai laboratori americani". A questo punto, il mio co-autore Phanish Puranam, una delle persone più in gamba che conosca, ha fatto uno studio. Ha preso in considerazione le compagnie che avevano un centro Ricerca e Sviluppo negli USA e in India e poi ha preso un brevetto uscito dal laboratorio americano ed un simile brevetto uscito dalla succursale indiana e si è messo a confrontare il brevetto americano con quello indiano per vedere se la qualità del brevetto depositato per il laboratorio indiano, potesse reggere il paragone con quella americana.
Interestingly, what he finds is — and by the way, the way we look at the quality of a patent is what we call forward citations: How many times does a future patent reference the older patent? — he finds something very interesting. What we find is that the data says that the number of forward citations of a patent filed out of a U.S. R&D subsidiary is identical to the number of forward citations of a patent filed by an Indian subsidiary of the same company within that company. So within the company, there's no difference in the forward citation rates of their Indian subsidiaries versus their U.S. subsidiaries. So that's the first kind of invisible innovation coming out of India.
Ciò che ha scoperto è interessante, tra parentesi, il modo per giudicare la qualità di un brevetto è attraverso le citazioni ricevute, ovvero: quante volte il futuro brevetto fa riferimento a quello precedente. Ebbene, Phanish ha scoperto, che il numero di citazioni ricevute per il brevetto proveniente dai laboratori americani equivale a quello del brevetto proveniente dalla succursale indiana della stessa società. Quindi all'interno di una stessa compagnia, non c'è alcuna differenza nel numero di citazioni tra gli USA e la sussidiaria. Ecco il primo indizio di innovazione invisibile proveniente dall'India.
The second kind of invisible innovation coming out of India is what we call outsourcing innovation to Indian companies, where many companies today are contracting Indian companies to do a major part of their product development work for their global products which are going to be sold to the entire world. For example, in the pharma industry, a lot of the molecules are being developed, but you see a major part of that work is being sent to India. For example, XCL Technologies, they developed two of the mission critical systems for the new Boeing 787 Dreamliner, one to avoid collisions in the sky, and another to allow landing in zero visibility. But of course, when you climb onto the Boeing 787, you are not going to know that this is invisible innovation out of India.
Il secondo, è l'outsourcing dell'innovazione a società indiane, vale a dire che la compagnia straniera affida alla società indiana la gran parte dello sviluppo di un prodotto che verrà poi venduto a livello mondiale. Ad esempio, molte delle molecole sviluppate nell'industria farmaceutica hanno origine nei laboratori indiani. Oppure, XCL Technologies, che è responsabile per lo sviluppo di due sistemi chiave nel nuovo Boeing 787 Dreamliner, uno che evita le collisioni in volo, e l'altro per l'atterraggio in condizioni di visibilità zero. Però quando sali a bordo del Boeing 787 non hai idea che questi progressi tecnologici arrivino dall'India.
The third kind of invisible innovation coming out of India is what we call process innovations, because of an injection of intelligence by Indian firms. Process innovation is different from product innovation. It's about how do you create a new product or develop a new product or manufacture a new product, but not a new product itself?
Il terzo tipo di innovazione invisibile, è la cosidetta innovazione dei processi aziendali, a cui numerose compagnie indiane hanno contribuito. L'innovazione dei processi aziendali si differenzia da quella dei prodotti. Si occupa infatti del sistema di produzione di un nuovo prodotto. Dalla creazione, allo sviluppo, alla manufattura. Riguarda il processo, non il prodotto.
Only in India do millions of young people dream of working in a call center. What happens — You know, it's a dead end job in the West, what high school dropouts do. What happens when you put hundreds of thousands of smart, young, ambitious kids on a call center job? Very quickly, they get bored, and they start innovating, and they start telling the boss how to do this job better, and out of this process innovation comes product innovations, which are then marketed around the world.
Solo in India, milioni di giovani sognano di lavorare in un call-centre. In occidente, è il classico lavoro di chi non ha finito le superiori e non ha prospettive di carriera. In India, sapete che succede quando migliaia di giovani intelligenti, in gamba ed ambiziosi si ritrovano in un call-centre? Presto si annoiano e iniziano ad avere nuove idee su come ottimizzare il lavoro. L'innovazione dei processi porta a quella dei prodotti, rivenduti poi in tutto il mondo.
For example, 24/7 Customer, traditional call center company, used to be a traditional call center company. Today they're developing analytical tools to do predictive modeling so that before you pick up the phone, you can guess or predict what this phone call is about. It's because of an injection of intelligence into a process which was considered dead for a long time in the West.
Per esempio, i call-centre 24 ore su 24, fino a ieri operavano in maniera tradizionale. Oggi stanno sviluppando degli strumenti di analisi e anticipazione mirata, così che l'operatore prima ancora di rispondere, è già in grado di anticipare il motivo della telefonata. Questo solo grazie ad uno stimolo in un processo da anni ritenuto "morto" in Occidente.
And the last kind of innovation, invisible innovation coming out of India is what we call management innovation. It's not a new product or a new process but a new way to organize work, and the most significant management innovation to come out of India, invented by the Indian offshoring industry is what we call the global delivery model. What the global delivery model allows is, it allows you to take previously geographically core-located tasks, break them up into parts, send them around the world where the expertise and the cost structure exists, and then specify the means for reintegrating them. Without that, you could not have any of the other invisible innovations today.
L'ultimo tipo di innovazione invisibile fatta in India, riguarda l'innovazione nella gestione. Quindi non un nuovo prodotto o metodologia ma un nuovo modo di organizzare il lavoro. L'innovazione più importante, introdotta in questo campo da una società indiana, è il cosiddetto modello di esecuzione globale. Il modello di esecuzione globale ci ha dato la possibilità di frammentare ed assegnare le varie fasi di produzione, laddove esistano competenza e centri di costo, senza restrizioni geografiche, specificando poi i mezzi per la reintegrazione. Senza di questo, oggi, non non avremmo nessun altro tipo di innovazione invisibile.
So, what I'm trying to say is, what we are finding in our research is, that if products for end users is the visible tip of the innovation iceberg, India is well represented in the invisible, large, submerged portion of the innovation iceberg.
Quel che voglio dire è che la nostra ricerca ha evidenziato che mentre i prodotti destinati all'utente finale sono la punta visibile dell'iceberg dell'innovazione, l'India è responsabile per gran parte di quel che sta sommerso.
Now, this has, of course, some implications, and so we developed three implications of this research. The first is what we called sinking skill ladder, and now I'm going to go back to where I started my conversation with you, which was about the flight of jobs. Now, of course, when we first, as a multinational company, decide to outsource jobs to India in the R&D, what we are going to do is we are going to outsource the bottom rung of the ladder to India, the least sophisticated jobs, just like Tom Friedman would predict.
Ora, tutto questo ha varie conseguenze e grazie a questa ricerca siamo giunti a tre conclusioni. La prima è quel che definiamo 'cedimento nella scala d'abilità' e qui torniamo al discorso iniziale circa la fuga di posti di lavoro. Naturalmente, quando noi come multinazionale, decidiamo di affidare lavori di Ricerca e Sviluppo all'India, daremo loro i compiti meno sofisticati quelli sul gradino inferiore della scala, proprio come Tom Friedman avrebbe previsto.
Now, what happens is, when you outsource the bottom rung of the ladder to India for innovation and for R&D work, at some stage in the very near future you are going to have to confront a problem, which is where does the next step of the ladder people come from within your company? So you have two choices then: Either you bring the people from India into the developed world to take positions in the next step of the ladder — immigration — or you say, there's so many people in the bottom step of the ladder waiting to take the next position in India, why don't we move the next step to India?
Ora, ciò che accade è che ad un certo punto, durante questo processo ci ritroveremo a dover risolvere un problema, ovvero nella scala delle abilità chi occuperà il gradino successivo e da dove prenderemo queste persone all'interno della nostra azienda? Abbiamo quindi due scelte: O portiamo chi sta in India ad occupare il gradino successivo della scala nel mondo occidentale, oppure considerato il gran numero di gente che in India occupa un gradino inferiore ed è in attesa di una risalita, perché non facciamo che il passo successivo accada in India?
What we are trying to say is that once you outsource the bottom end of the ladder, you -- it's a self-perpetuating act, because of the sinking skill ladder, and the sinking skill ladder is simply the point that you can't be an investment banker without having been an analyst once. You can't be a professor without having been a student. You can't be a consultant without having been a research associate. So, if you outsource the least sophisticated jobs, at some stage, the next step of the ladder has to follow.
Quel che vogliamo dire è che una volta che si da in outsoucing l'estremità inferiore della scala, il resto seguirà da sé, per il semplice fatto che, come provato dal 'cedimento della scala d'abilità', non si può essere un consulente d'investimento senza essere stato prima un analista. Non si può essere un professore senza essere stato uno studente. Non si può essere un consulente senza essere stato un ricercatore. Quindi, se si danno in appalto i lavori meno sofisticati, ad un certo punto, il passo successivo della scala deve seguire.
The second thing we bring up is what we call the browning of the TMT, the top management teams. If the R&D talent is going to be based out of India and China, and the largest growth markets are going to be based out of India and China, you have to confront the problem that your top management of the future is going to have to come out of India and China, because that's where the product leadership is, that's where the important market leadership is.
La seconda cosa che vogliamo evidenziare è la metamorfosi dei top managers. Se il talento legato alla Ricerca e Sviluppo si trova in India ed in Cina e i più grandi mercati in via di sviluppo si trovano in India ed in Cina, la realtà con cui confrontarsi è che il top management del futuro uscirà dall'India e dalla Cina, perché qui si trova la leadership, della produzione e del mercato.
Right? And the last thing we point out in this slide, which is, you know, that to this story, there's one caveat. India has the youngest growing population in the world. This demographic dividend is incredible, but paradoxically, there's also the mirage of mighty labor pools. Indian institutes and educational system, with a few exceptions, are incapable of producing students in the quantity and quality needed to keep this innovation engine going, so companies are finding innovative ways to overcome this, but in the end it does not absolve the government of the responsibility for creating this educational structure.
Giusto? E l'ultima cosa che vogliamo segnalare, è che in tutta questa storia, c'è un avvertimento. L'India ha la popolazione più giovane del mondo. Il fattore demografico è incredibile, ma paradossalmente, alimenta il miraggio di una risorsa di manodopera inesauribile. Gli Istituti ed il sistema educativo indiani, fatte alcune eccezioni, sono incapaci di produrre studenti in quantità e qualità necessarie per sostenere questo motore d'innovazione, e le aziende stanno trovando nuove strategie per ovviare al problema. Ciò non assolve il governo dalla responsabilità di creare infrastrutture educative.
So finally, I want to conclude by showing you the profile of one company, IBM. As many of you know, IBM has always been considered for the last hundred years to be one of the most innovative companies. In fact, if you look at the number of patents filed over history, I think they are in the top or the top two or three companies in the world of all patents filed in the USA as a private company.
Vorrei concludere mostrandovi il profilo di un'azienda, IBM. Come molti di voi sanno, negli ultimi cent'anni IBM è stata da sempre considerata, una delle aziende più innovative. Infatti, se consideriamo il numero di brevetti depositati, nel corso della storia, penso che sia tra le prime aziende al mondo per il numero di brevetti depositati negli Stati Uniti come società privata.
Here is the profile of employees of IBM over the last decade. In 2003, they had 300,000 employees, or 330,000 employees, out of which, 135,000 were in America, 9,000 were in India. In 2009, they had 400,000 employees, by which time the U.S. employees had moved to 105,000, whereas the Indian employees had gone to 100,000.
Ecco il profilo dei dipendenti di IBM nell'ultimo decennio. Nel 2003, avevano 300.000 dipendenti, o 330.000 dipendenti, di cui 135.000 erano in America e 9.000 in India. Nel 2009, avevano 400.000 dipendenti, ma ora i dipendenti statunitensi erano scesi a 105.000, mentre quelli indiani erano saliti a 100.000.
Well, in 2010, they decided they're not going to reveal this data anymore, so I had to make some estimates based on various sources. Here are my best guesses. Okay? I'm not saying this is the exact number, it's my best guess. It gives you a sense of the trend. There are 433,000 people now at IBM, out of which 98,000 are remaining in the U.S., and 150,000 are in India. So you tell me, is IBM an American company, or an Indian company? (Laughter)
Nel 2010, hanno deciso di non rendere più pubblici questi dati così ho dovuto fare alcune stime basate su varie fonti. Questa è solo la mia ipotesi. Va bene? Questo non è necessariamente il numero giusto. Ma dà un'idea della tendenza. Ci sono 433.000 persone che lavorano per IBM ora, di cui 98.000 ancora negli Stati Uniti, e 150.000 in India. Ditemi dunque, secondo voi IBM è una società americana, o un'azienda indiana? (Risate)
Ladies and gentlemen, thank you very much. (Applause)
Signore e signori, grazie mille. (Applausi)