Over the last two decades, India has become a global hub for software development and offshoring of back office services, as we call it, and what we were interested in finding out was that because of this huge industry that has started over the last two decades in India, offshoring software development and back office services, there's been a flight of white collar jobs from the developed world to India. When this is combined with the loss of manufacturing jobs to China, it has, you know, led to considerable angst amongst the Western populations.
Az elmúlt két évtizedben India a szoftverfejlesztés és az úgynevezett back office szolgáltatások globális központjává vált. Arra akartunk rájönni, hogy vajon a szoftverfejlesztés és a back office szolgáltatások elmúlt két évtizedben Indába való offshoreolásának megkezdése volt-e az oka annak, hogy a fejlett világból megannyi szellemi munka áramlott Indiába. Mivel mindez a gyártás területén bekövetkező munkalehetőség hiányával párosul, hiszen a gyártást Kínába tették át, a nyugati népesség elkezdett aggódni.
In fact, if you look at polls, they show a declining trend for support for free trade in the West. Now, the Western elites, however, have said this fear is misplaced. For example, if you have read — I suspect many of you have done so — read the book by Thomas Friedman called "The World Is Flat," he said, basically, in his book that, you know, this fear for free trade is wrong because it assumes, it's based on a mistaken assumption that everything that can be invented has been invented. In fact, he says, it's innovation that will keep the West ahead of the developing world, with the more sophisticated, innovative tasks being done in the developed world, and the less sophisticated, shall we say, drudge work being done in the developing world.
Ha megnézzük a közvélemény-kutatások eredményét, láthatjuk, hogy a nyugatiak körében csökken a szabad kereskedelem támogatottsága. A Nyugat elitje ugyanakkor állítja, hogy ez a félelem alaptalan. Thomas Friedman például azt mondja az "És mégis lapos a Föld" című könyvében, amelyet gondolom, hogy sokan ismerünk, hogy a szabad kereskedelemtől nem kell tartani, hiszen az azon a téves feltételezésen alapul, hogy már mindent feltaláltak, ami csak feltalálható. Sőt, azt mondja, hogy a Nyugat pont, hogy innovációs érzékével fogja a fejlődő világot lehagyni, mert az összetett, innovatív feladatokat a fejlett világban végzik továbbra is, és csak a kevésbé összetett, fogalmazzunk úgy, hogy robotmunkát fogják a fejlődő országokba vinni.
Now, what we were trying to understand was, is this true? Could India become a source, or a global hub, of innovation, just like it's become a global hub for back office services and software development? And for the last four years, my coauthor Phanish Puranam and I spent investigating this topic.
Nos, minket az érdekelt, hogy ez vajon igaz-e? Lehet, hogy India éppúgy fog globális innovációs központtá válni, ahogy a back office szolgáltatások és a szoftverfejlesztés központjává vált? Az elmúlt négy évben ezt a témát kutattuk Phanish Puranammal, akikkel társszerzők vagyunk.
Initially, or, you know, as people would say, you know, in fact the more aggressive people who are supporting the Western innovative model, say, "Where are the Indian Googles, iPods and Viagras, if the Indians are so bloody smart?" (Laughter)
Tudjátok, először is azt mondanák az emberek, vagyis azok, akik a leghevesebben kardoskodnak a nyugati innovatív modell mellett, "Hát hol vannak az indiai Google-ök, az iPodok és Viagrák, ha olyan kiválóak és okosak?" (Nevetés)
So initially, when we started our research, we went and met several executives, and we asked them, "What do you think? Will India go from being a favored destination for software services and back office services to a destination for innovation?" They laughed. They dismissed us. They said, "You know what? Indians don't do innovation." The more polite ones said, "Well, you know, Indians make good software programmers and accountants, but they can't do the creative stuff."
A kutatásunk elején tehát elmentünk jó néhány cégvezetőhöz, és megkérdeztük őket, hogy "Mit gondol? Eljut India a szoftverszolgáltatások és backoffice-szolgáltatások kedvelt útcéljaként oda, hogy az innováció úti céljává is váljék egyben?" Nevetni kezdtek. Elhajtottak bennünket. Azt felelték, "Tudjátok mit? Az indiaiak nem végeznek innovációs tevékenységet." Az udvariasabbak azt mondták, "Nos, tudjátok, az indiaiak jó programozók és jó könyvelők, de nem képesek kreatív dolgokra."
Sometimes, it took a more, took a veneer of sophistication, and people said, "You know, it's nothing to do with Indians. It's really the rule-based, regimented education system in India that is responsible for killing all creativity." They said, instead, if you want to see real creativity, go to Silicon Valley, and look at companies like Google, Microsoft, Intel.
Néha kimondottan kifinomult választ kaptunk, például, amikor azt mondták, hogy "Tudjátok, ennek semmi köze az indiaiakhoz. Csakis a tekintélyelvű és katonás oktatási rendszert lehet Indiában okolni azért, amiért elfojtják a kreativitást." Azt is modták, hogy ha minden áron kreativitást akarunk látni, akkor menjünk a Szilícium-völgybe, és nézzük meg a Google, a Microsoft és az Intel cégeket.
So we started examining the R&D and innovation labs of Silicon Valley. Well, interestingly, what you find there is, usually you are introduced to the head of the innovation lab or the R&D center as they may call it, and more often than not, it's an Indian. (Laughter)
Elkezdtük tehát vizsgálni az R&D központokat, és a Szilícium-völgy innovációs laborjait. Nos, érdekes volt, mert hát ahogy az lenni szokott, bemutatnak az innovációs labor vezetőjének, vagy az R&D központ vezetőjének, ahogyan ők hívják, aki jobbára indiai. (Nevetés).
So I immediately said, "Well, but you could not have been educated in India, right? You must have gotten your education here." It turned out, in every single case, they came out of the Indian educational system. So we realized that maybe we had the wrong question, and the right question is, really, can Indians based out of India do innovative work?
Én pedig egyből azt mondtam: "Ugye nem Indiában végezted a tanulmányaidat? Biztos itt végeztél." Kiderült, hogy a megkérdezettek kivétel nélkül mindannyian az indiai oktatási rendszerből kerültek ki. Akkor rá kellett jönnünk, hogy nyilván nem jó a kérdés feltevésünk, és a helyes kérdés inkább az, hogy vajon az Indián kívül élő indiaiak képesek-e innovációra?
So off we went to India. We made, I think, about a dozen trips to Bangalore, Mumbai, Gurgaon, Delhi, Hyderabad, you name it, to examine what is the level of corporate innovation in these cities. And what we found was, as we progressed in our research, was, that we were asking really the wrong question. When you ask, "Where are the Indian Googles, iPods and Viagras?" you are taking a particular perspective on innovation, which is innovation for end users, visible innovation.
Elmentünk Indiába. Számtalanszor megtettük az utat Bangalorba, Mumbaiba, Gurgaonba, Delhibe, Hyderabadba, s sorolhatnám, hogy felmérjük, milyen szinten áll a vállalati innováció ezekben a városokban. Ahogy haladtunk a kutatásunkkal, rá kellett jönnünk, hogy valóban rossz a kérdésfeltevésünk. Amikor azt kérdezzük, hogy "Hol vannak az indiai Google-ök, iPodok és Viagrák?", egy bizonyos nézőpontba helyezkedünk az innovációt illetően, vagyis a végfelhasználó számára látható innováció nézőpontjába.
Instead, innovation, if you remember, some of you may have read the famous economist Schumpeter, he said, "Innovation is novelty in how value is created and distributed." It could be new products and services, but it could also be new ways of producing products. It could also be novel ways of organizing firms and industries.
Pedig az innováció, ha emlékeztek, amennyiben persze olvastátok a híres közgazdász, Schumpeter írását, mely szerint: "Az innovácó újdonságot hoz az értékképzésben és az érték terjesztésben." Lehet ez új termék vagy szolgáltatás, vagy akár a termék létrehozásának új előállítási formája. Lehet ez az ipar és a vállalatok újfajta szervezési formája.
Once you take this, there's no reason to restrict innovation, the beneficiaries of innovation, just to end users. When you take this broader conceptualization of innovation, what we found was, India is well represented in innovation, but the innovation that is being done in India is of a form we did not anticipate, and what we did was we called it "invisible innovation." And specifically, there are four types of invisible innovation that are coming out of India.
Amint ezt elfogadjuk, szükségtelenné válik az innovácó és azok kedvezményezettjeinek szűkítése egyedül a végfelhasználókra. Amint tágabb értelemben beszélünk innovációról, azt látjuk, hogy Indiában nagyon is jelen van az innováció, csakhogy az a fajta innováció, amit Indiában végeznek, azzal mi nem számoltunk, így aztán "láthatatlan innováció"-nak nevezték el. Hogy pontosítsunk, négy fajta "láthatatlan innováció" létezik Indiában.
The first type of invisible innovation out of India is what we call innovation for business customers, which is led by the multinational corporations, which have -- in the last two decades, there have been 750 R&D centers set up in India by multinational companies employing more than 400,000 professionals. Now, when you consider the fact that, historically, the R&D center of a multinational company was always in the headquarters, or in the country of origin of that multinational company, to have 750 R&D centers of multinational corporations in India is truly a remarkable figure.
Az első ilyen Indiából eredő láthatatlan innováció az, amit mi üzleti partnereknek nyújtott innovációnak nevezünk, s amelyet a multinacionális nagyvállalatok vezetnek, olyanok, amelyekből az elmúlt két évtizedben 750 nyitott R&D központot Indiában, több mint 400.000 szakembert alkalmazva. Ha most azt a tényt vesszük alapul, hogy a multinacionális vállalatok R&D központjai addig a történelem során mindig a vállalat székhelyén vagy az anyaországban voltak, akkor a multinacionális nagyvállalatoknak az Indiában található 750 R&D központja valóban figyelemre méltó szám.
When we went and talked to the people in those innovation centers and asked them what are they working on, they said, "We are working on global products." They were not working on localizing global products for India, which is the usual role of a local R&D. They were working on truly global products, and companies like Microsoft, Google, AstraZeneca, General Electric, Philips, have already answered in the affirmative the question that from their Bangalore and Hyderabad R&D centers they are able to produce products and services for the world. But of course, as an end user, you don't see that, because you only see the name of the company, not where it was developed.
Amikor pedig ellátogattunk ezekbe az innovácós központokba, és a munkájukról kérdeztük az ott dolgozókat, azt válaszolták, "globális termékeken dolgozunk". Nem a globális termékek indiai lokalizálásán dolgoztak, ahogy azt általában a helyi R&D központok teszik. Kétségtelenül globális termékeken dolgoztak, és az olyan cégek, mint a Microsoft, a Google, az AstraZeneca, a General Electric és a Philips már megerősítették, hogy a bangalori és hyderabadi R&D központokból képesek előállítani a világ számára értékes termékeket és szolgáltatásokat. Ezt azonban mi végfelhasználóként nem látjuk, mert mi csak a cég nevét látjuk, azt nem, hogy hol fejlesztették.
The other thing we were told then was, "Yes, but, you know, the kind of work that is coming out of the Indian R&D center cannot be compared to the kind of work that is coming out of the U.S. R&D centers." So my coauthor Phanish Puranam, who happens to be one of the smartest people I know, said he's going to do a study. What he did was he looked at those companies that had an R&D center in USA and in India, and then he looked at a patent that was filed out of the U.S. and a similar patent filed out of the same company's subsidiary in India, so he's now comparing the patents of R&D centers in the U.S. with R&D centers in India of the same company to find out what is the quality of the patents filed out of the Indian centers and how do they compare with the quality of the patents filed out of the U.S. centers?
A másik dolog amivel szembesülnünk kellett az az, hogy azt mondogatták, hogy "Igen, de az a fajta munka, amit az indiai R&D központokban végeznek, nem vehető egy kalap alá azzal, amit egy USA-beli R&D központban végeznek." Szerzőtársam, Phanish Puranam, aki történetesen az egyik legokosabb ember, akit valaha is ismertem, azt mondta erre, hogy akkor ő el fog végezni egy tanulmányt. Azt csinálta, hogy fogta azokat a cégeket, melyeknek van R&D központja mind az Egyesült Államokban, mind pedig Indiában, majd vette az Egyesült Államokban hitelesített szabadalmat, valamint az indiai leányvállalatnál hitelesített szabadalmat, így összehasonlítva ugyanazon vállalat két R&D központbeli szabadalmát, hogy rájöjjünk arra, vajon milyen az Indában lévő központ szabadalmi mnősége az Egyesült Államokbeli szabadalmakhoz képest.
Interestingly, what he finds is — and by the way, the way we look at the quality of a patent is what we call forward citations: How many times does a future patent reference the older patent? — he finds something very interesting. What we find is that the data says that the number of forward citations of a patent filed out of a U.S. R&D subsidiary is identical to the number of forward citations of a patent filed by an Indian subsidiary of the same company within that company. So within the company, there's no difference in the forward citation rates of their Indian subsidiaries versus their U.S. subsidiaries. So that's the first kind of invisible innovation coming out of India.
Érdekes eredmény született. Máskülönben azt, ahogyan a szabadalmak minőségére tekintünk, úgy nevezzük, hogy előreidézés: hogy hányszor utal egy leendő szabadalom egy korábbi szabadalomra. Valami nagyon érdekes dologra jött rá. Az adatok szerint, az Amerikában benyújtott szabadalmak éppen annyi utalással bírtak, mint azok a szabadalmak, melyeket ugyanannak a cégnek az Indiában lévő leányvállalatai nyújtottak be. Az adott cégen belül tehát nincs különbség az amerikai illetve az indiai kirendeltségek között az utalások számát illetően. Ez az első számú láthatatlan innováció, mely Indiából származik.
The second kind of invisible innovation coming out of India is what we call outsourcing innovation to Indian companies, where many companies today are contracting Indian companies to do a major part of their product development work for their global products which are going to be sold to the entire world. For example, in the pharma industry, a lot of the molecules are being developed, but you see a major part of that work is being sent to India. For example, XCL Technologies, they developed two of the mission critical systems for the new Boeing 787 Dreamliner, one to avoid collisions in the sky, and another to allow landing in zero visibility. But of course, when you climb onto the Boeing 787, you are not going to know that this is invisible innovation out of India.
A második számú láthatatlan innováció Indiából pedig, a munkának az úgy nevezett outsourcingja indiai cégeknek. Sok vállalat indiai cégeket bíz meg olyan termékek fejlesztési feladatainak jelentős hányadának ellátásával, melyek azután a világpiacon kerülnek eladásra. A gyógyszeriparban például a molekuláris fejlesztési folyamatok nagy részét Indiában végzik. Az XCL Technologies nevű cég két kulcsfontosságú rendszert is kifejlesztett az új Boeing 787 Dreamlinernek. Egyet a légi balesetek elkerülésére, és egy másikat a rossz látási viszonyokban való landolás esetére. Az utasok nincsenek is tisztában azzal, hogy mindez India láthatatlan innovációja.
The third kind of invisible innovation coming out of India is what we call process innovations, because of an injection of intelligence by Indian firms. Process innovation is different from product innovation. It's about how do you create a new product or develop a new product or manufacture a new product, but not a new product itself?
A harmadik kategóriába a folyamatinnovációk sorolhatók: az indiai cégek gondolati tőkéjének beinjekciózása. A folyamatinnováció nem egyezik meg a termékinnovációval. Itt arról van szó, hogy miképpen állítunk elő, fejlesztünk vagy gyártunk egy új terméket, nem pedig magáról a termékről.
Only in India do millions of young people dream of working in a call center. What happens — You know, it's a dead end job in the West, what high school dropouts do. What happens when you put hundreds of thousands of smart, young, ambitious kids on a call center job? Very quickly, they get bored, and they start innovating, and they start telling the boss how to do this job better, and out of this process innovation comes product innovations, which are then marketed around the world.
Indiában milliók álmodnak arról, hogy telefonos ügyfélszolgálaton dolgozhassanak. A nyugati világban ez egy perspektíva nélküli állásnak számít, olyasvalaminek, amit az iskolából kibukottak végeznek. Mi is történik azonban akkor, ha százezer fiatal, ambciózus gyereket beraknak egy telefonos ügyfélszolgálatra dolgozni? Elkezdik unni magukat, és innovációba kezdenek. Odamennek a főnökükhöz, és elmondják, mit lehetne jobban csinálni. Ezek a folyamatinnovációk pedig olyan termékek innovációjához vezetnek, melyek azután meghódítják a világot.
For example, 24/7 Customer, traditional call center company, used to be a traditional call center company. Today they're developing analytical tools to do predictive modeling so that before you pick up the phone, you can guess or predict what this phone call is about. It's because of an injection of intelligence into a process which was considered dead for a long time in the West.
A 24/7 Customer, mely nem is oly rég még egy hagyományos telefonos ügyfélszolgálat volt, napjainkban olyan analitikus segédeszközöket fejleszt ki, melyek segítségével, még mielőtt felvennéd a telefont, előre láthatod, miről is fog szólni a beszélgetés. Ez az innováció egy olyan adag, a folyamatba vetett intelligenciából ered, melyet a nyugati világ jócskán lebecsült.
And the last kind of innovation, invisible innovation coming out of India is what we call management innovation. It's not a new product or a new process but a new way to organize work, and the most significant management innovation to come out of India, invented by the Indian offshoring industry is what we call the global delivery model. What the global delivery model allows is, it allows you to take previously geographically core-located tasks, break them up into parts, send them around the world where the expertise and the cost structure exists, and then specify the means for reintegrating them. Without that, you could not have any of the other invisible innovations today.
A láthatatlan innovációk utolsó fajtája, melyről még nem beszéltünk az, amelyet "menedzsmentinnovációnak" nevezünk. Ez nem egy új termék, nem is új folyamat, hanem a munkaszervezés egy új módja. Az Indiába kiszervezett ipar legfontosabb menedzsmentinnovácója az, amit "globális szállítási modell"-ként ismerünk. A globális szállítási modell lehetővé teszi azt, hogy az addig földrajzilag kötött helyen lévő feladatokat szakaszokra osszuk, szétküldjük a világ különböző pontjaira, ahol megvan a megfelelő szakértelem és jók az árviszonyok, majd meghatározzuk az újraegyesítésükhöz szükséges eszközöket. Enélkül minden mai láthatatlan innováció teljességgel elképzelhetetlen.
So, what I'm trying to say is, what we are finding in our research is, that if products for end users is the visible tip of the innovation iceberg, India is well represented in the invisible, large, submerged portion of the innovation iceberg.
Azt akarom tehát mondani, hogy kutatásunk során arra jutottunk, hogy amennyiben a végfelhasználó termékek a látható innovációs jéghegy csúcsa, India jelentős mértékben képviseli az innovációs jéghegy láthatatlan, vízszint alatti részét.
Now, this has, of course, some implications, and so we developed three implications of this research. The first is what we called sinking skill ladder, and now I'm going to go back to where I started my conversation with you, which was about the flight of jobs. Now, of course, when we first, as a multinational company, decide to outsource jobs to India in the R&D, what we are going to do is we are going to outsource the bottom rung of the ladder to India, the least sophisticated jobs, just like Tom Friedman would predict.
Na most, ennek természetesen megvannak a következményei, ezek közül hármat ki is fejtettünk a kutatáson belül. Az első az, amit "süllyedő készséglétrának" neveztünk, és most visszakanyarodok oda, ahonnan elkezdtem a mondókámat, vagyis a munkák kirepítéséhez. Amikor multinacionális nagyvállalatként arról döntünk, hogy R&D munkákat szervezzünk ki Indiába, a létra legalsó fokán lévő folyamatokat szervezzük ki Indiába, vagyis a legkevésbé bonyolult munkákat, pontosan úgy, ahogyan azt Tom Friedman jósolta.
Now, what happens is, when you outsource the bottom rung of the ladder to India for innovation and for R&D work, at some stage in the very near future you are going to have to confront a problem, which is where does the next step of the ladder people come from within your company? So you have two choices then: Either you bring the people from India into the developed world to take positions in the next step of the ladder — immigration — or you say, there's so many people in the bottom step of the ladder waiting to take the next position in India, why don't we move the next step to India?
Nos, mi is történik akkor, amikor a létra legalsó fokát szervezik ki Indiába az R&D központokba innováció céljából? A nagyon közeli jövőben annak a kérdésnek a problémájával kell szembenéznünk, hogy vajon a létra következő fokának embereit honnan vegyük fel a vállalathoz? Ekkor két lehetőségünk van: Vagy hagyjuk, hogy Indiából érkezzenek emberek a fejlett világba, hogy helyet foglaljanak a létra második fokán -- ez bevándorlással jár --, vagy azt mondjuk, hogy Indiában olyan sokan vannak, akik arra várnak, hogy a létra második fokán lévő pozíciót betöltsék, miért is ne szerveznénk ki a következő folyamatszintet?
What we are trying to say is that once you outsource the bottom end of the ladder, you -- it's a self-perpetuating act, because of the sinking skill ladder, and the sinking skill ladder is simply the point that you can't be an investment banker without having been an analyst once. You can't be a professor without having been a student. You can't be a consultant without having been a research associate. So, if you outsource the least sophisticated jobs, at some stage, the next step of the ladder has to follow.
Azt mondjuk tehát, hogy ha már a létra első fokán lévő munkákat kivittük, azzal beindul egy öngerjesztő folyamat, és a süllyedő készséglétra az oka annak, hogy nem lehetünk befektetési tanácsadók anélkül, hogy valaha is elemzők lettünk volna. Nem lehetünk professzorokká anélkül, hogy ne lennénk először diákok. Nem lehetünk szaktanácsadók anélkül, hogy ne lennénk előbb kutatók. Ha tehát a legkevésbé bonyolult munkafolyamatokat kiközvetítjük, akkor automatikusan következik a létra következő foka.
The second thing we bring up is what we call the browning of the TMT, the top management teams. If the R&D talent is going to be based out of India and China, and the largest growth markets are going to be based out of India and China, you have to confront the problem that your top management of the future is going to have to come out of India and China, because that's where the product leadership is, that's where the important market leadership is.
A következő dolog amiről beszélnünk kell pedig az, amit TMT -- vagyis a topmenedzsment réteg -- barnulásának nevezünk. Amennyiben az R&D szakértelem Indiában és Kínában lesz, és a legnagyobb növekedési piac is Indiában és Kínában lesz, szembe kell néznünk azzal a problémával, hogy a jövő topmenedzser rétege is értelemszerűen Indiából és Kínából fog kikerülni, hiszen itt található a termékfejlesztési vezetés, itt van tehát a fontos piacvezetés.
Right? And the last thing we point out in this slide, which is, you know, that to this story, there's one caveat. India has the youngest growing population in the world. This demographic dividend is incredible, but paradoxically, there's also the mirage of mighty labor pools. Indian institutes and educational system, with a few exceptions, are incapable of producing students in the quantity and quality needed to keep this innovation engine going, so companies are finding innovative ways to overcome this, but in the end it does not absolve the government of the responsibility for creating this educational structure.
Nem így van? Az utolsó dolog, amelyre itt rá szeretnénk világítani, tudják az az, hogy ebben az egész történetben van valami ellentmondás. Indiának van a világon a legfiatalabb növekvő népessége. Ez hihetetlen demográfiai osztalék, ugyanakkor ellentmondásos módon a hatalmas munkaerőtömeg illúzió. India intézményei és oktatási rendszere kis kivétellel képtelen arra, hogy a szükséges minőségben és mennyiségben képezzen utánpótlást ehhez az innovációs motorhoz, így a cégek innovatív megoldásokat találnak ennek leküzdéséhez, de a kormány végül nem kap felmentést az oktatási rendszer megalkotásának felelőssége alól.
So finally, I want to conclude by showing you the profile of one company, IBM. As many of you know, IBM has always been considered for the last hundred years to be one of the most innovative companies. In fact, if you look at the number of patents filed over history, I think they are in the top or the top two or three companies in the world of all patents filed in the USA as a private company.
Végül tehát levonnám a következtetést, mégpedig egy nagyvállalat, az IBM profiljának bemutatásával. Ahogy azt oly sokan tudhatjuk, az IBM-et az elmúlt évszázadokban az egyk leginnovatívabb vállalatok egyikeként tartják számon. Tulajdonképpen, ha a történelem folyamán végigvesszük a szabadalmait, az első három között van a világon az Egyesült Államok magánkézben lévő nagyvállalatai között.
Here is the profile of employees of IBM over the last decade. In 2003, they had 300,000 employees, or 330,000 employees, out of which, 135,000 were in America, 9,000 were in India. In 2009, they had 400,000 employees, by which time the U.S. employees had moved to 105,000, whereas the Indian employees had gone to 100,000.
Akkor vegyük most az IBM munkavállalóinak profilját az elmúlt évtizedekben. 2003-ban 300.000 vagy 330.000 alkalmazottjuk volt, melyből 135.000 volt Amerikában, és 9.000 volt Indiában. 2009-ben 400.000 alkalmazottja volt, melyből 105.000 az USA-ban, 100.000 pedig Indiában dolgozott.
Well, in 2010, they decided they're not going to reveal this data anymore, so I had to make some estimates based on various sources. Here are my best guesses. Okay? I'm not saying this is the exact number, it's my best guess. It gives you a sense of the trend. There are 433,000 people now at IBM, out of which 98,000 are remaining in the U.S., and 150,000 are in India. So you tell me, is IBM an American company, or an Indian company? (Laughter)
Nos, 2010-ben úgy határoztak, hogy nem szolgáltatnak ki több adatot, így kénytelen voltam egyéb forrásokra hagyatkozva becsléseket tenni. Íme a becslésem. Készen álltok? Nem állítom, hogy ez egy pontos érték, inkább legjobb becslésnek nevezném. Ad valamilyen elképzelést. Most 433.000-en vannak az IBM-nél, melyből 98.000-en maradtak az Egyesült Államokban, és 150.000-en Indában. Akkor most mondják meg nekem, amerikai vagy indiai cég az IBM? (Nevetés)
Ladies and gentlemen, thank you very much. (Applause)
Hölgyeim és uraim, köszönöm a figyelmet! (Taps).