Over the last two decades, India has become a global hub for software development and offshoring of back office services, as we call it, and what we were interested in finding out was that because of this huge industry that has started over the last two decades in India, offshoring software development and back office services, there's been a flight of white collar jobs from the developed world to India. When this is combined with the loss of manufacturing jobs to China, it has, you know, led to considerable angst amongst the Western populations.
במשך שני העשורים האחרונים, הפכה הודו למרכז פיתוח תוכנה עולמי ומיקור חוץ או שירותי משרד אחורי, כפי שאנו קוראים לזה ומה שרצינו לגלות היה שעקב התעשייה הענקית הזו שהחלה ב-20 שנים האחרונות בהודו, מיקור חוץ של פיתוח תוכנה ושירותי משרד אחורי, חלה מנוסה של עבודות משרד מן העולם המפותח להודו בשילוב עם הפסד עבודות ייצור לסין, זה, אתם יודעים, הוביל לחרדה משמעותית בקרב האוכלוסיות המערביות.
In fact, if you look at polls, they show a declining trend for support for free trade in the West. Now, the Western elites, however, have said this fear is misplaced. For example, if you have read — I suspect many of you have done so — read the book by Thomas Friedman called "The World Is Flat," he said, basically, in his book that, you know, this fear for free trade is wrong because it assumes, it's based on a mistaken assumption that everything that can be invented has been invented. In fact, he says, it's innovation that will keep the West ahead of the developing world, with the more sophisticated, innovative tasks being done in the developed world, and the less sophisticated, shall we say, drudge work being done in the developing world.
למעשה, אם תסתכלו על סקרים, הם מצביעים על מגמה לירידה בתמיכת סחר חופשי במערב. עכשיו, הסמכויות המערביות, לעומת זאת, אמרו שהפחד הזה הוא לא במקומו. למשל, אם קראתם - אני מניח שרובכם קראתם את ספרו של תומס פרידמן "העולם הוא שטוח"' הוא אומר, בעיקרון, שהפחד הזה מסחר חופשי הוא מוטעה כי הוא מניח, הוא מבוסס על ההנחה המוטעית שכל מה שאפשר להמציא כבר הומצא. למעשה, הוא אומר, החדשנות היא שתשמור את מקומו של המערב לפני העולם המתפתח, כשהמטלות המתוחכמות והחדשניות יותר מתבצעות בעולם המפותח, והפחות מתוחכמות, בואו נגיד, העבודה השחורה, מתבצעת בעולם המתפתח.
Now, what we were trying to understand was, is this true? Could India become a source, or a global hub, of innovation, just like it's become a global hub for back office services and software development? And for the last four years, my coauthor Phanish Puranam and I spent investigating this topic.
עכשיו, מה שניסינו להבין היה האם זוהי האמת? ייתכן שהודו תהפוך למקור, או מרכז עולמי, של חדשנות, בדיוק כפי שהפכה למרכז עולמי עבור שירותי משרד אחורי ופיתוח תוכנה? ובארבע השנים האחרונות, המחבר השותף שלי פאניש פוראנאם ואני חקרנו את הנושא.
Initially, or, you know, as people would say, you know, in fact the more aggressive people who are supporting the Western innovative model, say, "Where are the Indian Googles, iPods and Viagras, if the Indians are so bloody smart?" (Laughter)
בהתחלה, או, כפי שאנשים אומרים, למעשה האנשים התוקפניים יותר התומכים במערכת החדשנות המערבית, היו אומרים, "איפה הגוגלים, אייפודים והויאגרות ההודיות, אם ההודים כל כך חכמים, לעזאזל?" (צחוק)
So initially, when we started our research, we went and met several executives, and we asked them, "What do you think? Will India go from being a favored destination for software services and back office services to a destination for innovation?" They laughed. They dismissed us. They said, "You know what? Indians don't do innovation." The more polite ones said, "Well, you know, Indians make good software programmers and accountants, but they can't do the creative stuff."
אז בהתחלה, כשהתחלנו את המחקר, הלכנו ונפגשנו עם מספר מנהלים, ושאלנו אותם, "מה אתם חושבים? האם הודו תהפוך ממקום מועדף עבור שירותי תוכנה ושירותי משרד אחורי ליעד עבור חדשנות?" הם צחקו. הם דחו אותנו. הם אמרו, "אתם יודעים מה? הודים לא עושים חדשנות." המנונסים יותר אמרו, "טוב, אתם יודעים, הודים טובים בלהיות מתכנתים ומנהלי חשבונות, אבל הם לא טובים בדברים היצירתיים."
Sometimes, it took a more, took a veneer of sophistication, and people said, "You know, it's nothing to do with Indians. It's really the rule-based, regimented education system in India that is responsible for killing all creativity." They said, instead, if you want to see real creativity, go to Silicon Valley, and look at companies like Google, Microsoft, Intel.
לפעמים, זה בוטא בחזית של תחכום, ואנשים אמרו "אתם יודעים מה, זה לא קשור להודים. זו פשוט מערכת החינוך בהודו המאורגנת והמבוססת על חוקים שאחראית על פסילת היצירתיות." הם אמרו, במקום זאת אם אתם רוצים לראות יצירתיות אמיתית, לכו לעמק הסיליקון, ותסתכלו על חברות כמו גוגל, מיקרוסופט, אינטל.
So we started examining the R&D and innovation labs of Silicon Valley. Well, interestingly, what you find there is, usually you are introduced to the head of the innovation lab or the R&D center as they may call it, and more often than not, it's an Indian. (Laughter)
אז התחלנו לבחון את המחקר ופיתוח ומעבדות החדשנות בעמק הסיליקון. אז, בצורה מעניינת, מה שאתה מוצא שם זה, שבדרך כלל מציגים אותך לראש מעבדת החדשנות או מרכז המו"פ כפי שהם קוראים לזה, ולעיתים קרובות, הוא הודי. (צחוק)
So I immediately said, "Well, but you could not have been educated in India, right? You must have gotten your education here." It turned out, in every single case, they came out of the Indian educational system. So we realized that maybe we had the wrong question, and the right question is, really, can Indians based out of India do innovative work?
אז ישירות אמרתי, "אבל יכול להיות שלא חונכת בהודו, נכון? בטוח חונכת כאן." הסתבר, שבכל המקרים, הם יצאו ממערכת החינוך ההודית. אז הגענו למסקנה שאולי לא שאלנו את השאלה הנכונה, והשאלה הייתה אמורה בעצם להיות, האם הודים הנמצאים מחוץ להודו יכולים לבצע עבודה חדשנית?
So off we went to India. We made, I think, about a dozen trips to Bangalore, Mumbai, Gurgaon, Delhi, Hyderabad, you name it, to examine what is the level of corporate innovation in these cities. And what we found was, as we progressed in our research, was, that we were asking really the wrong question. When you ask, "Where are the Indian Googles, iPods and Viagras?" you are taking a particular perspective on innovation, which is innovation for end users, visible innovation.
אז הלכנו בדרכנו להודו. עשינו, אני חושב, בסביבות תריסר טיולים לבנגלור, מומבאי, גורגאון, דלהי, היידראבאד, מה שתרצו, לבחון את רמות החדשנות בחברות בערים האלו. ומה שמצאנו היה, ככל שהתקדמנו במחקר, שבאמת שאלנו את השאלה הלא נכונה. כשאתה שואל, "איפה הגוגלים, האייפודים והויאגרות ההודים?" אתה לוקח נקודת מבט מסוימת על החדשנות, וזוהי חדשנות עבור משתמש הקצה, חדשנות גלויה.
Instead, innovation, if you remember, some of you may have read the famous economist Schumpeter, he said, "Innovation is novelty in how value is created and distributed." It could be new products and services, but it could also be new ways of producing products. It could also be novel ways of organizing firms and industries.
במקום זאת, חדשנות, אם אתם זוכרים, ייתכן שחלקכם קראתם את הכלכלן המפורסם שומפטר הוא אמר, "חדשנות היא חידוש באופן שבו שווי מיוצר ומופץ" זה יכול להיות במוצרים ושירותים חדשים, אבל זה גם יכול להיות בדרכים חדשות של ייצור מוצרים. זה יכול גם להיות בדרכים חדשות של ארגון חברות ותעשיות.
Once you take this, there's no reason to restrict innovation, the beneficiaries of innovation, just to end users. When you take this broader conceptualization of innovation, what we found was, India is well represented in innovation, but the innovation that is being done in India is of a form we did not anticipate, and what we did was we called it "invisible innovation." And specifically, there are four types of invisible innovation that are coming out of India.
ברגע שלוקחים את הרעיון הזה, אין סיבה להגביל את החדשנות, את מוטבי החדשנות, למשתמשי קצה בלבד. כשלוקחים את הרעיון המקיף יותר של חדשנות, מה שמוצאים זה, שהודו מיוצגת היטב באגף החדשנות, אך החידושים שנעשים בהודו הם במתכונת שלא ציפינו לה, ומה שעשינו היה לקרוא לזה "חדשנות בלתי נראית". ובייחוד, ישנם ארבעה סוגים של חדשנות בלתי נראית המגיעים מהודו.
The first type of invisible innovation out of India is what we call innovation for business customers, which is led by the multinational corporations, which have -- in the last two decades, there have been 750 R&D centers set up in India by multinational companies employing more than 400,000 professionals. Now, when you consider the fact that, historically, the R&D center of a multinational company was always in the headquarters, or in the country of origin of that multinational company, to have 750 R&D centers of multinational corporations in India is truly a remarkable figure.
הסוג הראשון של חדשנות בלתי נראית מהודו היא מה שנקרא חדשנות עבור לקוחות עסקים המובלת על ידי תאגידים בינלאומיים ב-20 שנים האחרונות נבנו 750 מרכזי מ"ופ בהודו על ידי תאגידים בינלאומיים המעסיקים יותר מ-400,000 אנשי מקצוע. עכשיו, בהתחשב בעובדה שהיסטורית, מרכז המו"פ של תאגיד בינלאומי תמיד נמצא במטה, או בארץ המוצא של החברה, הסכום של 750 מרכזי מו"פ של תאגידים בינלאומיים בהודו הוא מספר מרשים ביותר.
When we went and talked to the people in those innovation centers and asked them what are they working on, they said, "We are working on global products." They were not working on localizing global products for India, which is the usual role of a local R&D. They were working on truly global products, and companies like Microsoft, Google, AstraZeneca, General Electric, Philips, have already answered in the affirmative the question that from their Bangalore and Hyderabad R&D centers they are able to produce products and services for the world. But of course, as an end user, you don't see that, because you only see the name of the company, not where it was developed.
הלכנו ודיברנו עם האנשים במרכזי החדשנות האלו ושאלנו אותם על מה הם עובדים, הם אמרו "אנחנו עובדים על מוצרים גלובליים." הם לא עבדו על הפיכת מוצרים גלובליים למקומיים עבור הודו, שזה בדרך כלל התפקיד של מ"ופ מקומי. הם עבדו על מוצרים גלובליים של ממש, וחברות כמו מיקרוסופט, גוגל, אסטרה-זנקה, ג'נרל אלקטריק, פיליפס, כבר ענו חיובית על השאלה שמן מרכזי המו"פ שלהם בבנגלור והיידראבאד הם מסוגלים לייצר מוצרים ושירותים עבור כל העולם. אך כמובן, כמשתמשי קצה, אתם לא רואים את זה, כי אתם רואים רק את שם החברה, לא את המקום בו המוצר פותח.
The other thing we were told then was, "Yes, but, you know, the kind of work that is coming out of the Indian R&D center cannot be compared to the kind of work that is coming out of the U.S. R&D centers." So my coauthor Phanish Puranam, who happens to be one of the smartest people I know, said he's going to do a study. What he did was he looked at those companies that had an R&D center in USA and in India, and then he looked at a patent that was filed out of the U.S. and a similar patent filed out of the same company's subsidiary in India, so he's now comparing the patents of R&D centers in the U.S. with R&D centers in India of the same company to find out what is the quality of the patents filed out of the Indian centers and how do they compare with the quality of the patents filed out of the U.S. centers?
דבר נוסף שנאמר לנו אז היה, "כן, אבל אתם יודעים, סוג העבודה שמגיע ממרכז המו"פ בהודו לא ניתן להשוואה לסוג העבודה שמגיע ממרכזי המו"פ בארה"ב." אז המחבר השותף שלי - פניש פוראנאם, שהוא במקרה אחד האנשים החכמים ביותר שאני מכיר, אמר שהוא הולך לעשות מחקר. מה שהוא עשה זה - הוא הסתכל על החברות עם מרכזי מו"פ בארה"ב ובהודו, ואז הוא הסתכל על פטנט שהוגש מארה"ב ופטנט דומה שהוגש מחברת הבת של אותה החברה בהודו אז עכשיו הוא משווה את הפטנטים של מרכזי המ"ופ בארה"ב אל מרכזי מו"פ בהודו של אותה החברה על מנת לגלות מהי האיכות של הפטנטים המוגשים מהמרכזים בהודו לעומת איכות הפטנטים המוגשים מהמרכזים בארה"ב?
Interestingly, what he finds is — and by the way, the way we look at the quality of a patent is what we call forward citations: How many times does a future patent reference the older patent? — he finds something very interesting. What we find is that the data says that the number of forward citations of a patent filed out of a U.S. R&D subsidiary is identical to the number of forward citations of a patent filed by an Indian subsidiary of the same company within that company. So within the company, there's no difference in the forward citation rates of their Indian subsidiaries versus their U.S. subsidiaries. So that's the first kind of invisible innovation coming out of India.
באופן מעניין, מה שהוא מצא זה - ודרך אגב הדרך שבה אנחנו מסתכלים על איכות פטנטים היא מה שנקרא ציטוט אחורי: כמה פעמים פטנט עתידי מתייחס לפטנט הישן? - הוא מצא דבר מעניין מאד. מה שמצאנו זה שהנתונים מעידים על כך שמספר הציטוטים האחוריים של פטנט המוגש ממרכז מו"פ בחברה ארה"בית זהה למספר הציטוטים האחוריים של פטנט המוגש מהאגף ההודי של אותה החברה. אז במסגרת החברה, אין הבדל בין רמת הציטוטים האחוריים של חברות הבת ההודיות לבין חברות הבת בארה"ב. אז זהו הסוג הראשון של החדשנות הבלתי נראית המגיעה מהודו.
The second kind of invisible innovation coming out of India is what we call outsourcing innovation to Indian companies, where many companies today are contracting Indian companies to do a major part of their product development work for their global products which are going to be sold to the entire world. For example, in the pharma industry, a lot of the molecules are being developed, but you see a major part of that work is being sent to India. For example, XCL Technologies, they developed two of the mission critical systems for the new Boeing 787 Dreamliner, one to avoid collisions in the sky, and another to allow landing in zero visibility. But of course, when you climb onto the Boeing 787, you are not going to know that this is invisible innovation out of India.
הסוג השני של החדשנות הבלתי נראית המגיעה מהודו היא מה שנקרא מיקור חוץ של חדשנות לחברות הודיות, מקום שהרבה חברות כיום מוציאות חוזים לחברות הודיות על מנת לבצע חלק גדול של עבודת פיתוח המוצרים הגלובליים שלהם שיימכרו ברחבי העולם. למשל, בתעשיית הרוקחות, מספר גדול של המולקולות נמצאות בפיתוח, אבל חלקים גדולים מהעבודה הזאת נשלחים להודו. למשל, חברת XCL טכנולוגיות, פיתחה שניים מהמערכות המכריעות למשימה של הבואינג 787 החדש, אחת על מנת להמנע מהתנגשויות באוויר, והשנייה על מנת לאפשר נחיתה בתנאי אפס ראות. אבל כמובן, כשנכנסים לתוך בואינג 787, אי אפשר לדעת שהייתה פה חדשנות בלתי נראית שהגיעה מהודו.
The third kind of invisible innovation coming out of India is what we call process innovations, because of an injection of intelligence by Indian firms. Process innovation is different from product innovation. It's about how do you create a new product or develop a new product or manufacture a new product, but not a new product itself?
הסוג השלישי של חדשנות בלתי נראית המגיעה מהודו היא מה שנקרא חידוש תהליכים, עקב שיבוץ אינטליגנציה על ידי חברות הודיות. חידוש תהליכים שונה מחידוש מוצרים. זה קשור לצורה שבה יוצרים מוצר חדש או מפתחים מוצר חדש או מייצרים מוצר חדש, אך לא קשור במוצר עצמו?
Only in India do millions of young people dream of working in a call center. What happens — You know, it's a dead end job in the West, what high school dropouts do. What happens when you put hundreds of thousands of smart, young, ambitious kids on a call center job? Very quickly, they get bored, and they start innovating, and they start telling the boss how to do this job better, and out of this process innovation comes product innovations, which are then marketed around the world.
רק בהודו תמצאו מיליוני צעירים החולמים על עבודה במוקד שירות. מה שקורה זה - אתם יודעים, במערב זוהי עבודה ללא עתיד, עבודה של אדם שנשר מבית הספר. מה קורה כששמים מאות אלפי ילדים חכמים, צעירים ושאפתנים במשרת מוקד שירות? מהר מאד, הם משתעממים, ומתחילים לחדש, מתחילים להסביר למנהל איך לשפר את העבודה שלו, ומתוך חידוש התהליכים הזה מגיע חידוש מוצרים, שאז משווקים ברחבי העולם.
For example, 24/7 Customer, traditional call center company, used to be a traditional call center company. Today they're developing analytical tools to do predictive modeling so that before you pick up the phone, you can guess or predict what this phone call is about. It's because of an injection of intelligence into a process which was considered dead for a long time in the West.
למשל, 24/7 קאסטומר, חברת מוקדי שירות שגרתית, שהייתה פעם חברת מוקדי שירות שגרתית. כיום הם מפתחים כלי ניתוח לביצוע יצירת מודלים תחזיתיים כך שלפני שעונים לטלפון, ניתן לנחש או לחזות את נושא השיחה. זה קורה עקב שיבוץ אינטליגנציה אל תוך תהליך שנחשב כבר הרבה זמן כמת בארצות המערב.
And the last kind of innovation, invisible innovation coming out of India is what we call management innovation. It's not a new product or a new process but a new way to organize work, and the most significant management innovation to come out of India, invented by the Indian offshoring industry is what we call the global delivery model. What the global delivery model allows is, it allows you to take previously geographically core-located tasks, break them up into parts, send them around the world where the expertise and the cost structure exists, and then specify the means for reintegrating them. Without that, you could not have any of the other invisible innovations today.
והסוג האחרון של החדשנות, חדשנות בלתי נראית המגיעה מהודו היא מה שנקרא חידוש ניהולי. זהו לא מוצר או תהליך חדש אלא דרך חדשה של ארגון העבודה, והחידוש הניהולי המשמעותי ביותר שהגיע מהודו, והומצא על ידי תעשיית האוף-שורינג ההודית והוא מה שנקרא מודל האספקה הגלובלי. מודל האספקה הגלובלי מותיר לך לקחת מטלות שהיו בעבר ממוקמות במוקד גאוגרפי אחד, לפרק אותן לחלקים, לשלוח אותן לרחבי העולם אל מקומות בהם קיימת המומחיות ומבנה העלויות, ואז לציין את האמצעים על מנת לשלב אותם מחדש. ללא החידוש הזה, לא היו קיימים החידושים הבלתי נראים האחרים כיום.
So, what I'm trying to say is, what we are finding in our research is, that if products for end users is the visible tip of the innovation iceberg, India is well represented in the invisible, large, submerged portion of the innovation iceberg.
אז, מה שאני מנסה לאמר הוא, שמה שאנחנו מגלים במחקר שלנו זה, שאם מוצרים עבור משתמשי קצה הם הקצה הגלוי של קרחון החדשנות, הודו מיוצגת היטב בחלק הגדול, הבלתי נראה של קרחון החדשנות, מתחת למים.
Now, this has, of course, some implications, and so we developed three implications of this research. The first is what we called sinking skill ladder, and now I'm going to go back to where I started my conversation with you, which was about the flight of jobs. Now, of course, when we first, as a multinational company, decide to outsource jobs to India in the R&D, what we are going to do is we are going to outsource the bottom rung of the ladder to India, the least sophisticated jobs, just like Tom Friedman would predict.
עכשיו, יש לכך, כמובן, השלכות מסוימות, אז פיתחנו שלוש השלכות למחקר זה. הראשונה היא מה שנקרא לו סולם מיומנות שוקע, ואני עכשיו חוזר לנקודה שעמה התחלתי את השיחה אתכם, שהייתה לגבי מנוסת המשרות. עכשיו, כמובן, כשהחלטנו לראשונה, כחברה בינלאומית, למקם משרות מו"פ בהודו, מה שעשינו זה למקם את המשרות הפשוטות, הפחות מתוחכמות - בהודו, בדיוק כפי שטום פרידמן היה מצפה.
Now, what happens is, when you outsource the bottom rung of the ladder to India for innovation and for R&D work, at some stage in the very near future you are going to have to confront a problem, which is where does the next step of the ladder people come from within your company? So you have two choices then: Either you bring the people from India into the developed world to take positions in the next step of the ladder — immigration — or you say, there's so many people in the bottom step of the ladder waiting to take the next position in India, why don't we move the next step to India?
עכשיו, מה שקורה זה, כשממקמים את השלב הראשון של הסולם בהודו, בשביל עבודת חידוש ומו"פ, בשלב מסוים בעתיד הקרוב נתקלים בבעיה, שהיא - מאיפה מגיעים אנשים עבור השלב השני במסגרת החברה? אז יש שתי אפשרויות: או שמביאים את האנשים מהודו לתוך העולם המפותח לקחת משרות בשלב הבא של הסולם - הגירה - או שאומרים, יש כל כך הרבה אנשים בשלב הראשון של הסולם שמחכים לקחת את המשרה הבאה בהודו, למה שלא נעביר את השלב הבא להודו?
What we are trying to say is that once you outsource the bottom end of the ladder, you -- it's a self-perpetuating act, because of the sinking skill ladder, and the sinking skill ladder is simply the point that you can't be an investment banker without having been an analyst once. You can't be a professor without having been a student. You can't be a consultant without having been a research associate. So, if you outsource the least sophisticated jobs, at some stage, the next step of the ladder has to follow.
מה שאנחנו מנסים להגיד זה שברגע שממקמים את השלב התחתון של הסולם בחו"ל, זהו מעשה שממשיך את עצמו, עקב סולם המומחיות הקורס, וסולם המומחיות הקורס הוא פשוט העובדה שאי אפשר להיות בנקאי השקעות בלי להיות קודם כל אנליסט. אי אפשר להיות פרופסור בלי להיות קודם כל סטודנט. אי אפשר להיות יועץ בלי קודם כל להיות עמית מחקר. אז אם ממקמים את המשרות הפחות מתוחכמות בארצות אחרות, בשלב מסוים, השלב הבא של הסולם יעקוב אחריו.
The second thing we bring up is what we call the browning of the TMT, the top management teams. If the R&D talent is going to be based out of India and China, and the largest growth markets are going to be based out of India and China, you have to confront the problem that your top management of the future is going to have to come out of India and China, because that's where the product leadership is, that's where the important market leadership is.
הדבר השני שאנחנו מציינים הוא מה שנקרא ההשתלטות החומה על TMT, קבוצות הניהול המובילות. אם כשרונות המחקר והפיתוח הולכים להגיע מהודו וסין, והשווקים שגדלים במהירות הגבוהה ביותר הולכים להיות מבוססים בהודו וסין, צריך להתמודד עם הבעיה שקבוצות הניהול המובילות של העתיד צריכות לצאת גם כן מהודו וסין, כיוון ששם נמצאת הקבוצה שמובילה את המוצר, שם נמצאת הנהגת השוק החשובה.
Right? And the last thing we point out in this slide, which is, you know, that to this story, there's one caveat. India has the youngest growing population in the world. This demographic dividend is incredible, but paradoxically, there's also the mirage of mighty labor pools. Indian institutes and educational system, with a few exceptions, are incapable of producing students in the quantity and quality needed to keep this innovation engine going, so companies are finding innovative ways to overcome this, but in the end it does not absolve the government of the responsibility for creating this educational structure.
נכון? הדבר האחרון שעליו אנחנו רוצים להתמקד בשקופית הזו, כיוון שאתם יודעים שבסיפור הזה יש אזהרה אחת. להודו יש את האוכלוסיה הצעירה בעולם. הדיווידנד הדמוגרפי הוא מדהים, אבל בצורה פרדוקסאלית, יש גם את ההגירה היוצאת של מאגרי עובדים חזקים. מוסדות הודים ומערכת החינוך, למעט מספר יוצאי דופן, לא מסוגלים לייצר סטודנטים בכמות ובאיכות הנדרשת על מנת לשמור על מנוע הצמיחה והפיתוח, כך שחברות נאלצות למצוא דרכים יצירתיות להתגבר על הבעיה הזו, אבל בסופו של דבר זה לא פוטר את הממשלה מהאחריות ליצירת המבנה החינוכי הזה.
So finally, I want to conclude by showing you the profile of one company, IBM. As many of you know, IBM has always been considered for the last hundred years to be one of the most innovative companies. In fact, if you look at the number of patents filed over history, I think they are in the top or the top two or three companies in the world of all patents filed in the USA as a private company.
אז בסופו של דבר רציתי להגיע למסקנה באמצעות הצגת הפרופיל של חברה אחת, IBM. כפי שרובכם יודעים, IBM תמיד נתפסה ב-100 שנים האחרונות כאחת החברות החדשניות ביותר. למעשה, אם תסתכלו על מספר הפטנטים שהוגשו בהיסטוריה, אני חושב שהם בין שתי או שלוש החברות המובילות בעולם מבחינת מספר הפטנטים שהוגשו בארה"ב ע"י חברה פרטית.
Here is the profile of employees of IBM over the last decade. In 2003, they had 300,000 employees, or 330,000 employees, out of which, 135,000 were in America, 9,000 were in India. In 2009, they had 400,000 employees, by which time the U.S. employees had moved to 105,000, whereas the Indian employees had gone to 100,000.
הנה פרופיל העובדים של IBM בעשור האחרון. ב-2003, היו להם 300,000 עובדים, או 330,000 עובדים, מתוכם 135,000 נמצאו באמריקה, 9,000 בהודו. ב-2009, היו להם 400,000 עובדים, ועד אז מספר העובדים בארצות הברית עבר ל-105,000, ולעומת זאת מספר העובדים ההודים עלה ל-100,000.
Well, in 2010, they decided they're not going to reveal this data anymore, so I had to make some estimates based on various sources. Here are my best guesses. Okay? I'm not saying this is the exact number, it's my best guess. It gives you a sense of the trend. There are 433,000 people now at IBM, out of which 98,000 are remaining in the U.S., and 150,000 are in India. So you tell me, is IBM an American company, or an Indian company? (Laughter)
ובכן, ב-2010, החליטו שהם כבר לא הולכים לשתף את המידע הזה, אז הייתי צריך לבצע כמה הערכות המבוססות על מבחר מקורות. אלו הניחושים הטובים ביותר שלי. אוקיי? אני לא אומר שזהו המספר המדויק, זה פשוט הניחוש הכי טוב שלי. זה נותן לנו להבין את המגמה. ישנם 433,000 אנשים ב-IBM כרגע, מתוכם 98,000 נותרים בארצות הברית, ו-150,000 נמצאים בהודו. אז תגידו לי, האם IBM היא חברה אמריקאית, או חברה הודית? (צחוק)
Ladies and gentlemen, thank you very much. (Applause)
גבירותיי ורבותי, תודה רבה לכם. (מחיאות כפיים)