Over the last two decades, India has become a global hub for software development and offshoring of back office services, as we call it, and what we were interested in finding out was that because of this huge industry that has started over the last two decades in India, offshoring software development and back office services, there's been a flight of white collar jobs from the developed world to India. When this is combined with the loss of manufacturing jobs to China, it has, you know, led to considerable angst amongst the Western populations.
છેલ્લાં બે દાયકામાં ભારત સૉફ્ટવૅર વિકાસનું અને આપણ જેને ઑફિસની પાછલા ભાગની સેવાઓ કહીએ છીએ તેને અન્ય દેશમાંથી પૂરૂં પાડવાનું વૈ શ્વિક કેન્દ્ર બની રહ્યું છે. આપણને એ જાણવામાં રસ છે કે છેલ્લા બે દાયકામાં અન્ય દેશમાંથી સૉફ્ટવેર વિકાસ અને પાછળની ઓફિસ સેવાઓનાં કેન્દ્ર બનવાને કારણે, શું વિકસિત દેશોમાંથી સફેદ કૉલર નોકરીઓ ભારત ભણી ધકેલાઇ ગઇ છે કે નહીં. વળી ઉત્પાદનને લગતી નોકરીઓનાં ચીનમાં ખસેડાઇ જવાને કારણે પશ્ચિમી દેશોની પ્રજામાં આ બાબતે ખાસ્સો ગુસ્સો છે.
In fact, if you look at polls, they show a declining trend for support for free trade in the West. Now, the Western elites, however, have said this fear is misplaced. For example, if you have read — I suspect many of you have done so — read the book by Thomas Friedman called "The World Is Flat," he said, basically, in his book that, you know, this fear for free trade is wrong because it assumes, it's based on a mistaken assumption that everything that can be invented has been invented. In fact, he says, it's innovation that will keep the West ahead of the developing world, with the more sophisticated, innovative tasks being done in the developed world, and the less sophisticated, shall we say, drudge work being done in the developing world.
હકીકતે જૂઓ તો, ચુંટણીઓમાં પશ્ચિમના દેશોમાં મુક્ત વ્યાપારમાટે ટેકો ઘટતો જતો દેખાઇ રહ્યો છે. જો કે પશ્ચિમના દેશોનો ઉચ્ચ વર્ગ તો કહે છે કે આવો ભય અસ્થાને છે. દા.ત. જો તમે વાંચ્યું હોય - અને મારૂં માનવું છે કે તમારામાંના ઘણાં એ વાંચ્યું જ છે- થોમસ ફ્રાઈડમૅનનું "વિશ્વ સપાટ છે" નામક પુસ્તક, જેમાં તેઓ મૂળભૂત રીતે તો કહે છે કે મુક્ત વ્યાપરને લગતો આ ભય અસ્થાને છે કારણ કે તેનો આધાર એક ભુલથી માની લેવાયેલ વિચાર છે જેના મુજબ જે કંઇ નવું શોધાવાનું હતું તે બધું જ શોધાઇ ચૂક્યુ છે. તેમનું કહેવું છે કે, હકીકતે તો નવોત્થાન, પશ્ચિમી દેશોમાં ત્યાં કરાઇ રહેલ નવાં,આધુનિક કાર્યો અને તેની સરખામણીમાં, વિકાસશીલ દેશોમાં કરાઇ રહેલાં થોડાં કંટાળાજનક કાર્યો પશ્ચિમ જગતને વિકાસશીલ દેશોથી આગળ રાખતું રહેશે.
Now, what we were trying to understand was, is this true? Could India become a source, or a global hub, of innovation, just like it's become a global hub for back office services and software development? And for the last four years, my coauthor Phanish Puranam and I spent investigating this topic.
તો, આપણે આ વાત જ સમજવાની કોશીશ કરી રહ્યાં હતાં, કેમ ખરૂં ને? શું જેમ તે પાછળની ઑફિસની સેવાઓ અને સૉફ્ટવેર વિકાસનું કેન્દ્ર બની શક્યું છે, તે જ રીતે શું ભારત નવોત્થાનનું પણ કેન્દ્ર બની શકશે ખરૂ? છેલ્લાં ચાર વર્ષથી હું અને મારા સહલેખક, ફણીશ પુરણમ, આ વિષય પર શોધ-તપાસ કરી રહ્યા છીએ.
Initially, or, you know, as people would say, you know, in fact the more aggressive people who are supporting the Western innovative model, say, "Where are the Indian Googles, iPods and Viagras, if the Indians are so bloody smart?" (Laughter)
શરૂ શરૂમાં તો, તમે જાણો જ છો કે, જે લોકો પશ્ચિમનાં નવોત્થાન પધ્ધતિના ટેકેદારો છે એવાં લોકો થોડા આક્રમક થઇને એવા સવાલો પૂછે, જેમ કે "જો ભારતીયો જો એટલા જ બુધ્ધિશાળી હોય, તો ભારતીય ગુગલ કે આઇ-પૉડ કે વાયગ્રા ક્યાં છે?" (હાસ્ય)
So initially, when we started our research, we went and met several executives, and we asked them, "What do you think? Will India go from being a favored destination for software services and back office services to a destination for innovation?" They laughed. They dismissed us. They said, "You know what? Indians don't do innovation." The more polite ones said, "Well, you know, Indians make good software programmers and accountants, but they can't do the creative stuff."
એટલે, અમારાં સંશોધનની શરૂઆત કરતી વખતે અમે ઘણા પ્રબંધકોને મળ્યા અને તેમને પૂછ્યું, ભારત સૉફ્ટવેર વિકાસ અને પાછળની ઑફિસ સેવાઓનાં મહત્વના મુકામથી આગળ વધીને નવોત્થાનની મંજિલ બની શકે એ વિષે તમારૂં શું માનવું છે?" તેઓએ હસીને અમને કાઢી મૂક્યા. તેઓએ અમને કહ્યું,"શું તમને ખબર નથી કે ભારતીયો કંઇ જ નવું નથી કરતા?" જે થોડા વિનયી હતા તેઓનું કહેવું હતું કે, "હા, ભારતીયો સારા સૉફ્ટવૅર પ્રોગ્રામર કે હિસાબનીસ બની શકે, પણ તેઓ કંઇ સર્જનાત્મક કામ ન કરી શકે."
Sometimes, it took a more, took a veneer of sophistication, and people said, "You know, it's nothing to do with Indians. It's really the rule-based, regimented education system in India that is responsible for killing all creativity." They said, instead, if you want to see real creativity, go to Silicon Valley, and look at companies like Google, Microsoft, Intel.
કોઇ વાર આ બાબતને આધુનિક સજ્જનતાનો થોડૉ અંચળો પહેરાવી દેવામાં આવે અને કહેવામાં આવે કે" આમાં ભારતીયતાને કંઇ લેવા દેવા નથી. તેનું ખરૂં કારણ તો ભારતમાં કાયદાઓની જડતા માં જકડાયેલી પધ્ધતિમાં બંધ શિક્ષણ તંત્રને કારણે ભારતીયોની સર્જનાત્મકતા ખતમ થઇ ગઇ છે. જો તમારે ખરા અર્થમાં સર્જનાત્મકતા જોવી હોય તો સિલિકૉન વેલીમાંની ગુગલ, માઇક્રૉસૉફ્ટ કે ઇન્ટૅલ જેવી કંપનીઓ જોવી જોઇએ.
So we started examining the R&D and innovation labs of Silicon Valley. Well, interestingly, what you find there is, usually you are introduced to the head of the innovation lab or the R&D center as they may call it, and more often than not, it's an Indian. (Laughter)
એટલે અમે સિલિકૉન વેલીમાં આવેલી સંશોધન અને વિકાસ તેમ જ નવોત્થાન પ્રયોગશાળાઓ જોવાનું શરૂ કર્યું. મજાની વાત એ છે કે ત્યાં સામાન્ય રીતે તમારો પરિચય નવોત્થાન પ્રયોગશાળાના કે સંશોધન અને વિકાસ વિભાગના વડા સાથે કરાવવામા આવે, અને જે મોટા ભાગે કોઇ ને કોઇ ભારતીય જ નીકળે. (હાસ્ય)
So I immediately said, "Well, but you could not have been educated in India, right? You must have gotten your education here." It turned out, in every single case, they came out of the Indian educational system. So we realized that maybe we had the wrong question, and the right question is, really, can Indians based out of India do innovative work?
મેં તરત જ એમને પૂછ્યું," પણ તમે ભારતમાં તો નહીં ભણ્યા હો, ખરૂંને? તમારૂં ભણતર તો અહીં જ થયું હશે." હકીકત તો એ હતી કે, તેમાંના દરેક ભારતનાં શિક્ષણ તંત્રમાંથી બહાર પડ્યા હતા. એટલે અમને થયું કે કદાચ અમારો સવાલ ખોટો હશે, અને ખરો પ્રશ્ન એ હશે કે, શું સાચે જ, ભારતથી આવેલ ભારતીય નવોત્થાનનું કામ કરી શકે ખરાં?
So off we went to India. We made, I think, about a dozen trips to Bangalore, Mumbai, Gurgaon, Delhi, Hyderabad, you name it, to examine what is the level of corporate innovation in these cities. And what we found was, as we progressed in our research, was, that we were asking really the wrong question. When you ask, "Where are the Indian Googles, iPods and Viagras?" you are taking a particular perspective on innovation, which is innovation for end users, visible innovation.
અમે પાછા ભારત ગયા. મારા માનવા પ્રમાણે , અમે બેંગલોર,મુંબઇ, ગુરગાંવ, દિલ્હી, હૈદરાબાદ અને તમે કહો તે જગ્યાનાં ડઝનેક ચક્કર લગાવ્યાં- માત્ર એટલું શોધવા કે આ શહેરોમાં કૉર્પૉરૅટ નવોત્થાનની શું પરિસ્થિતિ છે. અને જેમ જેમ અમે અમારાં સંશોધનમાં આગળ વધતા ગયા તેમ તેમ અમને સમજાતું ગયું કે, હકીકતે અમે ખોટો સવાલ પૂછી રહ્યા હતા. જ્યારે તમે એમ પૂછો કે "ભારતનાં ગુગલ કે આઇપૉડ કે વાયગ્રા ક્યાં છે?, તમે નવોત્થાનના એક ખાસ દ્રષ્ટિકોણને જ જોઇ રહ્યા છો જે વપરાશકારને નજરે દેખાય છે તેવું નવોત્થાન છે.
Instead, innovation, if you remember, some of you may have read the famous economist Schumpeter, he said, "Innovation is novelty in how value is created and distributed." It could be new products and services, but it could also be new ways of producing products. It could also be novel ways of organizing firms and industries.
જેને બદલે, જો તમને યાદ હોય કે જો તમે ખ્યાતનામ અર્થશાસ્ત્રી,શુમ્પૅટરની વ્યાખ્યા વાંચી હોય, જેમાં તે કહે છે કે નવોત્થાન એ મૂલ્યનાં સર્જન અને વહેંચણીમાં નવીનતા લાવવામાં રહેલ છે." એ નવાં ઉત્પાદનો કે સેવાઓ ઉપરાંત ઉત્પાદન કરવાની નવી જ રીતની પ્રક્રિયા પણ હોઇ શકે. કે પછી પેઢીઓ કે ઉદ્યોગોને નવી રીતે ગઠીત કરવાની રીત પણ હોઇ શકે.
Once you take this, there's no reason to restrict innovation, the beneficiaries of innovation, just to end users. When you take this broader conceptualization of innovation, what we found was, India is well represented in innovation, but the innovation that is being done in India is of a form we did not anticipate, and what we did was we called it "invisible innovation." And specifically, there are four types of invisible innovation that are coming out of India.
જેવું આ દ્રષ્ટિથી વિચારીએ કે જોઇ શકાય છે કે નવોત્થાનને માત્ર તેના લાભકર્તાઓ, આખરી વપરાશકારો, પૂરતું મ ર્યાદીત કરવા માટે કોઇ કારણ નથી. જ્યારે નવોત્થાનની આ બૃહદ પરિકલ્પનાના સંદર્ભમાં આપણે વિચારીએ છીએ ત્યારે ભારતની સારી એવી હાજરી જોઇ શકીએ છીએ, પરંતુ, ભારતમાંજે કંઇ નાવીન્યકરણ થઇ રહ્યું છે, તે આપણે જે સ્વરૂપમાં જોવા માગીએ છીએ તે સ્વરૂપમાં નહીં,પણ જેને "અદ્રષ્ય નવોત્થાન" કહી શકાય તે સ્વરૂપમાં છે. ભારતમાંથી બહાર પડતાં નવોત્થાન ચાર પ્રકારમાં વહેંચી શકાય.
The first type of invisible innovation out of India is what we call innovation for business customers, which is led by the multinational corporations, which have -- in the last two decades, there have been 750 R&D centers set up in India by multinational companies employing more than 400,000 professionals. Now, when you consider the fact that, historically, the R&D center of a multinational company was always in the headquarters, or in the country of origin of that multinational company, to have 750 R&D centers of multinational corporations in India is truly a remarkable figure.
જેમાંનું પહેલા પ્રકારનું અદ્રષ્ય નવોત્થાન છે જેને આપણે વ્યાવસાયિક ગ્રાહકોમાટેનું કહેશું, જેમાં બહુરાષ્ટ્રીય કૉર્પૉરેશન આગળ પડતો ભાગ ભજવી રહ્યાં છે, તેઓએ, છેલ્લાં ૨૦ વર્ષમાં ૭૫૦ સંશોધન અને વિકાસ કેન્દ્ર સ્થાપ્યાં છે, જેમાં ૪૦૦,૦૦૦થી વધારે વ્યાવસાયિકો કામ કરે છે. હવે જો આપણે એ દ્રષ્ટિએ જોઇએ કે પરાપૂર્વથી બહુરાષ્ટ્રીય કંપનીઓનાં સંશોધન અને વિકાસ કેન્દ્ર હંમેશા તેમનાં મુખ્યકાર્યસ્થળમાં કે તે બહુરાષ્ટ્રીય કંપનીના મૂળ દેશમાં રહેતાં, ત્યારે ભારતમાં ૭૫૦ સંશોધન અને વિકાસ કેન્દ્રની સ્થાપના થવી એ ખરેખર નોંધપાત્ર આંકડો છે.
When we went and talked to the people in those innovation centers and asked them what are they working on, they said, "We are working on global products." They were not working on localizing global products for India, which is the usual role of a local R&D. They were working on truly global products, and companies like Microsoft, Google, AstraZeneca, General Electric, Philips, have already answered in the affirmative the question that from their Bangalore and Hyderabad R&D centers they are able to produce products and services for the world. But of course, as an end user, you don't see that, because you only see the name of the company, not where it was developed.
અમે જ્યારે એ નવોત્થાન કેન્દ્રોની મુલાકાત લીધી અને તેમને તેમના હાલમાં ચાલી રહેલાં કામ વિષે પૂછ્યું, તો જ્વાબ મળ્યો કે "અમે હાલમાં વૈશ્વિક ઉત્પાદનો પર કામ કરી રહ્યાં છીએ." તેઓ કોઇ વૈશ્વિક ઉત્પાદનનું ભારતમાં વપરાશ કરવા માટે સ્થાનિયકરણ નહોતા કરી રહ્યા, જે આવાં સંશોધનનું કેન્દ્રો સામાન્યતઃ કરતાં હોય છે. તેઓ ખરેખર વૈશ્વિક ઉત્પાદનો પર જ કામ કરી રહ્યાં હતાં, તો વળી માઇક્રૉસૉફ્ટ,ગુગલ, ઍસ્ટ્રાઝેનેકા, જનરલ ઇલૅક્ટ્રીક, ફીલીપ્સ જેવી કંપનીઓ તો જણાવી જ ચૂકી છે તેમનાં બેંગ્લોર અને હૈદ્રાબાદ સંશોધન વિકાસ કેન્દ્રમાંથી તેઓ સમગ્ર દુનિયામાં વેચાતાં હોય તેવાં ઉત્પાદનો તૈયાર કરાવડાવે છે. હા,સાંકળની સહુથી છેલ્લી કડી તરીકે આપણને તે દેખાતું નથી કારણકે આપણે માત્ર કંપનીનું નામ જોઇ શકીએ છીએ, તે ક્યાં વિકસાવાયેલ છે તે નહીં.
The other thing we were told then was, "Yes, but, you know, the kind of work that is coming out of the Indian R&D center cannot be compared to the kind of work that is coming out of the U.S. R&D centers." So my coauthor Phanish Puranam, who happens to be one of the smartest people I know, said he's going to do a study. What he did was he looked at those companies that had an R&D center in USA and in India, and then he looked at a patent that was filed out of the U.S. and a similar patent filed out of the same company's subsidiary in India, so he's now comparing the patents of R&D centers in the U.S. with R&D centers in India of the same company to find out what is the quality of the patents filed out of the Indian centers and how do they compare with the quality of the patents filed out of the U.S. centers?
તે ઉપરાંત અમને એમ પણ કહેવામાં આવ્યું કે," હા, પરંતુ, ભારત સ્થિત સંશોધન કેન્દ્રોમાંથી જે પ્રકારનું કામ બહાર પડે છે તે અમેરિકા સ્થિત સંશોધન કેન્દ્રોમાંથી બહાર પડતાં કામની સાથે સરખાવી શકાય તેમ નથી." એટલે, એક ખુબ જ ચાલાક વ્યક્તિ એવા મારા સહલેખક, ફનિશ પુરણમે નક્કી કર્યું કે તે આ બાબતનો અભ્યાસ કરશે. તેણે એવી કંપનીઓ પસંદ કરી જેમનાં અમેરિકામાં તેમ જ ભારતમાં સંશોધન કેન્દ્રો હોય, અને પછી તેમણે અમેરિકામાંથી નોંધાવાયેલ પૅટન્ટ અને તેના જેવી જ એ કંપનીની ભારત સ્થિત પેટા કંપની દ્વારા નોંધાવાયેલ પેટંટને સરખાવી જોઇ. આમ હવે તેઓ અમેરિકા સ્થિત સંશોધન કેન્દ્રો્ દ્વારા નોંધાવાયેલ પેટંટ અને એ જ કંપનીનાં ભારત સ્થિત સંશોધન કેન્દ્ર દ્વારા નોધાવાયેલ પેટંટની સરખામણી કરી ભારતમાંના સંશોધન કેન્દ્રોવડે નોંધાવાયેલ પેટંટની ગુણવત્તા કેવી છે અને તે અમેરિકામાંના સંશોધન કેંન્દ્રોવડે નોંધાવાયેલ પેટંટની સરખામણીમાં ગુણવત્તાની દ્રષ્ટિએ કેવી છે તેનો અભ્યાસ કરી રહેલ છે.
Interestingly, what he finds is — and by the way, the way we look at the quality of a patent is what we call forward citations: How many times does a future patent reference the older patent? — he finds something very interesting. What we find is that the data says that the number of forward citations of a patent filed out of a U.S. R&D subsidiary is identical to the number of forward citations of a patent filed by an Indian subsidiary of the same company within that company. So within the company, there's no difference in the forward citation rates of their Indian subsidiaries versus their U.S. subsidiaries. So that's the first kind of invisible innovation coming out of India.
અને જ્યારે અમે પૅટંટની ગુણવત્તાને જેને ભાવી અવતરણ-સંદર્ભ તરીકે ઓળખવામાં આવે છે એ દ્રષ્ટિ - ભવિષ્યની પેટંટમાં જૂની પેટંટ ના કેટલા સંદર્ભ ટાંકે છે? - વડે પેટંટની ગુણવત્તાની ચકાસણી કરતાં બહુ જ રસપ્રદ તારણ જોવા મળે છે. આપણે ઉપલબ્ધ આંકડાની માહિતિને આધારે જોઇ શકીએ છીએ કે અમેરિકન સંશોધન કેન્દ્ર દ્વારા નોંધાવાયેલ પેટંટમાં જેટલાં ભાવી સંદર્ભ- અવતરણો જોવા મળે છે એટલાં જ ભાવી સંદર્ભ-અવતરણો એ કંપનીની ભારતની પેટાકંપનીવડે નોંધાવાયેલ પેટંટમાં પણ જોવા મળે છે. આમ એક જ કંપનીમાં ભાવી સંદર્ભ-અવતરણના દરમાં ભારતની પેટાકંપની અને તે કંપનીની અમેરિકાની પેટાકંપનીના દરમાં કોઇ તફાવત નથી. આમ આ વાત થઇ ભારતમાંથી બહાર પડતાં પહેલા પ્રકારનાં અદ્ર્શ્ય નવોત્થાનની
The second kind of invisible innovation coming out of India is what we call outsourcing innovation to Indian companies, where many companies today are contracting Indian companies to do a major part of their product development work for their global products which are going to be sold to the entire world. For example, in the pharma industry, a lot of the molecules are being developed, but you see a major part of that work is being sent to India. For example, XCL Technologies, they developed two of the mission critical systems for the new Boeing 787 Dreamliner, one to avoid collisions in the sky, and another to allow landing in zero visibility. But of course, when you climb onto the Boeing 787, you are not going to know that this is invisible innovation out of India.
ભારતમાંથી બહાર પડતું બીજા પ્રક્રારનું અદ્રશ્ય નવોત્થાન છે ભારતની કંપનીઓને બહારથી વિકસાવવા આપેલ નવોત્થાન, જેમાં કંપનીઓ ભારતની કંપનીઓને પોતાનાં સમગ્ર વિશ્વમાં જેનું વેચાણ થવાનું છે એવાં વૈશ્વિક ઉત્પાદનોમાટેની ઉત્પાદન વિકાસ પ્રક્રિયાનો મોટા ભાગના હિસ્સામાટેના કામો સોંપી રહેલ છે. દા.ત. દવાના ઉદ્યોગમાં, ઘણા નવા અણુઓ વિકસાવાઇ રહાયા છે પરંતુ આપણે જોઇ શકીશું કે તેમાંનું મોટા ભાગનું કામ ભારતમાં મોકલાઇ રહ્યું છે. ઉદાહરણ તરીકે, એક્ષસીએલ ટૅક્નૉલોજીસ, જેમણે નવાં બોઇંગ સ્વપ્નમહેલ સમાં ૭૮૭ વિમાનમાટે ઉદ્દેશ્યસિધ્ધિમાટે અતિમહત્વની બે તંત્રવ્યવસ્થાઓ વિકસાવી છે, જેમાંની એક છે આકાશમાં ઉડ્ડયન સમયની અથડામણો નિવારવામાટેની અને બીજી છે શૂન્ય દ્રશ્યક્ષમતા સમયે ઉતરાણ શક્ય કરવાની તંત્રપ્રણાલિ. તો પણ, એ તો નક્કી જ છે કે જ્યારે આપણે બૉઈંગ ૭૮૭માં બેસીએ છીએ, ત્યારે આ અદ્ર્ષ્ય નવીન કરતબ ભારતમાં વિકસાવવામાં આવ્યુ છે તેવું જોવા ન મળે.
The third kind of invisible innovation coming out of India is what we call process innovations, because of an injection of intelligence by Indian firms. Process innovation is different from product innovation. It's about how do you create a new product or develop a new product or manufacture a new product, but not a new product itself?
ભારતમાંથી બહાર પડતાં ત્રીજા પ્રકારનાં નવોત્થાનને,ભારતીય પેઢીઓએ તેમાં દાખલ કરેલી સમજ શક્તિને કારણે, આપણે તેને પ્રક્રિયા નાવીન્યકરણ, તરીકે ઓળખીએ છીએ. પ્રક્રિયા નવોત્થાન એ ઉપજ નવોત્થાનથી અલગ છે. નવી પેદાશનાં ઉત્પાદન માટે કે નવી પેદાશના વિકાસ કે તેની ઉત્પાદનની પ્રક્રિયાસાથે તેનો સંબંધ છે, નહીં કે પેદાશ જાતે જ.
Only in India do millions of young people dream of working in a call center. What happens — You know, it's a dead end job in the West, what high school dropouts do. What happens when you put hundreds of thousands of smart, young, ambitious kids on a call center job? Very quickly, they get bored, and they start innovating, and they start telling the boss how to do this job better, and out of this process innovation comes product innovations, which are then marketed around the world.
માત્ર ભારતમાં જ લાખો યુવાન લોકો કૉલ સેન્ટરમાં કામ કરવાનું સપનું સેવે. પશ્ચિમના દેશોમાં તો તે ઉચ્ચ માધ્યમિક શાળા છોડી દેનાર માટે નાછૂટકે કરવાનું કામ ગણાય છે. જ્યારે હ્જારો લાખો, આશાસ્પદ યુવાનોને કૉલ સેન્ટરમાં કામ કરવા લગાડો તો શું પરિણામ આવે? જોતજોતાંમાં તેઓ કંટાળી જાય, અને કંઇ નવું કરવાનું વિચારવા લાગી જાય, અને તેમનાં ઉપરીઓને એ કામ વધારે સારી રીતે કેમ કરી શકાય તે અંગે સુચનો આપવા મંડે, આમ આ પ્રક્રિયા નાવીન્યકરણમાંથી પેદાશ નાવીન્યકરણ પેદા થાય છે, જે પછીથી સમગ્ર દુનિયામાં વેચાણ કરાય છે.
For example, 24/7 Customer, traditional call center company, used to be a traditional call center company. Today they're developing analytical tools to do predictive modeling so that before you pick up the phone, you can guess or predict what this phone call is about. It's because of an injection of intelligence into a process which was considered dead for a long time in the West.
દા.ત., ૨૪/૭ ગ્રાહક, પરંપરાગત કૉલ સેન્ટર કંપની એ રૂઢિગત કૉલ સેન્ટર તરીકે જ કામ કરતી હતી. જ્યારે આજે તે કંપનીઓ વિશ્લેષણાત્મક સાધનોની મદદથી ભાવિસૂચક પ્રતિકૃત્યાત્મક પ્રક્રિયાના ઉપયોગથી ફૉન ઉપાડતાંની સાથે જ , લઇ શકે છે કે અનુમાન કરી શકે છે કે આ ફૉન શા માટે કરાયો છે. આ શક્ય બન્યું છે, પશ્ચિમમાં જે ઘણા સમયથી મૃતપ્રાય ગણી લેવામાં આવી છે તેવી પ્રક્રિયામાં દાખલ કરેલી સમજ શક્તિને કારણે.
And the last kind of innovation, invisible innovation coming out of India is what we call management innovation. It's not a new product or a new process but a new way to organize work, and the most significant management innovation to come out of India, invented by the Indian offshoring industry is what we call the global delivery model. What the global delivery model allows is, it allows you to take previously geographically core-located tasks, break them up into parts, send them around the world where the expertise and the cost structure exists, and then specify the means for reintegrating them. Without that, you could not have any of the other invisible innovations today.
અને છેલ્લા પ્રકારનું ભારતથી બહાર પડતું જોવા મળતું અદ્ર્ષ્ય નવોત્થાન છે જેને આપણે સંચાલન નવોત્થાન તરીકે ઓળખીએ છીએ. એ નથી તો કોઇ નવી પ્રક્રિયા કે નથી કોઇ નવી પેદાશ, પરંતુ એ છે નવી જ રીતની કામની ગોઠવણ, જેમાં ભારતમાંથી બહાર જોવા મળતું સહુથી વધારે મહત્વનું નવોત્થાન ભારતની બીજા દેશમાંથી કામ કરી આપતા ઉદ્યોગે વિકસાવેલ વૈશ્વિક વિતરણ પધ્ધતિ વૈશ્વિક વિતરણ પધ્ધતિની મદદથી પહેલાં ભૌગોલિક રીતે સંકેદ્રીત રીતે ગોઠવાયેલાં કામને નાના ટુકડાઓમાં વહેંચી નાખી, તેને વિશ્વના એવા વિસ્તારોમાં મોકલી આપવા જ્યાં તેના માટેનું કૌશલ્ય અને સાનુકુળ ખર્ચતંત્ર વિકસેલ હોય ને પછીથી તે બધાંને ફરીથી જોડી આપવાની રીત પણ બતાવવી. જો આ નવોત્થાન ન હોત, તો આજે જોવા મળતાં બીજાં કોઇ અદ્રષ્ય નવોત્થાન જોવા પણ ન મળતાં હોત.
So, what I'm trying to say is, what we are finding in our research is, that if products for end users is the visible tip of the innovation iceberg, India is well represented in the invisible, large, submerged portion of the innovation iceberg.
મારા કહેવાનો મતલબ એ છે કે આપણે આ સંશોધનો વડે જોઇ શક્યાં કે જો પેદાશ એ અંતિમ વપરાશકાર માટે નવોત્થાન હિમશીલાની નજરે દેખાતી ટોચ છે, તો ભારત એ નવોત્થાન હિમશીલાનો અદ્રશ્ય, વિશાળ પાણીમાં ડૂબેલ હિસ્સો છે.
Now, this has, of course, some implications, and so we developed three implications of this research. The first is what we called sinking skill ladder, and now I'm going to go back to where I started my conversation with you, which was about the flight of jobs. Now, of course, when we first, as a multinational company, decide to outsource jobs to India in the R&D, what we are going to do is we are going to outsource the bottom rung of the ladder to India, the least sophisticated jobs, just like Tom Friedman would predict.
જો કે આ વિચારધારાની કેટલીક સૂચીતાર્થ અસરો પણ છે, અમે આ સંશોધનની એવી ત્રણ સૂચિતાર્થ અસરો વિકસાવી છે. પહેલી છે કુશળતાની ડુબતી સીડી. હવે આપણે આ વર્તાલાપની જ્યાંથી શરુઆત કરી હતી તે આપને યાદ કરાવીશ, આપણે વાત શરૂ કરી હતી નોકરીઓનાં પલાયન થવા વિષે. એટલે કે એક બહુરાષ્ટ્રીય કંપની તરીકે આપણે જ્યારે સંશોધન અને વિકાસનાં કામ ભારતમાં કરાવવાનું નક્કી કરીએ છીએ ત્યારે આપણે છેક નીચલી પાયરીની નોકરીઓ પણ ભારતમાં જતી રહે તેવું કરી રહ્યાં છીએ, જે રીતે ટૉમ ફ્રાઈડમૅનએ આગાહી કરી હતી.
Now, what happens is, when you outsource the bottom rung of the ladder to India for innovation and for R&D work, at some stage in the very near future you are going to have to confront a problem, which is where does the next step of the ladder people come from within your company? So you have two choices then: Either you bring the people from India into the developed world to take positions in the next step of the ladder — immigration — or you say, there's so many people in the bottom step of the ladder waiting to take the next position in India, why don't we move the next step to India?
હવે જ્યારે આપણે સહુથી નીચલી પાયરીનું કામ ભારતમાં નાવીન્યકરણ કે સંશોધનમાટે આપી દઇએ છીએ ત્યારે નજદીકનાં ટુંક સમયમાં જ આપણે એ પ્રશ્નનો સામનો કરવો રહ્યો કે આપણી કંપનીમાટે, તે પછીનાં ચરણ માટેનાં લોકો ક્યાંથી લાવવાં? આપણી પાસે બે વિકલ્પ છેઃ ક્યાં તો આપણે ભારતમાંથી લોકો લઇ આવીને - પરદેશાગમન દ્વારા- બીજાં ચરણ માટે વિકસિત દેશોમાં લાવી અને વસાવીએ અથવા તો, એ બીજાં ચરણનું કામ કરી શકે એવાં એટલાં બધાં લોકો ભારતમાં રાહ જોઇ રહ્યાં છે કે શા માટે એ બીજું ચરણ જ ભારતમાં ન ખસેડીએ?
What we are trying to say is that once you outsource the bottom end of the ladder, you -- it's a self-perpetuating act, because of the sinking skill ladder, and the sinking skill ladder is simply the point that you can't be an investment banker without having been an analyst once. You can't be a professor without having been a student. You can't be a consultant without having been a research associate. So, if you outsource the least sophisticated jobs, at some stage, the next step of the ladder has to follow.
અમારા કહેવાનું તાત્પર્ય એ છે કે એક વાર સહુથી નીચેનાં ચરણનું કામ બીજા દેશમાં કરવા માટે આપ્યું, એટલે પછી તો એ, કુશળતાની ડૂબતી સીડીના સિધ્ધાંતને કારણે સ્વયં-શાશ્વત રહી જાતી પ્રક્રિયા બની જાય છે અને કુશળતાની ડૂબતી સીડી એટલે સીધો હિસાબ છે કે મૂડીરોકાણ બેન્કર બનવા માટે તમારે પહેલાં વિશ્લેષક બનવું જ રહ્યું. વિદ્યાર્થી બન્યા સિવાય અધ્યાપક ના બનાય. સંશોધક સહયોગી બન્યા વગર સલાહકાર ના બનાય એટલે કે જો આપણે સહુથી ઓછાં કાર્યદક્ષ કામ જો બીજા દેશમાં કરાવી લઇએ
The second thing we bring up is what we call the browning of the TMT, the top management teams. If the R&D talent is going to be based out of India and China, and the largest growth markets are going to be based out of India and China, you have to confront the problem that your top management of the future is going to have to come out of India and China, because that's where the product leadership is, that's where the important market leadership is.
તો, કોઇને કોઇ સમયે તો, સીડીનું બીજું ચરણ આવવાનું જ છે. અમારે ધ્યાન પર લાવવાની બીજી વાત છે, જેને અમે 'ઉસંટી' - ઉચ્ચ સંચાલન ટીમ -નો તમંચો કહીએ છીએ, એ છે. જો આપણએ સંશોધન કૌશલ્યને ભારત કે ચીનમાં રાખવાના હોઇએ અને સહુથી મોટાં વિકાસશીલ બજારો પણ ભારત અને ચીનમાંજ રહેવાનાં હોય તો આપણે એ સમસ્યાનો સામનો કરવો જ રહ્યો કે આપણી ભવિષ્યની ઉચ્ચ સંચાલન ટીમ પણ ભારત અને ચીનમાંથી જ આવશે, કારણ કે પેદાશ નેતૃત્વ પણ ત્યાં જ છે જ્યાં સહુથી મહત્વનું બજાર નેતૃત્વ છે.
Right? And the last thing we point out in this slide, which is, you know, that to this story, there's one caveat. India has the youngest growing population in the world. This demographic dividend is incredible, but paradoxically, there's also the mirage of mighty labor pools. Indian institutes and educational system, with a few exceptions, are incapable of producing students in the quantity and quality needed to keep this innovation engine going, so companies are finding innovative ways to overcome this, but in the end it does not absolve the government of the responsibility for creating this educational structure.
ખરૂં ને? અને જે છેલ્લી વાત કહેવાની છે તે આ સ્લાઇડમાં જોઇ શકાશે અને તે એ છે કે, આ આખી વાતમાં એક ચેતવણી પ્રત્યે ધ્યાન દોરવાનું છે. વિશ્વની સહુથી ઓછી ઉમરની પ્રજા ભારતની છે. વસ્તીનો આ લાભ છે તો ક્લ્પનાતીત, પરંતુ તેમાં કામદારોના મૉટાં સમુચ્ચય જૂથનું મૃગજળ પણ વિરોધાભાસી આભા ઉમેરે છે. ભારતની સંસ્થાઓ અને શિક્ષણ તંત્ર, થોડા અપવાદોને બાદ કરતાં, આ નવોત્થાનના પ્રવાહને અનુરૂપ માત્રા અને ગુણવત્તામાં વિદ્યાર્થીઓ પેદા કરી શકે એમ નથી, જેથી,કંપનીઓ તો આ અવરોધને પહોંચી વળવા અવનવા રસ્તાઓ તો અખત્યાર કરે છે, પરંતુ, અંતે, તેને કારણે સરકાર યથોચિત શિક્ષણ તંત્રનું માળખું બનાવવાની જવાબદારીમાંથી હાથ ન ધોઇ શકે.
So finally, I want to conclude by showing you the profile of one company, IBM. As many of you know, IBM has always been considered for the last hundred years to be one of the most innovative companies. In fact, if you look at the number of patents filed over history, I think they are in the top or the top two or three companies in the world of all patents filed in the USA as a private company.
છેલ્લે, હું તમને એક કંપની,આઇબીઍમ,નો નફો બતાવીને વાત પૂરી કરીશ. આપ સૌ જાણતાં જ હશો કે, છેલ્લાં સોએક વર્ષોથી આઇબીએમ એ સહુથી વધારે અભિનવ અભિગમવાળી કંપનીઓ પૈકી એક ગણાય છે. આમ તો જો ,અત્યાર સુધી નોંધાવાયેઅલી કુલ પૅટંટની સંખ્યાને ધ્યાનમાં લઇએ તો,મારૂં માનવું છે કે, તે એક ખાનગી કંપની તરીકે,અમૅરીકામાં પૅટંટ નોધાયેલીની દ્ર્ષ્ટિએ વિશ્વની પહેલી બે કે ત્રણ કંપનીઓમાં તેનું સ્થાન રહે.
Here is the profile of employees of IBM over the last decade. In 2003, they had 300,000 employees, or 330,000 employees, out of which, 135,000 were in America, 9,000 were in India. In 2009, they had 400,000 employees, by which time the U.S. employees had moved to 105,000, whereas the Indian employees had gone to 100,000.
હવે આપણે આઇઅબીએમ ના છેલ્લાં દસ વર્ષનાં કર્મચારી પાશ્વચિત્રને જોઇએ. ૨૦૦૩માં 300,000 થી 330,000 કર્મચારીઓ હતા, જે પૈકી અમેરિકામાં ૧૩૫,૦૦૦ અને ભારતમાં ૯૦૦૦ કર્મચારીઓ હતાં. ૨૦૦૯માં ૪૦૦,૦૦૦ કર્મચારીઓ હતાં , જેમાંથી અમેરિકામાંના ૧૦૫,૦૦૦ કર્મચારીઓની સંખ્યાની સામે ભારતમાંના કર્મચારીઓની સંખ્યા ૧૦૦,૦૦૦ સુધી પહોંચી ગઇ હતી.
Well, in 2010, they decided they're not going to reveal this data anymore, so I had to make some estimates based on various sources. Here are my best guesses. Okay? I'm not saying this is the exact number, it's my best guess. It gives you a sense of the trend. There are 433,000 people now at IBM, out of which 98,000 are remaining in the U.S., and 150,000 are in India. So you tell me, is IBM an American company, or an Indian company? (Laughter)
૨૦૧૦માં તેઓ એ હવે આ આંકડા જાહેર ન કરવાનું નક્કી કર્યું હતું, એટલે, મારે, બીજા અન્ય માહિતિ સ્રોતને આધારે, થોડો અડસટ્ટો માંડવો પડ્યો. હું જો કે આ બહુ ચોક્કસ આંકડૉ હોય એવો દાવો તો નથી કરતો, પણ એ મારો શક્ય એટલો ઉત્તમ અડસટ્ટો છે. જેના પરથી આપણને હવે પછીનો ઝોક સમજવું સહેલું થઇ રહે. હાલમાં આઇબીએમમાં ૪૩૩,૦૦૦ કર્મચારીઓ છે, જે પૈકી અમેરિકામાં ૯૮,૦૦૦ રહ્યાં છે, જ્યારે ભારતમાં ૧૫૦,૦૦૦ સુધી સંખ્યા પહોંચી છે. હવે મને કહો કે આઇબીએમ એ અમેરિકન કંપની છે કે ભારતીય કંપની? [હાસ્ય]
Ladies and gentlemen, thank you very much. (Applause)
સન્નારીઓ અને સજ્જનો, આપનો ખૂબ ખૂબ આભાર. [તાળીઓ]