Over the last two decades, India has become a global hub for software development and offshoring of back office services, as we call it, and what we were interested in finding out was that because of this huge industry that has started over the last two decades in India, offshoring software development and back office services, there's been a flight of white collar jobs from the developed world to India. When this is combined with the loss of manufacturing jobs to China, it has, you know, led to considerable angst amongst the Western populations.
Au cours des deux dernières décennies, l'Inde est devenue un centre mondial du développement de logiciels et de la délocalisation de services de back-office, comme on les appelle, et ce qui nous intéressait, c'était de savoir si, à cause de cette énorme activité qui s'est développée en Inde au cours des deux dernières décennies, la délocalisation de la conception de logiciels et des services de back-office, il y avait eu une fuite d'emplois tertiaires des pays développés vers l'Inde. Lorsque cela se conjugue à des pertes d'emplois industriels au profit de la Chine, cela provoque une angoisse considérable, parmi la population occidentale.
In fact, if you look at polls, they show a declining trend for support for free trade in the West. Now, the Western elites, however, have said this fear is misplaced. For example, if you have read — I suspect many of you have done so — read the book by Thomas Friedman called "The World Is Flat," he said, basically, in his book that, you know, this fear for free trade is wrong because it assumes, it's based on a mistaken assumption that everything that can be invented has been invented. In fact, he says, it's innovation that will keep the West ahead of the developing world, with the more sophisticated, innovative tasks being done in the developed world, and the less sophisticated, shall we say, drudge work being done in the developing world.
En fait, si vous prenez les sondages, ils indiquent une tendance au déclin des opinions favorables au libre-échange dans les pays occidentaux. Pourtant, les élites occidentales ont déclaré que cette crainte était infondée. Par exemple, si vous avez lu - et je suppose que beaucoup d'entre vous l'ont fait - le livre de Thomas Friedman intitulé « La Terre est Plate », il dit dans son livre, en gros, que cette crainte du libre-échange est erronée, vous voyez, car elle présuppose, elle se base sur la fausse croyance que tout ce qui peut être inventé l'a déjà été. En fait, dit-il, c'est l'innovation qui va permettre de maintenir l'occident en avance sur les pays en voie de développement, avec les tâches plus sophistiquées et les plus innovantes réservées aux pays développés, et les moins sophistiquées, disons les basses besognes, réservées aux pays en voie de développement.
Now, what we were trying to understand was, is this true? Could India become a source, or a global hub, of innovation, just like it's become a global hub for back office services and software development? And for the last four years, my coauthor Phanish Puranam and I spent investigating this topic.
Ce qu'on a essayé de comprendre, c'est : est-ce vraiment le cas ? L’Inde pourrait-elle devenir une source d'innovation, un centre mondial de l'innovation, de la même manière qu'elle est devenue un centre mondial des services de back-office et du développement de logiciels ? Durant ces 4 dernières années, mon co-auteur Phanish Puranam et moi même avons enquêté sur ce sujet.
Initially, or, you know, as people would say, you know, in fact the more aggressive people who are supporting the Western innovative model, say, "Where are the Indian Googles, iPods and Viagras, if the Indians are so bloody smart?" (Laughter)
Au départ, ou plutôt, vous savez, comme les gens disent, en réalité, les gens les plus virulents qui soutiennent le modèle innovant occidental déclarent : « Ou sont les Googles, iPods et Viagras indiens, si les indiens sont si malins que ça ? » (Rires)
So initially, when we started our research, we went and met several executives, and we asked them, "What do you think? Will India go from being a favored destination for software services and back office services to a destination for innovation?" They laughed. They dismissed us. They said, "You know what? Indians don't do innovation." The more polite ones said, "Well, you know, Indians make good software programmers and accountants, but they can't do the creative stuff."
Au départ, quand nous avons commencé nos recherches, nous avons rencontré plusieurs cadres, et nous leur avons demandé : « Qu'en pensez-vous ? L’Inde, destination prisée des services informatiques et de back-office, va-t-elle devenir une destination pour l'innovation ? » Ils nous ont ri au nez. Ils ont dit : « Vous savez quoi? Les indiens ne font pas d'innovation. » Les plus polis on dit : « Eh bien, vous voyez, les indiens font de bons programmeurs, et de bons comptables, mais ils n'ont pas la fibre créative. »
Sometimes, it took a more, took a veneer of sophistication, and people said, "You know, it's nothing to do with Indians. It's really the rule-based, regimented education system in India that is responsible for killing all creativity." They said, instead, if you want to see real creativity, go to Silicon Valley, and look at companies like Google, Microsoft, Intel.
Des fois, c'était plus enrobé d'un vernis de sophistication, et les gens disaient : « Vous savez, ça n'a rien à voir avec les indiens. C'est le système éducatif strict, basé sur le règlement, qui, en Inde, est responsable de la suppression de toute créativité. » Ils disaient, si vous voulez voir de la vraie créativité, allez plutôt dans la Silicon Valley, et observez des sociétés comme Google, Microsoft, Intel.
So we started examining the R&D and innovation labs of Silicon Valley. Well, interestingly, what you find there is, usually you are introduced to the head of the innovation lab or the R&D center as they may call it, and more often than not, it's an Indian. (Laughter)
Nous avons donc commencé à étudier les labos de recherche et développement de la Silicon Valley. Eh bien, ce que nous y avons découvert est assez intéressant, d'habitude on nous présente le chef du labo de recherche, ou du centre de R&D, comme ils appellent ça, et la plupart du temps, c'est un indien. (Rires)
So I immediately said, "Well, but you could not have been educated in India, right? You must have gotten your education here." It turned out, in every single case, they came out of the Indian educational system. So we realized that maybe we had the wrong question, and the right question is, really, can Indians based out of India do innovative work?
J'ai tout de suite demandé : « Vous n'avez sûrement pas fait vos études en Inde, tout de même ? Vous avez bien dû faire votre formation ici. » Il se trouve que dans tous les cas, ils sortaient du système éducatif indien. Nous nous sommes donc rendu compte que nous nous posions peut-être la mauvaise question, et que la bonne question était, en fait, est-ce que les indiens qui vivent en dehors de l'Inde peuvent effectuer un travail innovant ?
So off we went to India. We made, I think, about a dozen trips to Bangalore, Mumbai, Gurgaon, Delhi, Hyderabad, you name it, to examine what is the level of corporate innovation in these cities. And what we found was, as we progressed in our research, was, that we were asking really the wrong question. When you ask, "Where are the Indian Googles, iPods and Viagras?" you are taking a particular perspective on innovation, which is innovation for end users, visible innovation.
Nous nous sommes donc rendus en Inde. Nous avons dû faire, je pense, environ une douzaine de voyages à Bangalore, Mumbai, Gurgaon, Delhi, Hyderabad, et j'en passe, pour déterminer le niveau d'innovation des entreprises de ces villes. Et ce que nous avons découvert, au fil de nos recherches, c'est que nous posions tout simplement la mauvaise question. Quand on demande : « Où sont les Googles, iPods et Viagras indiens ? », on adopte un certain point de vue sur l'innovation, qui est l'innovation destinée à l'utilisateur final, l'innovation visible.
Instead, innovation, if you remember, some of you may have read the famous economist Schumpeter, he said, "Innovation is novelty in how value is created and distributed." It could be new products and services, but it could also be new ways of producing products. It could also be novel ways of organizing firms and industries.
Au lieu de cela, l'innovation, rappelez-vous, certains d'entre vous ont peut-être lu le célèbre économiste Schumpeter, il a déclaré : « L'innovation, c'est la nouveauté dans la manière dont la valeur est créée et distribuée. » Ce peut être des produits ou des services, mais ce peut-être aussi de nouvelles façons de produire des produits. Ce peut être aussi de nouvelles façons d'organiser les sociétés et les entreprises.
Once you take this, there's no reason to restrict innovation, the beneficiaries of innovation, just to end users. When you take this broader conceptualization of innovation, what we found was, India is well represented in innovation, but the innovation that is being done in India is of a form we did not anticipate, and what we did was we called it "invisible innovation." And specifically, there are four types of invisible innovation that are coming out of India.
Une fois cela compris, il n'y a pas de raison de restreindre l'innovation, les bénéficiaires de l'innovation, aux seuls utilisateurs finaux. En prenant l'innovation dans cette acception plus large, nous avons découvert que l'Inde était bien présente dans le domaine de l'innovation, mais que l'innovation qui était faite en Inde l'était sous une forme que nous n'avions pas prévue, et que nous avons appelé « l'innovation invisible ». Plus précisément, il y a quatre types d'innovation invisible qui proviennent de l'Inde.
The first type of invisible innovation out of India is what we call innovation for business customers, which is led by the multinational corporations, which have -- in the last two decades, there have been 750 R&D centers set up in India by multinational companies employing more than 400,000 professionals. Now, when you consider the fact that, historically, the R&D center of a multinational company was always in the headquarters, or in the country of origin of that multinational company, to have 750 R&D centers of multinational corporations in India is truly a remarkable figure.
Le premier type d'innovation invisible présent en Inde est ce que nous appelons l'innovation à destination des entreprises, qui est menée par les multinationales. Dans les deux dernières décennies, il y a eu 750 centres de R&D créés en Inde par des multinationales, et qui emploient plus de 400 000 professionnels. Alors, quand on sait que, historiquement, les centres de R&D des multinationales ont toujours été localisés au quartier général, ou dans le pays d'origine de ces multinationales, avoir 750 centres de R&D de multinationales situés en Inde, c'est vraiment un chiffre remarquable.
When we went and talked to the people in those innovation centers and asked them what are they working on, they said, "We are working on global products." They were not working on localizing global products for India, which is the usual role of a local R&D. They were working on truly global products, and companies like Microsoft, Google, AstraZeneca, General Electric, Philips, have already answered in the affirmative the question that from their Bangalore and Hyderabad R&D centers they are able to produce products and services for the world. But of course, as an end user, you don't see that, because you only see the name of the company, not where it was developed.
Quand nous sommes allés parler aux gens de ces centres d'innovation, et que nous leur avons demandé ce sur quoi ils travaillaient, ils nous ont dit : « Nous travaillons sur des produits internationaux. » Ils ne cherchaient pas à adapter au marché indien des produits internationaux, ce qui est le rôle habituel des centres de R&D. Ils travaillaient vraiment sur des produits internationaux, et des sociétés comme Microsoft, Google, AstraZeneca, General Electric, Philips ont déjà pu constater que oui, les centres de R&D de Bengalore et Hyderabad étaient bien capables de sortir des produits et des services destinés au monde entier. Mais bien entendu, en tant qu'utilisateur final, vous ne vous en apercevez pas, parce que vous ne voyez que le nom de la société, et non pas l'endroit où le produit a été développé.
The other thing we were told then was, "Yes, but, you know, the kind of work that is coming out of the Indian R&D center cannot be compared to the kind of work that is coming out of the U.S. R&D centers." So my coauthor Phanish Puranam, who happens to be one of the smartest people I know, said he's going to do a study. What he did was he looked at those companies that had an R&D center in USA and in India, and then he looked at a patent that was filed out of the U.S. and a similar patent filed out of the same company's subsidiary in India, so he's now comparing the patents of R&D centers in the U.S. with R&D centers in India of the same company to find out what is the quality of the patents filed out of the Indian centers and how do they compare with the quality of the patents filed out of the U.S. centers?
L'autre chose qu'on nous disait, c'était que « Oui mais, vous savez, le travail fourni par les centres de R&D indiens ne peut pas être comparé au travail fourni par les centres de R&D des États-Unis. » Et donc, mon co-auteur Phanish Puranam, qui se trouve être la personne la plus intelligente que je connaisse, a déclaré qu'il allait mener une étude. Il a étudié les sociétés qui avaient un centre de R&D à la fois aux États-Unis et en Inde, puis il a étudié les brevets qui étaient déposés aux États-Unis, et des brevets similaires déposés en Inde par la filiale de cette même société. Il compare donc les brevets des centres de R&D aux États-Unis avec ceux des centres de R&D en Inde, pour la même société, pour déterminer quel est le niveau de qualité des brevets déposés par les centres indiens, et les comparer avec le niveau de qualité des brevets déposés par les centres des États-Unis.
Interestingly, what he finds is — and by the way, the way we look at the quality of a patent is what we call forward citations: How many times does a future patent reference the older patent? — he finds something very interesting. What we find is that the data says that the number of forward citations of a patent filed out of a U.S. R&D subsidiary is identical to the number of forward citations of a patent filed by an Indian subsidiary of the same company within that company. So within the company, there's no difference in the forward citation rates of their Indian subsidiaries versus their U.S. subsidiaries. So that's the first kind of invisible innovation coming out of India.
Ce qui est intéressant, c'est qu'il trouve -- à propos, notre façon d'évaluer la qualité d'un brevet est ce que nous appelons les citations ultérieures : combien de fois un brevet futur fait-il référence à l'ancien brevet ? - il trouve quelque chose de très intéressant. Nous découvrons que les données disent que la quantité de citations ultérieures pour un brevet déposé aux États-Unis par une filiale de R&D est identique à la quantité de citations ultérieures pour un brevet déposé par une filiale indienne de la même société, au sein de cette société. Au sein de la société, il n'y a donc aucune différence entre le taux de citations ultérieures des filiales indiennes et celui des filiales aux États-Unis. Voici le premier type d'innovation invisible produite en Inde.
The second kind of invisible innovation coming out of India is what we call outsourcing innovation to Indian companies, where many companies today are contracting Indian companies to do a major part of their product development work for their global products which are going to be sold to the entire world. For example, in the pharma industry, a lot of the molecules are being developed, but you see a major part of that work is being sent to India. For example, XCL Technologies, they developed two of the mission critical systems for the new Boeing 787 Dreamliner, one to avoid collisions in the sky, and another to allow landing in zero visibility. But of course, when you climb onto the Boeing 787, you are not going to know that this is invisible innovation out of India.
Le second type d'innovation invisible produite en Inde est ce que nous appelons l'externalisation de l'innovation vers des sociétés indiennes, où de nombreuses sociétés aujourd'hui passent des marchés avec des sociétés indiennes pour effectuer une part importante du développement pour leurs produits internationaux destinés à être vendus dans le monde entier. Par exemple, dans l'industrie pharmaceutique, on travaille sur de nombreuses molécules, mais on observe qu'une grande partie de ce travail est effectuée en Inde. Par exemple, XCL Technologies a développé deux des systèmes critiques pour le nouveau 787 Dreamliner de Boeing, l'un qui sert à éviter les collisions aériennes, et l'autre qui permet d'atterrir avec une visibilité nulle. Mais bien sûr, quand vous allez monter à bord d'un Boeing 787, vous ne saurez pas que cette innovation invisible provient de l'Inde.
The third kind of invisible innovation coming out of India is what we call process innovations, because of an injection of intelligence by Indian firms. Process innovation is different from product innovation. It's about how do you create a new product or develop a new product or manufacture a new product, but not a new product itself?
Le troisième type d'innovation invisible produite en Inde est ce que nous appelons les procédés innovants, en raison de l'apport d'intelligence par les sociétés indiennes. Les procédés innovants sont une chose différente des produits innovants. Il s'agit de la façon dont on crée un nouveau produit, dont on le développe ou dont on le fabrique, mais pas du nouveau produit lui-même.
Only in India do millions of young people dream of working in a call center. What happens — You know, it's a dead end job in the West, what high school dropouts do. What happens when you put hundreds of thousands of smart, young, ambitious kids on a call center job? Very quickly, they get bored, and they start innovating, and they start telling the boss how to do this job better, and out of this process innovation comes product innovations, which are then marketed around the world.
Il n'y a qu'en Inde que des millions de jeunes gens rêvent de travailler dans un centre d'appel. Ce qui arrive - vous voyez, c'est un boulot sans avenir, en occident, c'est ce que font ceux qui ont décroché du lycée. Qu'arrive-t-il lorsque vous embauchez dans un centre d'appel des centaines de milliers de gamins intelligents, jeunes, ambitieux ? Très vite, ils s'ennuient, et commencent à innover, et ils commencent à dire au chef comment améliorer le travail, et de ces procédés innovants sortent des produits innovants qui sont ensuite vendus dans le monde entier.
For example, 24/7 Customer, traditional call center company, used to be a traditional call center company. Today they're developing analytical tools to do predictive modeling so that before you pick up the phone, you can guess or predict what this phone call is about. It's because of an injection of intelligence into a process which was considered dead for a long time in the West.
Par exemple, 24/7 Customer, un centre d'appel classique, a cessé aujourd'hui d'être un centre d'appel classique. Ils développent des outils d'analyse pour faire des modèles prévisionnels qui permettent de deviner, ou de prévoir l'objet d'un appel avant même de décrocher le téléphone. C'est grâce à un apport d'intelligence dans un procédé qui a longtemps été considéré comme une impasse en occident.
And the last kind of innovation, invisible innovation coming out of India is what we call management innovation. It's not a new product or a new process but a new way to organize work, and the most significant management innovation to come out of India, invented by the Indian offshoring industry is what we call the global delivery model. What the global delivery model allows is, it allows you to take previously geographically core-located tasks, break them up into parts, send them around the world where the expertise and the cost structure exists, and then specify the means for reintegrating them. Without that, you could not have any of the other invisible innovations today.
Et le dernier type d'innovation, d'innovation invisible, produite en Inde, est ce que nous appelons le management innovant. Ce n'est pas un nouveau produit, ni un nouveau procédé, mais une nouvelle façon d'organiser le travail, et le management innovant le plus significatif venu d'Inde, inventé par les entreprises indiennes qui délocalisent, est ce que nous appelons le modèle mondial de prestation de service. Le modèle mondial de prestation de service permet de prendre des tâches qui autrefois étaient concentrées géographiquement, de les diviser en plusieurs parties, de les distribuer partout dans le monde, là où les compétences et les structures de coût existent, puis de préciser les moyens de les intégrer à nouveau. Sans cela, on ne pourrait avoir aujourd'hui aucun des autres types d'innovation.
So, what I'm trying to say is, what we are finding in our research is, that if products for end users is the visible tip of the innovation iceberg, India is well represented in the invisible, large, submerged portion of the innovation iceberg.
Ce que j'essaie de dire, ce que nos recherchent montrent, c'est que si le produit destiné à l'utilisateur final est la pointe émergée de l'iceberg de l'innovation, l'Inde est bien présente dans la partie la plus vaste, invisible et submergée, de l'iceberg de l’innovation.
Now, this has, of course, some implications, and so we developed three implications of this research. The first is what we called sinking skill ladder, and now I'm going to go back to where I started my conversation with you, which was about the flight of jobs. Now, of course, when we first, as a multinational company, decide to outsource jobs to India in the R&D, what we are going to do is we are going to outsource the bottom rung of the ladder to India, the least sophisticated jobs, just like Tom Friedman would predict.
Bien sûr, il y a des conséquences, nous avons développé trois implications découlant de nos recherches. La première est ce que nous appelons l'échelle des compétences plongeante, et je vais maintenant revenir au point de départ de ma conversation avec vous, qui était la question de la fuite des emplois. Bien sûr, en tant que multinationale, quand on décide de délocaliser des emplois de R&D en Inde, on délocalise tout d'abord le premier échelon, les emplois les moins sophistiqués, précisément comme Tom Friedman l'aurait prédit.
Now, what happens is, when you outsource the bottom rung of the ladder to India for innovation and for R&D work, at some stage in the very near future you are going to have to confront a problem, which is where does the next step of the ladder people come from within your company? So you have two choices then: Either you bring the people from India into the developed world to take positions in the next step of the ladder — immigration — or you say, there's so many people in the bottom step of the ladder waiting to take the next position in India, why don't we move the next step to India?
Ce qui arrive alors, si vous délocalisez vers l'Inde le premier échelon du travail d'innovation et de R&D, c'est qu'à un certain moment, dans un futur proche, vous rencontrez un problème, qui est, d'où proviennent les personnes situées sur l'échelon suivant, au sein de votre société ? Vous avez alors deux possibilités : Soit vous amenez des gens de l'Inde dans le monde développé pour occuper l'échelon suivant, - l'immigration - soit vous vous dites, il y a tellement de gens en Inde prêts à occuper l'échelon suivant, pourquoi ne pas déplacer aussi celui-là en Inde ?
What we are trying to say is that once you outsource the bottom end of the ladder, you -- it's a self-perpetuating act, because of the sinking skill ladder, and the sinking skill ladder is simply the point that you can't be an investment banker without having been an analyst once. You can't be a professor without having been a student. You can't be a consultant without having been a research associate. So, if you outsource the least sophisticated jobs, at some stage, the next step of the ladder has to follow.
Ce qu'on essaye de dire, c'est que une fois que vous délocalisez le bas de l'échelle, c'est un geste qui s'auto-entretient, à cause de l'échelle des compétences plongeante, ce qui signifie simplement que l'on ne peut pas être un banquier d'investissement sans avoir été auparavant un analyste. On ne peut pas être un professeur sans avoir été étudiant. On ne peut pas être un consultant sans avoir été un adjoint de recherche. ainsi, si l'on délocalise les emplois les moins sophistiqués, tôt ou tard, l'échelon suivant devra suivre.
The second thing we bring up is what we call the browning of the TMT, the top management teams. If the R&D talent is going to be based out of India and China, and the largest growth markets are going to be based out of India and China, you have to confront the problem that your top management of the future is going to have to come out of India and China, because that's where the product leadership is, that's where the important market leadership is.
Le deuxième point que nous soulevons, est ce que nous appelons le brunissement des EMS, les équipes de management supérieures. Si les compétences en R&D sont basées en Inde et en Chine, et que les marchés à plus forte croissance sont basés en Inde et en Chine, il faudra se résoudre à ce que le management supérieur du futur vienne d'Inde ou de Chine, parce que c'est là où se trouvent les principaux produits, c'est là où se trouvent les principaux marchés importants.
Right? And the last thing we point out in this slide, which is, you know, that to this story, there's one caveat. India has the youngest growing population in the world. This demographic dividend is incredible, but paradoxically, there's also the mirage of mighty labor pools. Indian institutes and educational system, with a few exceptions, are incapable of producing students in the quantity and quality needed to keep this innovation engine going, so companies are finding innovative ways to overcome this, but in the end it does not absolve the government of the responsibility for creating this educational structure.
Ok ? La dernière chose que nous soulignons dans cette diapo, c'est qu'il y a une mise en garde dans cette histoire, vous voyez. L’Inde a la population la plus jeune et la plus croissante du monde. Cette rente démographique est extraordinaire, mais paradoxalement, elle recèle l'illusion d'un puissant réservoir de main d’œuvre. Les instituts et le système éducatif indiens, à quelques exceptions près, sont incapables de produire des étudiants en quantité et en qualité suffisantes pour maintenir en mouvement ce moteur de l'innovation, alors les sociétés trouvent des façons innovantes de surmonter le problème, mais au final cela ne dégage pas le gouvernement de sa responsabilité dans la création de cette structure éducative.
So finally, I want to conclude by showing you the profile of one company, IBM. As many of you know, IBM has always been considered for the last hundred years to be one of the most innovative companies. In fact, if you look at the number of patents filed over history, I think they are in the top or the top two or three companies in the world of all patents filed in the USA as a private company.
Pour finir, je voudrais conclure en vous montrant le profil d'une société, IBM. Comme vous le savez sans doute, IBM a toujours été considéré comme l'une des sociétés les plus innovantes de ces cent dernières années. En fait, si vous prenez le nombre de brevets déposés au cours de son histoire, je crois qu'elle est la première, ou dans les deux ou trois premières sociétés au monde en ce qui concerne les brevets déposés aux États-Unis par une société privée.
Here is the profile of employees of IBM over the last decade. In 2003, they had 300,000 employees, or 330,000 employees, out of which, 135,000 were in America, 9,000 were in India. In 2009, they had 400,000 employees, by which time the U.S. employees had moved to 105,000, whereas the Indian employees had gone to 100,000.
Voici le profil des employés d'IBM au cours de la dernière décennie. En 2003, il y avait 300 000 salariés, ou 330 000 salariés, parmi lesquels 135 000 étaient en Amérique, et 9 000 étaient en Inde. Il y avait 400 000 salariés en 2009, date à laquelle les salariés américains avaient baissé à 105 000, tandis que les employés indiens étaient montés à 100 000.
Well, in 2010, they decided they're not going to reveal this data anymore, so I had to make some estimates based on various sources. Here are my best guesses. Okay? I'm not saying this is the exact number, it's my best guess. It gives you a sense of the trend. There are 433,000 people now at IBM, out of which 98,000 are remaining in the U.S., and 150,000 are in India. So you tell me, is IBM an American company, or an Indian company? (Laughter)
Eh bien, en 2010, ils ont décidé de ne plus révéler ces chiffres, j'ai donc dû faire des estimations en me basant sur différentes sources. Voici mes meilleures estimations, ok ? Je ne dis pas que ce sont les nombres exacts, c'est juste une estimation. Cela donne une idée de la tendance. Il y a 433 000 personnes aujourd'hui chez IBM, dont 98 000 sont encore aux États-Unis, et 150 000 sont en Inde. A vous de me dire, IBM est-elle une société américaine, ou une société indienne ? (Rires)
Ladies and gentlemen, thank you very much. (Applause)
Mesdames et Messieurs, merci beaucoup. (Applaudissements)