Over the last two decades, India has become a global hub for software development and offshoring of back office services, as we call it, and what we were interested in finding out was that because of this huge industry that has started over the last two decades in India, offshoring software development and back office services, there's been a flight of white collar jobs from the developed world to India. When this is combined with the loss of manufacturing jobs to China, it has, you know, led to considerable angst amongst the Western populations.
En las últimas dos décadas, India se ha convertido en un centro global de desarrollo de software y de servicios internos de oficina en el exterior, como le decimos, y nuestro interés radica en descubrir por qué en esta enorme industria que había iniciado en la India a lo largo de dos décadas, desarrollo de software y servicios internos de oficina, había ocurrido una fuga de trabajos de cuello blanco del mundo desarrollado a la India. Esto combinado con la pérdida de trabajos de manufactura a China, como saben, ha causado considerable angustia entre las poblaciones de Occidente.
In fact, if you look at polls, they show a declining trend for support for free trade in the West. Now, the Western elites, however, have said this fear is misplaced. For example, if you have read — I suspect many of you have done so — read the book by Thomas Friedman called "The World Is Flat," he said, basically, in his book that, you know, this fear for free trade is wrong because it assumes, it's based on a mistaken assumption that everything that can be invented has been invented. In fact, he says, it's innovation that will keep the West ahead of the developing world, with the more sophisticated, innovative tasks being done in the developed world, and the less sophisticated, shall we say, drudge work being done in the developing world.
De hecho, las encuestas muestran una tendencia en declive del apoyo al comercio libre en Occidente. Sin embargo, las élites occidentales dicen que este miedo es injustificado. Por ejemplo, si han leído y sospecho que muchos de Uds. sí, el libro de Thomas Friedman llamado "La Tierra es plana", que en esencia dice que, bueno, este miedo al comercio libre es erróneo porque se basa en la suposición equivocada de que todo lo que se puede inventar ha sido inventado. De hecho, dice, que es la innovación lo que mantendrá a Occidente por delante del mundo en desarrollo, con las tareas más innovadoras y sofisticadas ocurriendo en el mundo desarrollado y las menos sofisticadas, digamos, el trabajo pesado ocurriendo en el mundo en desarrollo.
Now, what we were trying to understand was, is this true? Could India become a source, or a global hub, of innovation, just like it's become a global hub for back office services and software development? And for the last four years, my coauthor Phanish Puranam and I spent investigating this topic.
Entonces lo que intentábamos entender era: ¿es esto cierto? ¿Puede la India convertirse en fuente, centro global de innovación como se convirtió en centro global de desarrollo de software y servicios internos de oficina? Así en los últimos cuatro años, mi coautor Phanish Puranam y yo investigamos este tema.
Initially, or, you know, as people would say, you know, in fact the more aggressive people who are supporting the Western innovative model, say, "Where are the Indian Googles, iPods and Viagras, if the Indians are so bloody smart?" (Laughter)
En un inicio, o como la gente diría, bueno, de hecho hay gente más agresiva que sostiene el modelo de innovación occidental que dice: ¿dónde están los Googles, iPods y Viagras hindúes, si los hindúes son tan listos? (Risas)
So initially, when we started our research, we went and met several executives, and we asked them, "What do you think? Will India go from being a favored destination for software services and back office services to a destination for innovation?" They laughed. They dismissed us. They said, "You know what? Indians don't do innovation." The more polite ones said, "Well, you know, Indians make good software programmers and accountants, but they can't do the creative stuff."
Entonces cuando empezamos nuestra investigación, nos reunimos con varios ejecutivos para preguntarles: ¿qué opinan, ¿pasará la India de ser un destino favorecido de servicios de software y de oficina a un destino de innovación? Se rieron y nos desestimaron. Nos dijeron: "¿sabes una cosa? Los hindúes no innovan". Los más educados decían: "Bueno, los hindúes son buenos programadores y contadores, pero no pueden hacer cosas creativas".
Sometimes, it took a more, took a veneer of sophistication, and people said, "You know, it's nothing to do with Indians. It's really the rule-based, regimented education system in India that is responsible for killing all creativity." They said, instead, if you want to see real creativity, go to Silicon Valley, and look at companies like Google, Microsoft, Intel.
A veces, tomando un aire más de sofisticación, la gente decía: "Esto nada tiene que ver con los hindúes, es en realidad el sistema de educación reglamentado en la India el responsable de matar la creatividad". En su lugar, decían, si quieres ver creatividad real, ve a observar compañías en el Valle del Silicio, como Google, Microsoft, Intel.
So we started examining the R&D and innovation labs of Silicon Valley. Well, interestingly, what you find there is, usually you are introduced to the head of the innovation lab or the R&D center as they may call it, and more often than not, it's an Indian. (Laughter)
Entonces empezamos a examinar laboratorios de I+D e innovación en el Valle del Silicio. Lo interesante de nuestro hallazgo es que a menudo nos presentaban al jefe del laboratorio o centro de I+D como le llaman, y las más de las veces, era un hindú. (Risas)
So I immediately said, "Well, but you could not have been educated in India, right? You must have gotten your education here." It turned out, in every single case, they came out of the Indian educational system. So we realized that maybe we had the wrong question, and the right question is, really, can Indians based out of India do innovative work?
De inmediato preguntaba: "Pero será que no te educaste en la India ¿cierto? Seguro que te educaste aquí". En todos los casos resultaba que venían del sistema de educación hindú. Entonces nos dimos cuenta de que quizá debíamos replantear la pregunta: ¿pueden los hindúes fuera de India hacer trabajo innovador?
So off we went to India. We made, I think, about a dozen trips to Bangalore, Mumbai, Gurgaon, Delhi, Hyderabad, you name it, to examine what is the level of corporate innovation in these cities. And what we found was, as we progressed in our research, was, that we were asking really the wrong question. When you ask, "Where are the Indian Googles, iPods and Viagras?" you are taking a particular perspective on innovation, which is innovation for end users, visible innovation.
Entonces partimos a la India e hicimos, creo, cerca de una docena de viajes a Bangalore, Mumbai, Gurgaon, Delhi, Hyderabad, donde quieran, a examinar cuál es el nivel de innovación corporativo en esas ciudades. Lo que encontramos conforme avanzamos nuestra investigación fue que estábamos haciendo la pregunta equivocada. Cuando preguntas, ¿dónde están los Googles, iPods y Viagras hindúes? Estás tomando una perspectiva particular de la innovación, la que es para usuarios finales, innovación visible.
Instead, innovation, if you remember, some of you may have read the famous economist Schumpeter, he said, "Innovation is novelty in how value is created and distributed." It could be new products and services, but it could also be new ways of producing products. It could also be novel ways of organizing firms and industries.
En cambio, la innovación si recuerdan, algunos de Uds. habrán leído al famoso economista Schumpeter, que dice: "La innovación es novedad en la forma de crear y distribuir valor". Pueden ser productos y servicios nuevos, pero también puede ser nuevas formas de producir productos. También pueden ser formas novedosas de organizar empresas e industrias.
Once you take this, there's no reason to restrict innovation, the beneficiaries of innovation, just to end users. When you take this broader conceptualization of innovation, what we found was, India is well represented in innovation, but the innovation that is being done in India is of a form we did not anticipate, and what we did was we called it "invisible innovation." And specifically, there are four types of invisible innovation that are coming out of India.
Una vez que aceptas esto, no hay razón para restringir la innovación a los beneficiarios de la misma, los usuarios finales. Cuando se toma esta conceptualización más amplia de innovación, encontramos que la India está bien representada, pero que la innovación que se está haciendo allí es de una forma que no anticipamos y que entonces llamanos "innovación invisible". En concreto, hay cuatro tipos de innovación invisible provenientes de la India.
The first type of invisible innovation out of India is what we call innovation for business customers, which is led by the multinational corporations, which have -- in the last two decades, there have been 750 R&D centers set up in India by multinational companies employing more than 400,000 professionals. Now, when you consider the fact that, historically, the R&D center of a multinational company was always in the headquarters, or in the country of origin of that multinational company, to have 750 R&D centers of multinational corporations in India is truly a remarkable figure.
El primer tipo de innovación de la India es la que llamamos innovación para clientes de negocios, que está dirigida por corporaciones multinacionales, que han establecido, en las últimas dos décadas, 750 centros de I+D en la India, por estas multinacionales, empleando a más de 400 000 profesionales. Ahora si consideran el hecho de que históricamente, el centro de I+D de una multinacional estaba siempre en la sede central o el país de origen de esa multinacional, contar con 750 centros de I+D de multinacionales en la India es en verdad una cifra notable.
When we went and talked to the people in those innovation centers and asked them what are they working on, they said, "We are working on global products." They were not working on localizing global products for India, which is the usual role of a local R&D. They were working on truly global products, and companies like Microsoft, Google, AstraZeneca, General Electric, Philips, have already answered in the affirmative the question that from their Bangalore and Hyderabad R&D centers they are able to produce products and services for the world. But of course, as an end user, you don't see that, because you only see the name of the company, not where it was developed.
Cuando fuimos a hablar con la gente de estos centros de innovación y preguntamos en qué estaban trabajando nos decían: "estamos trabajando en productos globales". No estaban convirtiendo productos globales en locales para India, que es el papel común de un centro local de I+D, estaban trabajando en hacer productos realmente globales. Compañías como Microsoft, Google, AstraZeneca, General Electric, Philips, nos dieron respuesta afirmativa a la pregunta de si sus centros de I+D en Bangalore y Hyderabad tenían capacidad para producir productos y servicios para el mundo. Por supuesto, como usuarios finales, no ven esto, porque solo ven el nombre de la compañía y no en dónde fue desarrollado.
The other thing we were told then was, "Yes, but, you know, the kind of work that is coming out of the Indian R&D center cannot be compared to the kind of work that is coming out of the U.S. R&D centers." So my coauthor Phanish Puranam, who happens to be one of the smartest people I know, said he's going to do a study. What he did was he looked at those companies that had an R&D center in USA and in India, and then he looked at a patent that was filed out of the U.S. and a similar patent filed out of the same company's subsidiary in India, so he's now comparing the patents of R&D centers in the U.S. with R&D centers in India of the same company to find out what is the quality of the patents filed out of the Indian centers and how do they compare with the quality of the patents filed out of the U.S. centers?
Otra cosa que nos dijeron fue: "Sí pero el tipo de trabajo que sale de un centro de I+D hindú no se puede comparar con el tipo de trabajo que sale de centros I+D en Estados Unidos". Entonces mi coautor Phanish Puranam, que resulta ser una de las personas más listas que conozco, dijo que iba a hacer un estudio. Lo que hizo fue mirar a esas compañías que tenían centros de I+D en Estados Unidos y la India, y vio las patentes solicitadas de los Estados Unidos y patentes similares solicitadas por las subsidiarias de la misma compañía en la India, tal que ahora estaría comparando patentes de centros de I+D en Estados Unidos y centros en India de la misma compañía, para descubrir la calidad de las patentes solicitadas en los centros hindúes y cómo se comparan con la calidad de aquellas de los centros estadounidenses.
Interestingly, what he finds is — and by the way, the way we look at the quality of a patent is what we call forward citations: How many times does a future patent reference the older patent? — he finds something very interesting. What we find is that the data says that the number of forward citations of a patent filed out of a U.S. R&D subsidiary is identical to the number of forward citations of a patent filed by an Indian subsidiary of the same company within that company. So within the company, there's no difference in the forward citation rates of their Indian subsidiaries versus their U.S. subsidiaries. So that's the first kind of invisible innovation coming out of India.
Su interesante hallazgo es, por cierto, la forma de ver la calidad de una patente es lo que llamamos citas directas: ¿cuántas veces una futura patente hace referencia a una anterior? Encontró algo muy interesante. Los datos encontrados dicen que el número de citas directas de una patente solicitada por una subsidiaria de I+D estadounidense es idéntica al número de citas directas de una solicitada por una subsidiaria hindú de la misma compañía dentro de la compañía. Así dentro de la compañía, no hay diferencia en el índice de citas directas de sus subsidiarias hindúes hacia sus contrapartes estadounidenses. He ahí el primer tipo de innovación invisible proveniente de la India.
The second kind of invisible innovation coming out of India is what we call outsourcing innovation to Indian companies, where many companies today are contracting Indian companies to do a major part of their product development work for their global products which are going to be sold to the entire world. For example, in the pharma industry, a lot of the molecules are being developed, but you see a major part of that work is being sent to India. For example, XCL Technologies, they developed two of the mission critical systems for the new Boeing 787 Dreamliner, one to avoid collisions in the sky, and another to allow landing in zero visibility. But of course, when you climb onto the Boeing 787, you are not going to know that this is invisible innovation out of India.
El segundo tipo de innovación de la India es lo que llamamos innovación subcontratada a compañías hindúes. en las que muchas compañías hoy contratan compañías hindúes para hacer una gran parte del trabajo del desarrollo de sus productos globales, que serán vendidos en todo el mundo. Por ejemplo en la farmacéutica, muchas de las moléculas que se están desarrollando, una gran parte de ese trabajo se está enviando a la India. Por ejemplo, XCL Technologies, desarrolló dos sistemas de misión crítica para el nuevo Boeing 787 Dreamliner, uno para evitar colisiones en el aire y otro que permite aterrizar con visibilidad cero. Por supuesto, cuando se suben a un Boeing 787, no van a saber que esta es innovación invisible proveniente de la India.
The third kind of invisible innovation coming out of India is what we call process innovations, because of an injection of intelligence by Indian firms. Process innovation is different from product innovation. It's about how do you create a new product or develop a new product or manufacture a new product, but not a new product itself?
El tercer tipo de innovación invisible de la India es la que llamamos innovaciones de proceso, ya que son una inyección de inteligencia de compañías hindúes. Innovación de proceso es diferente de innovación de producto, se trata de crear un nuevo producto o desarrollo, un nuevo producto o manufacturar un producto nuevo, pero no de un producto nuevo en sí mismo.
Only in India do millions of young people dream of working in a call center. What happens — You know, it's a dead end job in the West, what high school dropouts do. What happens when you put hundreds of thousands of smart, young, ambitious kids on a call center job? Very quickly, they get bored, and they start innovating, and they start telling the boss how to do this job better, and out of this process innovation comes product innovations, which are then marketed around the world.
Solamente en la India millones de jóvenes sueñan en trabajar en un centro de llamadas. Sucede que es un trabajo sin futuro en Occidente, al que acuden desertores escolares. ¿Qué pasa cuando colocan cientos de miles de jóvenes listos y ambiciosos en trabajos de un centro de llamadas? Que muy pronto se aburren y empiezan a innovar, y empiezan a decirle al jefe cómo mejorar este trabajo y de esta innovación de proceso surgen innovaciones de producto, que luego se comercializan alrededor del mundo.
For example, 24/7 Customer, traditional call center company, used to be a traditional call center company. Today they're developing analytical tools to do predictive modeling so that before you pick up the phone, you can guess or predict what this phone call is about. It's because of an injection of intelligence into a process which was considered dead for a long time in the West.
Por ejemplo, la empresa 24/7 Customer, es un centro de llamadas tradicional, que solía ser una empresa de llamadas tradicional. Hoy están desarrollando herramientas analíticas que modelan predicciones tal que antes de contestar el teléfono, se puede adivinar o predecir qué se va a tratar en la llamada. Esto se debe a una inyección de inteligencia al proceso, que estaba considerando muerto en Occidente desde hace tiempo.
And the last kind of innovation, invisible innovation coming out of India is what we call management innovation. It's not a new product or a new process but a new way to organize work, and the most significant management innovation to come out of India, invented by the Indian offshoring industry is what we call the global delivery model. What the global delivery model allows is, it allows you to take previously geographically core-located tasks, break them up into parts, send them around the world where the expertise and the cost structure exists, and then specify the means for reintegrating them. Without that, you could not have any of the other invisible innovations today.
Y el último tipo de innovación, innovación invisible de la India es lo que llamamos gestión de innovación. No son productos o procesos nuevos sino una nueva forma de organizar el trabajo y la gestión de innovación más relevante de la India, inventada por la industria de subcontratos al exterior hindú, que llamamos modelo de entrega global. El modelo de entrega global permite tomar tareas centrales previamente asignadas geográficamente, separarlas en partes que se envían alrededor del mundo donde tengan la experiencia y la estructura de costos para luego especificar los medios y reintegralos. Sin esto, no podrían tener ninguna de las innovaciones invisibles actuales.
So, what I'm trying to say is, what we are finding in our research is, that if products for end users is the visible tip of the innovation iceberg, India is well represented in the invisible, large, submerged portion of the innovation iceberg.
Lo que intento decir, lo que hemos hallado en nuestra investigación es que si los productos para usuarios finales son la punta visible del iceberg de la innovación, India está bien representada en la gran e invisible porción sumergida del iceberg de la innovación.
Now, this has, of course, some implications, and so we developed three implications of this research. The first is what we called sinking skill ladder, and now I'm going to go back to where I started my conversation with you, which was about the flight of jobs. Now, of course, when we first, as a multinational company, decide to outsource jobs to India in the R&D, what we are going to do is we are going to outsource the bottom rung of the ladder to India, the least sophisticated jobs, just like Tom Friedman would predict.
Por supuesto, esto tiene algunas implicaciones, tres de las cuales estudiamos en esta investigación. La primera es la que llamamos la escalera de habilidad sumergida, y ahora voy a regresar al inicio de mi charla sobre la fuga de cerebros. Por supuesto, en un inicio, como una compañía multinacional, decidimos subcontratar la I+D a la India, lo que íbamos a hacer era subcontratar el peldaño más bajo de la escalera a la India, los trabajos menos sofisticados justo como Tom Friedman lo predijera.
Now, what happens is, when you outsource the bottom rung of the ladder to India for innovation and for R&D work, at some stage in the very near future you are going to have to confront a problem, which is where does the next step of the ladder people come from within your company? So you have two choices then: Either you bring the people from India into the developed world to take positions in the next step of the ladder — immigration — or you say, there's so many people in the bottom step of the ladder waiting to take the next position in India, why don't we move the next step to India?
Entonces lo que sucede cuando subcontratas el peldaño más bajo de la escalera de la innovación y la I+D a la India, es que llega un momento en el futuro cercano donde tienes que confrontar un problema: ¿de dónde viene la gente del siguiente paso de la escalera dentro de la compañía? Tienen entonces dos opciones: ya sea que lleven a la gente de la India al mundo desarrollado y ocupe puestos en el siguiente paso de la escalera -inmigración- o bien, hay tanta gente en el peldaño más bajo de la escalera esperando el siguiente puesto en la India, que ¿por qué no mover el siguiente peldaño a la India?
What we are trying to say is that once you outsource the bottom end of the ladder, you -- it's a self-perpetuating act, because of the sinking skill ladder, and the sinking skill ladder is simply the point that you can't be an investment banker without having been an analyst once. You can't be a professor without having been a student. You can't be a consultant without having been a research associate. So, if you outsource the least sophisticated jobs, at some stage, the next step of the ladder has to follow.
Lo que intentamos decir es que una vez que subcontratas el peldaño más bajo de la escalera, se vuelve un acto de auto perpetuación, por la simple razón de que en la escalera de habilidad sumergida no puedes ser un banquero inversionista sin haber sido alguna vez un analista. No puedes ser un profesor sin haber sido un estudiante. No puedes ser un consultor sin haber sido un investigador asociado. Entonces si subcontratas los trabajos menos sofisticados, llega el momento de tomar el siguiente paso de la escalera.
The second thing we bring up is what we call the browning of the TMT, the top management teams. If the R&D talent is going to be based out of India and China, and the largest growth markets are going to be based out of India and China, you have to confront the problem that your top management of the future is going to have to come out of India and China, because that's where the product leadership is, that's where the important market leadership is.
La segunda cosa por mencionar es lo que llamamos el bronceado de los equipos de alta gerencia TMT (en inglés). Si el talento de I+D se va a ubicar fuera de la India y China, y los mercados en crecimiento más grandes van a estar en la India y China, tienen que confrontar el problema de que su alta dirección del futuro provendrá de la India y China, porque es allí donde está el liderazgo de producto, donde está el liderazgo de mercado importante.
Right? And the last thing we point out in this slide, which is, you know, that to this story, there's one caveat. India has the youngest growing population in the world. This demographic dividend is incredible, but paradoxically, there's also the mirage of mighty labor pools. Indian institutes and educational system, with a few exceptions, are incapable of producing students in the quantity and quality needed to keep this innovation engine going, so companies are finding innovative ways to overcome this, but in the end it does not absolve the government of the responsibility for creating this educational structure.
¿Cierto? Y la última cosa que resaltamos en esta diapositiva, es que esta historia tiene una advertencia. India tiene la población más joven en crecimiento del mundo. Esta cuota demográfica es increíble y a la vez paradójica, también tiene el espejismo de grupos de labor poderosos, instituciones hindúes y sistema educativo, salvo algunas excepciones, incapaces de producir estudiantes en cantidades y calidades que mantengan funcionando esta máquina de innovación. Así las compañías están encontrando innovaciones para superar esto, pero al final esto no absuelve al gobierno de la responsabilidad de crear la estructura educacional.
So finally, I want to conclude by showing you the profile of one company, IBM. As many of you know, IBM has always been considered for the last hundred years to be one of the most innovative companies. In fact, if you look at the number of patents filed over history, I think they are in the top or the top two or three companies in the world of all patents filed in the USA as a private company.
Por último quiero concluir mostrándoles el perfil de una compañía, IBM. Como muchos de Uds. saben, IBM ha sido siempre considerada una de las compañías más innovadoras en los últimos cien años. De hecho si miran la historia del número de patentes solicitadas creo que están entre las dos o tres a la cabeza en el mundo de todas las patentes solicitas en Estados Unidos por una compañía privada.
Here is the profile of employees of IBM over the last decade. In 2003, they had 300,000 employees, or 330,000 employees, out of which, 135,000 were in America, 9,000 were in India. In 2009, they had 400,000 employees, by which time the U.S. employees had moved to 105,000, whereas the Indian employees had gone to 100,000.
Aquí está el perfil de empleados de IBM en la última década. En 2003, tenían 300 000 empleados, de los cuales, 135 000 eran de los Estados Unidos y 9000 de la India. En 2009, tenían 400 000 empleados, de los cuales de Estados Unidos se redujeron a 105 000, mientras que de la India subieron a 100 000.
Well, in 2010, they decided they're not going to reveal this data anymore, so I had to make some estimates based on various sources. Here are my best guesses. Okay? I'm not saying this is the exact number, it's my best guess. It gives you a sense of the trend. There are 433,000 people now at IBM, out of which 98,000 are remaining in the U.S., and 150,000 are in India. So you tell me, is IBM an American company, or an Indian company? (Laughter)
Para el 2010, decidieron ya no publicar más los datos, así que tuve que hacer algunas estimaciones con base a varias fuentes. Esta es mi mejor estimación ¿sí? No estoy diciendo que sea una cifra exacta, es mi mejor estimación; da una idea de la tendencia. IBM tiene ahora 433 000 empleados, de los que 98 000 son de Estados Unidos y 150 000 son de la India. Díganme entonces, ¿es IBM una compañía estadounidense o una compañía hindú? (Risas)
Ladies and gentlemen, thank you very much. (Applause)
Damas y caballeros, muchas gracias (Aplausos)