През последните две десетилетия, Индия е станала глобален център за разработване на софтуер и офшор за поддържащи офис услуги, както го наричаме и се интересуваме да разберем, какво е това, защто от тази голяма история, която е започнала през последните две десетилетия в Индия, разработнането на офшорен софтуер и поддържащите офис услуги, имаше бягство на работните места на офис служители в Индия от развитите страни . Когато това се съчетае със загубата на производствени работи в Китай, това предизвика значителен страх от страна на хората от Запада.
Over the last two decades, India has become a global hub for software development and offshoring of back office services, as we call it, and what we were interested in finding out was that because of this huge industry that has started over the last two decades in India, offshoring software development and back office services, there's been a flight of white collar jobs from the developed world to India. When this is combined with the loss of manufacturing jobs to China, it has, you know, led to considerable angst amongst the Western populations.
Ако разгледате изследванията, те показват намаляваща тенденция за подкрепата на свободната търговия със Запада. Но елитът на Запад казва, че този страх е неоснователен. Например, ако сте чели - мисля, че много от вас са - чели книгата на Томас Фридман, наречена "Светът е плосък", той каза в нея, че този страх от свободна търговия е неоснователен, защото той предполага, че страхът е основан на грешното приемане, че всичко, което може да бъде изобретено, е било изобретено. Той казва, че иновациите ще поддържат Запада по-развит от развиващия се свят като се изпълняват по-интелигентни, по-иновативни задачи в развития свят, а по-малко интелигентната, да кажем, робска работа ще бъде изпълнявана в развиващия се свят.
In fact, if you look at polls, they show a declining trend for support for free trade in the West. Now, the Western elites, however, have said this fear is misplaced. For example, if you have read — I suspect many of you have done so — read the book by Thomas Friedman called "The World Is Flat," he said, basically, in his book that, you know, this fear for free trade is wrong because it assumes, it's based on a mistaken assumption that everything that can be invented has been invented. In fact, he says, it's innovation that will keep the West ahead of the developing world, with the more sophisticated, innovative tasks being done in the developed world, and the less sophisticated, shall we say, drudge work being done in the developing world.
Опитвахме се да разберем, дали това е вярно. Може ли Индия да стане източник или глобален център на иновации, точно както е станала глобален център на поддържащи офис услуги и разработване на софтуер? През последните четири години, съ-авторът ми Паниш Пураман и аз проучвахме този проблем.
Now, what we were trying to understand was, is this true? Could India become a source, or a global hub, of innovation, just like it's become a global hub for back office services and software development? And for the last four years, my coauthor Phanish Puranam and I spent investigating this topic.
Първоначално, както ще кажат хората, по-агресивните хора, които поддържат Западния иновативен модел или образно: "Къде са индийските Гугълс, iPods и виагри, ако индийците са толкова умни?" (Смях)
Initially, or, you know, as people would say, you know, in fact the more aggressive people who are supporting the Western innovative model, say, "Where are the Indian Googles, iPods and Viagras, if the Indians are so bloody smart?" (Laughter)
Първоначално, когато започнахме изследването, се срещнахме с няколко изпълнителни директори и ги попитахме: "Какво мислите? Дали Индия ще стане от любимо място за софтуерни услуги и поддържащи офис услуги в място за иновации?" Изсмяха се. Считаха, че това е маловажно. Казаха: "Знаете ли? Индийците не правят иновации". Един по-вежлив каза: "Индийците са добри програмисти и счетоводители, но не са творци".
So initially, when we started our research, we went and met several executives, and we asked them, "What do you think? Will India go from being a favored destination for software services and back office services to a destination for innovation?" They laughed. They dismissed us. They said, "You know what? Indians don't do innovation." The more polite ones said, "Well, you know, Indians make good software programmers and accountants, but they can't do the creative stuff."
Понякога отговорите бяха по-дълги и по-изтънчени, казваха ми: "Това няма нищо общо с индийците. Това е основано на правила, управление на система за образование в Индия, която е отговорна за убиването на творчеството". Казваха, че ако искаме да видим творчество, трябва да отидем в Силикон вели и да видим компании като Гугъл, Майкрософт, Интел.
Sometimes, it took a more, took a veneer of sophistication, and people said, "You know, it's nothing to do with Indians. It's really the rule-based, regimented education system in India that is responsible for killing all creativity." They said, instead, if you want to see real creativity, go to Silicon Valley, and look at companies like Google, Microsoft, Intel.
Започнахме да изследваме R&D и иновационните лаборатории в Силикон вели. Интересното, което открихме там, е че обикновено ви запознават с ръководителя на иновационната лаборатория или на центъра за R&D, както го наричат и много често, той е индиец. (Смях)
So we started examining the R&D and innovation labs of Silicon Valley. Well, interestingly, what you find there is, usually you are introduced to the head of the innovation lab or the R&D center as they may call it, and more often than not, it's an Indian. (Laughter)
Казвах: "Но не може да сте образован в Индия, нали? Трябва да сте получили образованието си тук". Винаги се оказваше, че те са завършили индийската образователна система. Разбрахме, че може би задавахме грешен въпрос и правилният въпрос е: "Могат ли индийците, въз основа на образованието в Индия, да изпълняват иновативна работа?"
So I immediately said, "Well, but you could not have been educated in India, right? You must have gotten your education here." It turned out, in every single case, they came out of the Indian educational system. So we realized that maybe we had the wrong question, and the right question is, really, can Indians based out of India do innovative work?
Върнахме се в Индия. Направихме около дузина пътешествия до Банглор, Мумбай, Гуаргон, Делхи, Хидерабад, на други места, за да изследваме какво е нивото на корпоративните иновации в тези градове. В продължение на изследването си, открихме, че наистина сме задавали грешен въпрос. Когато питате: "Къде са индийските Гугълс, iPods и виагри?", получавате точно определена перспектива за иновациите, която е иновации за крайните потребители, видима иновация.
So off we went to India. We made, I think, about a dozen trips to Bangalore, Mumbai, Gurgaon, Delhi, Hyderabad, you name it, to examine what is the level of corporate innovation in these cities. And what we found was, as we progressed in our research, was, that we were asking really the wrong question. When you ask, "Where are the Indian Googles, iPods and Viagras?" you are taking a particular perspective on innovation, which is innovation for end users, visible innovation.
Вместо това, иновацията, ако си спомняте, някои от вас може да са чели известния икономист Шумпетер, който каза: "Иновацията е новост в това, как ценността се създава и разпределя". Тя може да бъде нови продукти и услуги, но може да бъде и нов начин за произвеждане на продукти. Тя може да бъде нов начин за организиране на компании и индустрии.
Instead, innovation, if you remember, some of you may have read the famous economist Schumpeter, he said, "Innovation is novelty in how value is created and distributed." It could be new products and services, but it could also be new ways of producing products. It could also be novel ways of organizing firms and industries.
След като разберете това, няма причина да не приемете иновациите, бенефициентите на иновациите, до крайните потребители. Когато разберете тази по-широка дефиниция на иновациите, открихме, че Индия е добре представена с иновации, но иновациите, които се правят в Индия, са с форма, която не очакваме и я нарекохме "невидими иновации". Има четири вида невидими иновации, които произлизат от Индия.
Once you take this, there's no reason to restrict innovation, the beneficiaries of innovation, just to end users. When you take this broader conceptualization of innovation, what we found was, India is well represented in innovation, but the innovation that is being done in India is of a form we did not anticipate, and what we did was we called it "invisible innovation." And specifically, there are four types of invisible innovation that are coming out of India.
Първият вид невидими иновации, които произлизат от Индия, е това, което наричаме иновации за бизнес потребители, която е водена от мултинационалните корпорации, в които - в последните две десетилетия, е имало 750 R&D центрове, основани в Индия от мултинационални компании, с повече от 400 000 служители - професионалисти. Когато вземете в предвид тови факт, исторически, R&D центъра на една мултинационална компания е винаги в централния офис или в страната на произход на тази мултинационална компания и да има 750 R&D центъра на мултинационални корпорации в Индия е забележителна цифра.
The first type of invisible innovation out of India is what we call innovation for business customers, which is led by the multinational corporations, which have -- in the last two decades, there have been 750 R&D centers set up in India by multinational companies employing more than 400,000 professionals. Now, when you consider the fact that, historically, the R&D center of a multinational company was always in the headquarters, or in the country of origin of that multinational company, to have 750 R&D centers of multinational corporations in India is truly a remarkable figure.
Когато говорихме с хората, които работят в тези иновациионни центрове и ги попитахме, върху какво работят, те казваха: "Работим върху глобални продукти". Те не работеха върху локализирането на глобалните продукти за Индия, което е обикновената роля на местен R&D. Те работят върху глобални продукти и компании като Майкрософт, Гугъл, АстраЗенека, Дженерал Електрик, Филипс, вече са отговорили положително на въпроса, че от техните Ramp;D центрове в Банглор и Хидерабад, че могат да произвеждат продукти и услуги за света. Но, разбира се, като крайни потребители, не виждате това, защото виждате само името на компанията, а не къде продуктът е разработен.
When we went and talked to the people in those innovation centers and asked them what are they working on, they said, "We are working on global products." They were not working on localizing global products for India, which is the usual role of a local R&D. They were working on truly global products, and companies like Microsoft, Google, AstraZeneca, General Electric, Philips, have already answered in the affirmative the question that from their Bangalore and Hyderabad R&D centers they are able to produce products and services for the world. But of course, as an end user, you don't see that, because you only see the name of the company, not where it was developed.
Другото нещо, което често ни казваха, беше: "Да, но видът работа, който излиза от индийския R&D център не може да се сравнява с вида работа, който излиза от R&D центровете в САЩ". Съ-авторът ми, Паниш Пураман, който е един от най-умните хора, които познавам, каза, че ще направи проучване. Той разгледа тези компании, които имаха център за проучвания и разработки в САЩ и в Индия и след това разгледа патент, който беше записан извън САЩ и подобен патент, записан в дъщерна компания на същата компания в Индия и сега той сравнява патентите на центровете за проучвания и разработки в САЩ и центровете за проучвания и разработки в Индия на една и съща компания, за да разбере, какво е качеството на патентите, записани в индийските центрове и как те се сравняват с качеството на патентите, записани в центрове на САЩ.
The other thing we were told then was, "Yes, but, you know, the kind of work that is coming out of the Indian R&D center cannot be compared to the kind of work that is coming out of the U.S. R&D centers." So my coauthor Phanish Puranam, who happens to be one of the smartest people I know, said he's going to do a study. What he did was he looked at those companies that had an R&D center in USA and in India, and then he looked at a patent that was filed out of the U.S. and a similar patent filed out of the same company's subsidiary in India, so he's now comparing the patents of R&D centers in the U.S. with R&D centers in India of the same company to find out what is the quality of the patents filed out of the Indian centers and how do they compare with the quality of the patents filed out of the U.S. centers?
Интересното беше, че той откри - - и между другото, начинът, по който разглеждаме качеството на един патент, е с цитати: колко пъти бъдещият патент се позовава на по-стар патент? - той откри нещо много интересно. Откри, че данните доказват, че броят на бъдещите ситуации при патент, записан извън дъщерна компания на американски център са идентични на броя на бъдещите цитати при патент, записан в индийска дъщерна компания на същата компания в тази компания. В компанията, няма разлика в процента на бъдещите цитати в техните индийски дъщерни компании, в сравнение с американските им дъщерни компании. Това е първият вид невидими иновации, произлизащи от Индия.
Interestingly, what he finds is — and by the way, the way we look at the quality of a patent is what we call forward citations: How many times does a future patent reference the older patent? — he finds something very interesting. What we find is that the data says that the number of forward citations of a patent filed out of a U.S. R&D subsidiary is identical to the number of forward citations of a patent filed by an Indian subsidiary of the same company within that company. So within the company, there's no difference in the forward citation rates of their Indian subsidiaries versus their U.S. subsidiaries. So that's the first kind of invisible innovation coming out of India.
Вторият вид невидими иновации, произлизащи от Индия, е това, което наричаме аутсорсинг иновации за индийски компании, при което много компании днес сключват договори с индийски компании да изпълнят основната част от разработването на глобалните им продукти, които ще бъдат продавани по целия свят. Например, във фармацевтичната индустрия, се разработват много молекули, но можете да видите, че основната част от тази работа се изпраща в Индия. Например, с XCL технологиите са разработени от две от кристалните системи за мисията на новия Боинг 787 Дриймлайнер, едната, за да се избегне сблъсък в небето, и другата, за позволяване на приземяване, когато няма видимост. Но разбира се, когато се качите в Боинг 787, не знаете, че това е невидима иновация, която произлиза от Индия.
The second kind of invisible innovation coming out of India is what we call outsourcing innovation to Indian companies, where many companies today are contracting Indian companies to do a major part of their product development work for their global products which are going to be sold to the entire world. For example, in the pharma industry, a lot of the molecules are being developed, but you see a major part of that work is being sent to India. For example, XCL Technologies, they developed two of the mission critical systems for the new Boeing 787 Dreamliner, one to avoid collisions in the sky, and another to allow landing in zero visibility. But of course, when you climb onto the Boeing 787, you are not going to know that this is invisible innovation out of India.
Третият вид невидими иновации, произлизащи от Индия, е това, което наричаме обработващи иновации, поради инжекция на умове от индийски компании. Обработващите иновации се различават от продуктовите иновации. Става дума, как да създадете нов продукт или да разработите нов продукт, но не за самия продукт.
The third kind of invisible innovation coming out of India is what we call process innovations, because of an injection of intelligence by Indian firms. Process innovation is different from product innovation. It's about how do you create a new product or develop a new product or manufacture a new product, but not a new product itself?
Само в Индия, милиони млади хора мечтаят да работят в кол център. Какво се случва - това е незавидна работа на Запад, която вършат изключените от гимназия. Какво се случва, когато стотици хиляди умни, млади, амбициозни деца работят в кол център? Много бързо, те се отегчават и започват да правят иновации и започват да казват на шефовете си, как да подобрят работата и от този иновативен процес, произлиза продуктовата иновация, за която след това се извършва маркетинг по цял свят.
Only in India do millions of young people dream of working in a call center. What happens — You know, it's a dead end job in the West, what high school dropouts do. What happens when you put hundreds of thousands of smart, young, ambitious kids on a call center job? Very quickly, they get bored, and they start innovating, and they start telling the boss how to do this job better, and out of this process innovation comes product innovations, which are then marketed around the world.
Например, традиционен кол център, който обслужва клиенти 24/7, е традиционен кол център. Днес той разработва аналитични инструменти, за извършване на прогнозиращо моделиране и преди да вземете телефонната слушалка, можете да кажете или да предскажете, за какво се отнася телефонното обаждане. Това е поради инжекция на умове в процеса, който се считаше за неблагоприятен за дълго време на Запад.
For example, 24/7 Customer, traditional call center company, used to be a traditional call center company. Today they're developing analytical tools to do predictive modeling so that before you pick up the phone, you can guess or predict what this phone call is about. It's because of an injection of intelligence into a process which was considered dead for a long time in the West.
Последният вид иновации, невидими иновации, произлизащи от Индия, е това, което наричаме мениджмънт иновации. Това не е нов продукт или нов процес, а нов начин, да се организира работата а най-важните мениджмънт иновации, които произлизат от Индия, изобретени от индийската офшорна индустрия, е това, което наричаме модел на глобална доставка. Моделът на глобална доставка ни позволява да вземем предварително географски определени задачи, да ги разделим на части, да ги изпратим по света, където съществуват опит и структура на разходите и след това да определим средствата за реинтегрирането им. Без това, не можете да имате никоя от другите невидими иновации.
And the last kind of innovation, invisible innovation coming out of India is what we call management innovation. It's not a new product or a new process but a new way to organize work, and the most significant management innovation to come out of India, invented by the Indian offshoring industry is what we call the global delivery model. What the global delivery model allows is, it allows you to take previously geographically core-located tasks, break them up into parts, send them around the world where the expertise and the cost structure exists, and then specify the means for reintegrating them. Without that, you could not have any of the other invisible innovations today.
Опитвам се да кажа, че това, което откриваме в изследването ни, че ако продуктите за крайните потребители е видимият край на айсберга на иновациите, Индия е добре представена в невидимата, голяма, потопена част от айсберга на иновациите.
So, what I'm trying to say is, what we are finding in our research is, that if products for end users is the visible tip of the innovation iceberg, India is well represented in the invisible, large, submerged portion of the innovation iceberg.
Това, разбира се, поражда някои приложения и разработихме три приложения в това изследване. Първото е това, което нарекохме стълба на уменията и сега ще се върна там, от където започнах разговора си с вас, което беше за бягството от работни места. Разбира се, когато първо, като мултинационална компания, решихме да правим аутсорсинг на работните места в Индия, ще направим аутсорсинг на най-вътрешния пръстен на стълбата към Индия, най-неблагоприятните работи, както предсказа Том Фридман.
Now, this has, of course, some implications, and so we developed three implications of this research. The first is what we called sinking skill ladder, and now I'm going to go back to where I started my conversation with you, which was about the flight of jobs. Now, of course, when we first, as a multinational company, decide to outsource jobs to India in the R&D, what we are going to do is we are going to outsource the bottom rung of the ladder to India, the least sophisticated jobs, just like Tom Friedman would predict.
Това, което се случва, когато правите аутсорсинг на най-вътрешния пръстен на стълбата към Индия за иновации и работи, по някое време в много близко бъдеще ще се сблъскате с проблем, който е следващата стъпка от стълбата: откъде идват хората, които работят в компанията ви? Имате два избора: да наемете хора от Индия в развитите страни, за да заемат работни места в спедващото стъпало от стълбата - имиграция - или, както казвате, има много хора в най-долното стъпало на стълбата, които чакат да заемат следващото работно място в Индия, Защо не преместим следващото стъпало в Индия?
Now, what happens is, when you outsource the bottom rung of the ladder to India for innovation and for R&D work, at some stage in the very near future you are going to have to confront a problem, which is where does the next step of the ladder people come from within your company? So you have two choices then: Either you bring the people from India into the developed world to take positions in the next step of the ladder — immigration — or you say, there's so many people in the bottom step of the ladder waiting to take the next position in India, why don't we move the next step to India?
Опитвам се да кажа, че след като сте направили аутсорсинг на края на стълбата, това е само - увековечаващо се действие, поради потъването на стълбата на уменията и потъващата стълба на уменията е точката, в която не можете да бъдете инвестиционен банкер без да сте били анализатор. Не можете да бъдете професор, без да сте били студент. Не можете да сте консултант, без да сте били сътрудник по изследвания. Ако направите аутсорсинг на най-неблагоприятните работи, по някое време, следващата стъпка на стълбата трябва да последва.
What we are trying to say is that once you outsource the bottom end of the ladder, you -- it's a self-perpetuating act, because of the sinking skill ladder, and the sinking skill ladder is simply the point that you can't be an investment banker without having been an analyst once. You can't be a professor without having been a student. You can't be a consultant without having been a research associate. So, if you outsource the least sophisticated jobs, at some stage, the next step of the ladder has to follow.
Второто нещо, което открихме, е това, което наричаме покафеняване на ТМТ, екипите на висш мениджмънт. Ако служител в центрове за проучвания и разработки се намира извън Индия и Китай, а най-големите растящи пазари се намират извън Индия и Китай, трябва ща се сблъскате с проблема, че бъдещият ви висш мениджмънт ще излезе от Индия и Китай, защото там е водачеството на продуктите, там са важните пазари.
The second thing we bring up is what we call the browning of the TMT, the top management teams. If the R&D talent is going to be based out of India and China, and the largest growth markets are going to be based out of India and China, you have to confront the problem that your top management of the future is going to have to come out of India and China, because that's where the product leadership is, that's where the important market leadership is.
Нали? Последното нещо, което показваме на този слайд, е, че към тази история има един протест. Индия има най-младото растящо население в света. Този демографски дивидент е невероятен, но парадоксално, има и мираж от способни работници. Индийските институти и образователна система, с малки изключения, са способни да произвеждат студенти в нужното количество и качество, за да се поддържа работещ двигателят на иновациите и компаниите намират иновативни начини да преодолеят това, но това не отменя правителството от отговорността да създава образователна структура.
Right? And the last thing we point out in this slide, which is, you know, that to this story, there's one caveat. India has the youngest growing population in the world. This demographic dividend is incredible, but paradoxically, there's also the mirage of mighty labor pools. Indian institutes and educational system, with a few exceptions, are incapable of producing students in the quantity and quality needed to keep this innovation engine going, so companies are finding innovative ways to overcome this, but in the end it does not absolve the government of the responsibility for creating this educational structure.
Накрая, искам да завърша, като ви покажа профил на една компания, IBM. Както много от вас знаят, IBM винаги е била считана за последните сто години, че е една от най-иновативните компании. Всъщност, ако разгледате броя на патентите, записани в миналото, мисля, че тя е една от двете или трите водещи компании в света по броя на всички патенти, записани в САЩ като частна компания.
So finally, I want to conclude by showing you the profile of one company, IBM. As many of you know, IBM has always been considered for the last hundred years to be one of the most innovative companies. In fact, if you look at the number of patents filed over history, I think they are in the top or the top two or three companies in the world of all patents filed in the USA as a private company.
Ето профилът на служителите на IBM през последното десетилетие. През 2003 г., те са имали 300 000 служители или 330 000 служители, от които 135 000 са били в Америка, 9 000 са били в Индия. През 2009 г., те са имали 400 000 служители, когато американските служители са станали 105 000, а индийските служители са станали 100 000.
Here is the profile of employees of IBM over the last decade. In 2003, they had 300,000 employees, or 330,000 employees, out of which, 135,000 were in America, 9,000 were in India. In 2009, they had 400,000 employees, by which time the U.S. employees had moved to 105,000, whereas the Indian employees had gone to 100,000.
През 2010 г., те решиха, че повече няма да разкриват данни и трябваше да направя някои изчисления, въз основа на различни източници. Това са най-достоверните ми предположения. Не казвам, че това е точния брой, това е най-достоверното ми предположение. Това ви дава представа за тенденцията. Сега в IBM работят 433 000 служители, от които 98 000 са в САЩ и 150 000 са в Индия. Кажете ми, дали IBM е американска или индийска компания. (Смях)
Well, in 2010, they decided they're not going to reveal this data anymore, so I had to make some estimates based on various sources. Here are my best guesses. Okay? I'm not saying this is the exact number, it's my best guess. It gives you a sense of the trend. There are 433,000 people now at IBM, out of which 98,000 are remaining in the U.S., and 150,000 are in India. So you tell me, is IBM an American company, or an Indian company? (Laughter)
Дами и господа, много благодаря. (Аплодисменти)
Ladies and gentlemen, thank you very much. (Applause)