I met 273 start-up founders last year. And each one was looking for money. As a tech investor, my goal was to sort through everyone that I met and make a quick determination about which ones had the potential to make something really big.
В прошлом году я познакомилась с 273 основателями стартапов. Каждый из них искал деньги для своего бизнеса. Будучи инвестором в сфере технологий, моей целью было пообщаться с каждым, кого я встретила, и быстро определить, кто действительно обладал потенциалом создать что-то стоящее.
But what makes a great founder? This is a question I ask myself daily. Some venture capitalists place bets based on a founder's previous background. Did they go to an Ivy League school? Have they worked at a blue-chip company? Have they built out a big vision before? Effectively, how smart is this person?
Но что делает человека первоклассным предпринимателем? Этот вопрос я задаю себе ежедневно. Некоторые венчурные инвесторы делают свои вложения, основываясь на предыдущем опыте предпринимателя. Учились ли они в университете Лиги плюща? Работали в ведущей компании? Уже выдвигали какую-нибудь стоящую идею? Насколько умён этот человек?
Other VCs asses a founder's emotional quotient, or EQ. How well will this person build teams and build rapport across customers and clients?
Другие оценивают предпринимателей по их эмоциональному интеллекту, или EQ. Насколько хорошо у этого человека развиты организаторские способности и сможет ли он создать отношения покупатель-продавец?
I have a different methodology to assess start-up founders, though, and it's not complicated. I look for signs of one specific trait. Not IQ, not EQ. It's adaptability: how well a person reacts to the inevitability of change, and lots of it. That's the single most important determinant for me. I subscribe to the belief that adaptability itself is a form of intelligence, and our adaptability quotient, or AQ, is something that can be measured, tested and improved.
Для оценки предпринимателей я пользуюсь другой методикой, в ней нет ничего сложного. Я ищу признаки одной специфической черты. Это не IQ и не EQ. Это адаптируемость: насколько хорошо человек реагирует на неизбежность перемен — и на большое их количество. Это для меня единственный определяющий фактор. Я глубоко убеждена, что адаптируемость — это одна из форм интеллекта, а наш адаптивный коэффициент, или AQ, можно измерить, тестировать и улучшать.
AQ isn't just useful for start-up founders, however. I think it's increasingly important for all of us. Because the world is speeding up. We know that the rate of technological change is accelerating, which is forcing our brains to react. Whether you're navigating changing job conditions brought on by automation, shifting geopolitics in a more globalized world, or simply changing family dynamics and personal relationships. Each of us, as individuals, groups, corporations and even governments are being forced to grapple with more change than ever before in human history.
Но AQ хорош не только для основателей стартапов. Думаю, он становится всё более важным для всех нас. Потому что мир стремительно ускоряется. Мы все знаем, что изменения в технологиях идут семимильными шагами, что заставляет наш мозг на это реагировать. Будь то приспособление к новым условиям работы, вызванным внедрением автоматизации, меняющаяся геополитика в более глобализированном мире или просто изменения в семейных и личных отношениях. Каждый из нас, один или в коллективе, корпорации или даже правительства, вынуждены бороться с бо́льшими изменениями, чем когда-либо прежде в истории человечества.
So, how do we assess our adaptability? I use three tricks when meeting with founders. Here's the first. Think back to your most recent job interview. What kind of questions were you asked? Probably some variation of, "Tell me about a time when," right? Instead, to interview for adaptability, I like to ask "what if" questions. What if your main revenue stream were to dry up overnight? What if a heat wave prevented every single customer from being able to visit your store? Asking "what if," instead of asking about the past, forces the brain to simulate. To picture multiple possible versions of the future. The strength of that vision, as well as how many distinct scenarios someone can conjure, tells me a lot.
Так как же мы оцениваем нашу адаптируемость? Я использую три приёма, когда встречаюсь с учредителями. Первый. Вспомните ваше последнее собеседование. Какие вопросы вам задавали? Что-то вроде: «Расскажите, когда...» Так? Я же, наоборот, чтобы выяснить степень адаптируемости кандидата, люблю задавать вопросы типа «а что, если». А что, если ваш постоянный источник дохода неожиданно исчезнет? А что, если из-за аномальной жары в ваш магазин не придёт ни один покупатель? Вопросы «а что, если» вместо вопросов о случившихся событиях заставляют мозг моделировать ситуации, придумывать различные варианты событий в будущем. То, насколько у человека сильна фантазия, а также количество возможных сценариев может рассказать мне о многом.
Practicing simulations is a sort of safe testing ground for improving adaptability. Instead of testing how you take in and retain information, like an IQ test might, it tests how you manipulate information, given a constraint, in order to achieve a specific goal.
Моделирование ситуации — это своего рода безопасная тест-площадка для развития адаптируемости. Вместо того чтобы проверять, как вы воспринимаете и анализируете информацию, например посредством IQ-теста, данная практика позволяет понять, как вы распоряжаетесь ограниченной информацией, чтобы достичь определённой цели.
The second trick that I use to assess adaptability in founders is to look for signs of unlearning. Active unlearners seek to challenge what they presume to already know, and instead, override that data with new information. Kind of like a computer running a disk cleanup. Take the example of Destin Sandlin, who programed his bicycle to turn left when he steered it right and vice versa. He called this his Backwards Brain Bike, and it took him nearly eight months just to learn how to ride it kind of, sort of normally. The fact that Destin was able to unlearn his regular bike in favor of a new one, though, signals something awesome about our adaptability. It's not fixed. Instead, each of us has the capacity to improve it, through dedication and hard work.
Второй приём, который я использую для определения адаптируемости, — увидеть в человеке способность отказываться от прежних навыков и знаний. Те, кто способен активно разучиваться, бросают вызов старым знаниям и стремятся «переписать» их при помощи новой информации. Похоже на то, как компьютер запускает очистку диска. Например, Дестин Сэндлин, который запрограммировал велосипед поворачивать налево, когда руль поворачивает направо, и наоборот. Он назвал его «Велик-Мозг задом наперёд», и чтобы научиться более-менее прилично на нём ездить, ему потребовалось почти восемь месяцев. Тот факт, что Дестин смог разучиться ездить на обычном велосипеде, чтобы освоить новый, говорит об удивительных возможностях нашей адаптируемости. Она не является неизменной. Каждый из нас имеет возможность её улучшить, если проявит настойчивость и упорство.
On the last page of Gandhi's autobiography, he wrote, "I must reduce myself to zero." At many points in his very full life, he was still seeking to return to a beginner's mindset, to zero. To unlearn. In this way, I think it's pretty safe to say Gandhi had a high AQ score.
Последними словами в автобиографии Ганди были: «Мне нужно преодолеть много трудностей на пути к самоуничижению». Очень часто на своём жизненном пути он пытался вернуться к образу мышления новичка, к нулю. Забыть то, что знал. Думаю, в его случае будет справедливо сказать, у Ганди был высокий AQ коэффициент.
(Laughter)
(Смех)
The third and final trick that I use to assess a founder's adaptability is to look for people who infuse exploration into their life and their business. There's a sort of natural tension between exploration and exploitation. And collectively, all of us tend to overvalue exploitation. Here's what I mean. In the year 2000, a man finagled his way into a meeting with John Antioco, the CEO of Blockbuster, and proposed a partnership to manage Blockbuster's fledgling online business. The CEO John laughed him out of the room, saying, "I have millions of existing customers and thousands of successful retail stores. I really need to focus on the money."
Третий и последний приём, которым я пользуюсь, оценивая предпринимателей, — поиск людей, которые являются исследователями в жизни и в бизнесе. Существует некая природная напряжённость между поиском и потреблением. И все вместе мы склонны переоценивать потребление. Вот что я имею в виду. В 2000 году некий человек всеми правдами и неправдами добился встречи с Джоном Антиоко, генеральным директором Blockbuster, чтобы предложить сотрудничество по выводу Blockbuster в онлайн-бизнес. Джон со смехом выгнал его из кабинета: «У меня миллионы реальных покупателей и тысячи успешных розничных магазинов. На чём мне нужно сосредоточиться, так это на деньгах».
The other man in the meeting, however, turned out to be Reed Hastings, the CEO of Netflix. In 2018, Netflix brought in 15.8 billion dollars, while Blockbuster filed for bankruptcy in 2010, directly 10 years after that meeting. The Blockbuster CEO was too focused on exploiting his already successful business model, so much so that he couldn't see around the next corner. In that way, his previous success became the enemy of his adaptability potential.
Но на той встрече присутствовал ещё кое-кто, это был Рид Гастингс, основатель Netflix. В 2018 году доход Netflix составил 15,8 миллиарда долларов, в то время как Blockbuster был объявлен банкротом в 2010 году, ровно 10 лет спустя после той встречи. Генеральный директор Blockbuster был сосредоточен на эксплуатации своей уже довольно успешной бизнес-модели настолько сильно, что не видел «дальше собственного носа». Таким образом, его предыдущий успех стал врагом его способности к адаптации.
For the founders that I work with, I frame exploration as a state of constant seeking. To never fall too far in love with your wins but rather continue to proactively seek out what might kill you next. When I first started exploring adaptability, the thing I found most exciting is that we can improve it. Each of us has the capacity to become more adaptable. But think of it like a muscle: it's got to be exercised. And don't get discouraged if it takes a while. Remember Destin Sandlin? It took him eight months just to learn how to ride a bike.
Для учредителей, с которыми я работаю, я определяю исследование как постоянный поиск. Никогда не зацикливаться на успехе, а продолжать искать то, что может привести к гибели. Когда я только начала изучать адаптируемость, меня больше всего вдохновило то, что её можно развивать. У каждого из нас есть возможности развивать навыки адаптации. Представьте, что это мышца, которую нужно натренировать. Не отчаивайтесь, если на это уйдёт много времени. Помните Дестина Сэндлина? Ему потребовалось восемь месяцев, чтобы научиться ездить на том велосипеде.
Over time, using the tricks that I use on founders -- asking "what if" questions, actively unlearning and prioritizing exploration over exploitation can put you in the driver's seat -- so that the next time something big changes, you're already prepared.
Со временем использование приёмов, которые я применяю к стартаперам: «а что, если»-вопросы, активное отучивание и приоритет исследования над потреблением, сделают вас хозяином положения — в следующий раз, когда большие перемены появятся на горизонте, вы уже будете к ним готовы.
We're entering a future where IQ and EQ both matter way less than how fast you're able to adapt. So I hope that these tools help you to raise your own AQ.
Наступает будущее, где IQ и EQ будут не так важны по сравнению со способностью к адаптации. Надеюсь, данные приёмы помогут вам развить свой собственный AQ.
Thank you.
Спасибо.
(Applause)
(Аплодисменты)