I met 273 start-up founders last year. And each one was looking for money. As a tech investor, my goal was to sort through everyone that I met and make a quick determination about which ones had the potential to make something really big.
Vorig jaar ontmoette ik 273 start-upondernemers. En ieder van hen was op zoek naar geld. Als tech-investeerder was mijn doel om bij alle personen die ik ontmoette, een snelle beslissing te maken over welke personen de potentie hadden om iets groots neer te zetten.
But what makes a great founder? This is a question I ask myself daily. Some venture capitalists place bets based on a founder's previous background. Did they go to an Ivy League school? Have they worked at a blue-chip company? Have they built out a big vision before? Effectively, how smart is this person?
Maar wat maakt een goede oprichter? Dat is een vraag die ik mezelf dagelijks stel. Sommige durfkapitalisten baseren zich op de ervaring van de oprichters. Gingen ze naar een Ivy League-school? Werkten ze ooit bij een blue-chipbedrijf? Maakten ze al eens een grote visie waar? Ofwel, hoe slim is deze persoon?
Other VCs asses a founder's emotional quotient, or EQ. How well will this person build teams and build rapport across customers and clients?
Andere DK's kijken naar het het emotionele-intelligentiequotiënt, ofwel EQ. Hoe goed is diegene in teambuilding en het opbouwen van vertrouwen bij klanten en cliënten?
I have a different methodology to assess start-up founders, though, and it's not complicated. I look for signs of one specific trait. Not IQ, not EQ. It's adaptability: how well a person reacts to the inevitability of change, and lots of it. That's the single most important determinant for me. I subscribe to the belief that adaptability itself is a form of intelligence, and our adaptability quotient, or AQ, is something that can be measured, tested and improved.
Ik heb echter een andere methode om oprichters te beoordelen en deze is niet ingewikkeld. Ik zoek naar tekenen van één eigenschap. Niet IQ, niet EQ. Maar aanpassingsvermogen. Hoe goed een persoon reageert op de vele onvermijdelijke veranderingen, Voor mij is dat de bepalende factor. Ik onderschrijf de opvatting dat aanpassingsvermogen op zich een vorm van intelligentie is en dat ons aanpassingsquotiënt, ofwel AQ, iets is wat gemeten, getest en verbeterd kan worden.
AQ isn't just useful for start-up founders, however. I think it's increasingly important for all of us. Because the world is speeding up. We know that the rate of technological change is accelerating, which is forcing our brains to react. Whether you're navigating changing job conditions brought on by automation, shifting geopolitics in a more globalized world, or simply changing family dynamics and personal relationships. Each of us, as individuals, groups, corporations and even governments are being forced to grapple with more change than ever before in human history.
AQ is echter niet alleen handig voor start-upoprichters. Voor ieder van ons wordt het steeds belangrijker, want de wereld versnelt. De technologische verandering gaat steeds sneller, wat onze hersenen dwingt te reageren. Of het nu wijzigende werkomstandigheden als gevolg van automatisering zijn, verschuivende geopolitiek in een meer geglobaliseerde wereld, of gewoon veranderingen in de familiedynamiek of in persoonlijke relaties. Ieder van ons, als individu, groep, bedrijf of zelfs overheid, wordt gedwongen te worstelen met meer verandering dan ooit tevoren.
So, how do we assess our adaptability? I use three tricks when meeting with founders. Here's the first. Think back to your most recent job interview. What kind of questions were you asked? Probably some variation of, "Tell me about a time when," right? Instead, to interview for adaptability, I like to ask "what if" questions. What if your main revenue stream were to dry up overnight? What if a heat wave prevented every single customer from being able to visit your store? Asking "what if," instead of asking about the past, forces the brain to simulate. To picture multiple possible versions of the future. The strength of that vision, as well as how many distinct scenarios someone can conjure, tells me a lot.
Maar hoe beoordelen we nu ons aanpassingsvermogen? Ik gebruik drie trucs wanneer ik oprichters ontmoet. Dit is de eerste. Denk terug aan je meest recente sollicitatiegesprek. Wat voor soort vragen werden je gesteld? Waarschijnlijk een variatie op 'vertel eens over die keer dat...', toch? Ik gebruik echter graag 'wat als'-vragen om te interviewen op aanpassingsvermogen. Wat als je belangrijkste inkomstenbron plots zou wegvallen? Wat als vanwege een hittegolf geen enkele klant je winkel kan bereiken? Het stellen van 'wat als'-vragen in plaats van vragen over het verleden dwingt het brein om te simuleren, om zich diverse scenario's in te beelden. De kracht van die visie, evenals het aantal scenario's dat iemand kan voorzien, vertelt me veel.
Practicing simulations is a sort of safe testing ground for improving adaptability. Instead of testing how you take in and retain information, like an IQ test might, it tests how you manipulate information, given a constraint, in order to achieve a specific goal.
Het oefenen met simulaties is een soort veilige proeftuin voor het verbeteren van het aanpassingsvermogen In plaats van te testen hoe je informatie opneemt en opslaat, zoals een IQ-test misschien zou doen, test het hoe je informatie manipuleert als je beperkt wordt in het bereiken van een specifiek doel.
The second trick that I use to assess adaptability in founders is to look for signs of unlearning. Active unlearners seek to challenge what they presume to already know, and instead, override that data with new information. Kind of like a computer running a disk cleanup. Take the example of Destin Sandlin, who programed his bicycle to turn left when he steered it right and vice versa. He called this his Backwards Brain Bike, and it took him nearly eight months just to learn how to ride it kind of, sort of normally. The fact that Destin was able to unlearn his regular bike in favor of a new one, though, signals something awesome about our adaptability. It's not fixed. Instead, each of us has the capacity to improve it, through dedication and hard work.
De tweede truc die ik gebruik om aanpassingsvermogen te beoordelen, is het zoeken naar tekenen van afleren. Mensen die actief afleren, trekken in twijfel wat zij veronderstellen te weten, en overschrijven die bestaande data met nieuwe informatie. Het is een beetje als de schijfopruiming van een computer. Neem het voorbeeld van Destin Sandlin, die zijn fiets programmeerde links te gaan als hij naar rechts stuurde en andersom. Hij noemde dit zijn 'Backwards Brain Bike' en het kostte hem bijna acht maanden om een soort van normaal op de fiets te leren rijden. Het feit dat Destin in staat was zijn gewone fiets af te leren ten gunste van een nieuwe, vertelt ons iets over ons aanpassingsvermogen: het staat niet vast. In plaats daarvan is ieder van ons in staat het te verbeteren door toewijding en hard werken.
On the last page of Gandhi's autobiography, he wrote, "I must reduce myself to zero." At many points in his very full life, he was still seeking to return to a beginner's mindset, to zero. To unlearn. In this way, I think it's pretty safe to say Gandhi had a high AQ score.
Op de laatste pagina van zijn autobiografie schreef Ghandi: "Ik moet mezelf tot nul reduceren". Op veel punten in zijn zeer volle leven, probeerde hij terug te keren naar de denkwijze van een beginner, naar nul. Dingen af te leren. Ik denk dat het dan ook redelijk veilig is om te zeggen dat Gandhi een hoge AQ-score had.
(Laughter)
(Gelach)
The third and final trick that I use to assess a founder's adaptability is to look for people who infuse exploration into their life and their business. There's a sort of natural tension between exploration and exploitation. And collectively, all of us tend to overvalue exploitation. Here's what I mean. In the year 2000, a man finagled his way into a meeting with John Antioco, the CEO of Blockbuster, and proposed a partnership to manage Blockbuster's fledgling online business. The CEO John laughed him out of the room, saying, "I have millions of existing customers and thousands of successful retail stores. I really need to focus on the money."
De derde en laatste truc die ik gebruik om het aanpassingsvermogen te testen, is het zoeken naar mensen die exploratie inbedden in hun dagelijks leven en bedrijf. Er is een soort natuurlijke spanning tussen exploratie en exploitatie. En als gemeenschap hebben we de neiging om exploitatie te overwaarderen. Dit is wat ik bedoel. In het jaar 2000 vond een man zijn weg naar een ontmoeting met John Antioco, de CEO van Blockbuster, en stelde een samenwerking voor om Blockbusters beginnende online bedrijf te beheren. De CEO, John, lachte hem uit en zei: "Ik heb miljoenen bestaande klanten en duizenden succesvolle winkels. Ik moet me echt focussen op het geld."
The other man in the meeting, however, turned out to be Reed Hastings, the CEO of Netflix. In 2018, Netflix brought in 15.8 billion dollars, while Blockbuster filed for bankruptcy in 2010, directly 10 years after that meeting. The Blockbuster CEO was too focused on exploiting his already successful business model, so much so that he couldn't see around the next corner. In that way, his previous success became the enemy of his adaptability potential.
De andere aanwezige man bleek echter Reed Hastings te zijn, de CEO van Netflix. In 2018 bracht Netflix 15,8 miljard dollar binnen, terwijl Blockbuster in 2010 faillissement aanvroeg, precies tien jaar na deze vergadering. De CEO van Blockbuster focuste te veel op het exploiteren van zijn reeds succesvolle bedrijfsmodel, wat zijn zicht op de toekomst belemmerde. Daardoor werd zijn eerdere succes de vijand van zijn aanpassingsvermogen.
For the founders that I work with, I frame exploration as a state of constant seeking. To never fall too far in love with your wins but rather continue to proactively seek out what might kill you next. When I first started exploring adaptability, the thing I found most exciting is that we can improve it. Each of us has the capacity to become more adaptable. But think of it like a muscle: it's got to be exercised. And don't get discouraged if it takes a while. Remember Destin Sandlin? It took him eight months just to learn how to ride a bike.
Voor de oprichters waarmee ik werk, omschrijf ik exploratie als een staat van constant zoeken. Nooit te verliefd worden op je resultaten, maar in plaats daarvan proactief op zoek gaan naar je volgende obstakel. Toen ik aanpassingsvermogen begon te onderzoeken, vond ik de mogelijkheid tot verbetering het meest opwindend. Ieder van ons kan flexibeler worden. Maar zie het als een spier: het moet getraind worden. En raak niet ontmoedigd als het wat tijd nodig heeft. Herinner je je Destin Sandlin? Het kostte hem acht maanden om een fiets te leren besturen.
Over time, using the tricks that I use on founders -- asking "what if" questions, actively unlearning and prioritizing exploration over exploitation can put you in the driver's seat -- so that the next time something big changes, you're already prepared.
Na verloop van tijd, met behulp van mijn trucs -- door 'wat als'-vragen te stellen, actief af te leren en het verkiezen van exploreren boven exploiteren -- kun je het heft in eigen handen nemen, zodat bij een volgende grote verandering jij al voorbereid bent.
We're entering a future where IQ and EQ both matter way less than how fast you're able to adapt. So I hope that these tools help you to raise your own AQ.
We naderen een toekomst waarin IQ en EQ er beiden veel minder toe doen dan hoe snel je je kunt aanpassen. Dus ik hoop dat deze tools je helpen je eigen AQ te verhogen.
Thank you.
Dank jullie wel.
(Applause)
(Applaus)