لقد التقيت 273 مؤسس شركةٍ ناشئةٍ في السنة الماضية. وكل واحدٍ منهم كان يبحث عن المال. كمستثمرة تقنية، كان هدفي هو أن أصنّف كل مَنْ التقيتُ به وأن أقوم بتحديدٍ سريعٍ لمن امتلك القدرة على أن يقدم شيئًا مهمًا حقًا.
I met 273 start-up founders last year. And each one was looking for money. As a tech investor, my goal was to sort through everyone that I met and make a quick determination about which ones had the potential to make something really big.
لكن ما الذي يصنع مؤسِسًا مرموقًا؟ هذا سؤالٌ أسأله لنفسي يوميًا. بعض المستثمرين يضعون رهانات تبعًا لخلفيّة المؤسس السابقة. هل درس في إحدى مدارس "اتحاد آيفي"؟ هل عمل لدى إحدى شركات "الرقائق الزرقاء"؟ (شركة ذات أرباح مضمونة) هل بنى رؤيةً ضخمة من قبل؟ على نحوٍ فعال، كم هو ذكيٌ هذا الشخص؟
But what makes a great founder? This is a question I ask myself daily. Some venture capitalists place bets based on a founder's previous background. Did they go to an Ivy League school? Have they worked at a blue-chip company? Have they built out a big vision before? Effectively, how smart is this person?
وآخرون يقـيّمون الذكاء العاطفي للمؤسس. إلى أي مدى يُجيدُ هذا الشخص تكوين فِرق العمل وتكوين رابطة بين الزبائن والعملاء؟
Other VCs asses a founder's emotional quotient, or EQ. How well will this person build teams and build rapport across customers and clients?
لكنّي لدي منهجية أخرى لتقييم مؤسسي الشركات الناشئة، وهي ليست معقدة. أبحث عن إشارات لِسِمة محددةٍ. ليست معدل الذكاء، ولا الذكاء العاطفي. إنها القدرة على التكيّف: إلى أي مدى يُجيدُ هذا الشخص الاستجابة لحتميّة التغيير، والكثير حول هذا الشأن. هذا هو المحدِّد الأهم بالنسبة إليَّ. إنني أؤيد المعتقد الذي يقترح أن التكيُّف نفسه هو شكلٌ من أشكال الذكاء، ومعدل تكيفنا أو الـ"اي كيو"، هو شيءٌ يمكن قياسه، واختباره، وتحسينه.
I have a different methodology to assess start-up founders, though, and it's not complicated. I look for signs of one specific trait. Not IQ, not EQ. It's adaptability: how well a person reacts to the inevitability of change, and lots of it. That's the single most important determinant for me. I subscribe to the belief that adaptability itself is a form of intelligence, and our adaptability quotient, or AQ, is something that can be measured, tested and improved.
لكنّ معدل التكيف ليس نافعًا فقط بالنسبة لمؤسسي الشركات الناشئة. بل أعتقد بأنه مهمٌ بشكلٍ متزايدٍ بالنسبة لنا جميعًا. لأن العالم آخذٌ في التسارع. نحن نعلم أن معدل التغيّر التقني يتسارع، مما يجبر أدمغتنا على التجاوب. سواء كنتم تبحثون في ظروف العمل المتغيرة الناتجة عن الأتـمَتة، أو عن التحولات الجيوسياسية في عالمٍ أكثر عولمةً، أو ببساطة، عن التغيّر في ديناميات الأسرة والعلاقات الشخصية. كل واحدٍ منا، كأفرادٍ، ومجموعاتٍ، وشركاتٍ، وحتى حكوماتٍ يجري إجبارُنا على الاشتباك مع تغيير أكبر من أي وقتٍ مضى في تاريخ البشرية. لذا، كيف نقوم بتقييم قدرتنا على التكيّف؟
AQ isn't just useful for start-up founders, however. I think it's increasingly important for all of us. Because the world is speeding up. We know that the rate of technological change is accelerating, which is forcing our brains to react. Whether you're navigating changing job conditions brought on by automation, shifting geopolitics in a more globalized world, or simply changing family dynamics and personal relationships. Each of us, as individuals, groups, corporations and even governments are being forced to grapple with more change than ever before in human history. So, how do we assess our adaptability?
أنا أستخدم ثلاث حيل عندما ألتقي بالمؤسسين. هذه الأولى. ارجعوا بذاكرتكم إلى آخر مقابلة عمل. أي نوعٍ من الأسئلة سُئلتم؟ ربما مجموعةٌ من، "حدثني عن تلك المرة التي،" أليس كذلك!؟ بدلًا من ذلك، لإجراء مقابلة لقياس القدرة على التكيّف، أحب أن أطرح أسئلةَ "ماذا لو". ماذا لو انقطع مصدر دخلك الأساسي بين ليلة وضحاها؟ ماذا لو منعتْ موجةُ حرٍ أيَ زَبونٍ من أن يكون قادرًا على زيارة متجرك؟ السؤال بـ"ماذا لو،" بدلًا من السؤال عن الماضي، يُجبر الدماغ على إجراء محاكاة. على تصوّر عدة روايات محتملة عن المستقبل. قوة هذا التصور، وكذلك كمّ السيناريوهات المختلفة التي يمكن لشخص ما استحضارها، يخبّرني بالكثير. التدرب على المحاكاة هو حقل تجارب آمن نوعًا ما
I use three tricks when meeting with founders. Here's the first. Think back to your most recent job interview. What kind of questions were you asked? Probably some variation of, "Tell me about a time when," right? Instead, to interview for adaptability, I like to ask "what if" questions. What if your main revenue stream were to dry up overnight? What if a heat wave prevented every single customer from being able to visit your store? Asking "what if," instead of asking about the past, forces the brain to simulate. To picture multiple possible versions of the future. The strength of that vision, as well as how many distinct scenarios someone can conjure, tells me a lot. Practicing simulations is a sort of safe testing ground
لتحسين القدرة على التكيّف. بدلًا من اختبار كيفية تلقّيك وحفْظك للمعلومات، كما في اختبار معدل الذكاء، الذي من شأنه أن يختبر كيفية معالجتكَ المعلومات بوجود قيدٍ ما، لتحقيق هدفٍ محدد. الحيلة الثانية التي أستخدمها لتقييم القدرة على التكيف عند المؤسسين هي البحث عن إشارات "التخلّي عن التعلم".
for improving adaptability. Instead of testing how you take in and retain information, like an IQ test might, it tests how you manipulate information, given a constraint, in order to achieve a specific goal. The second trick that I use to assess adaptability in founders is to look for signs of unlearning.
"المتخلون عن التعلم" النشطون يسعَون لتحدي ما يفترضون أنهم يعلمونه مسبقًا، وفي المقابل، استبدال تلك البيانات بمعلوماتٍ جديدة. الأمر أشبه بحاسوب يقوم بعملية تنظيف القرص الصلب. لنأخذ مثالًا "ديستين ساندلين"، الذي برمج دراجته لتتجه يسارًا عندما يوجهها يمينًا والعكس بالعكس. أطلق عليها "الدراجة المتخالفة الدماغ"، وقد استغرق قرابة الثمانية أشهر ليتعلم فقط كيف يقودها بشكل طبيعي. حقيقةُ أنّ "ديستين" استطاع أن ينسى كيفية قيادة دراجته الاعتيادية لصالح واحدة جديدة، تُشير إلى شيء مُبهر عن قدرتنا على التكيّف. إنها ليست ثابتةً. عوضًا عن ذلك، كلٌ منا لديه الإمكانية على تنميتها، من خلال التفاني والعمل الجاد. على الصفحة الأخيرة من سيرته الذاتية، كَتَبَ غاندي: "يجب أن أقلل من شأن نفسي إلى الصِفر."
Active unlearners seek to challenge what they presume to already know, and instead, override that data with new information. Kind of like a computer running a disk cleanup. Take the example of Destin Sandlin, who programed his bicycle to turn left when he steered it right and vice versa. He called this his Backwards Brain Bike, and it took him nearly eight months just to learn how to ride it kind of, sort of normally. The fact that Destin was able to unlearn his regular bike in favor of a new one, though, signals something awesome about our adaptability. It's not fixed. Instead, each of us has the capacity to improve it, through dedication and hard work. On the last page of Gandhi's autobiography, he wrote, "I must reduce myself to zero."
في مناسباتٍ عديدة من حياته الحافلة، كان دائمًا ما يسعى للرجوع إلى عقلية المبتدئ، أي إلى "الصفر". لأن يتخلّى عما تعلمه. بهذه الطريقة، أظن أنه يمكنني باطمئنان أن أزعُم بأن كان لدى غاندي معدل تكيّفٍ عالٍ. (ضحك) الحيلة الثالثة والأخيرة...
At many points in his very full life, he was still seeking to return to a beginner's mindset, to zero. To unlearn. In this way, I think it's pretty safe to say Gandhi had a high AQ score. (Laughter) The third and final trick
التي أستخدمها لتقييم قدرةِ مؤسسٍ ما على التكيّف
that I use to assess a founder's adaptability
هي البحث عن الأشخاص الذين يغرسون الاستكشاف في حياتهم وعملهم. هناك نوعٌ من التوتر الطبيعي بين الاستكشاف والاستغلال. وبشكل جماعي، كلنا نميل إلى المبالغة في تقدير الاستغلال. إليكم ما أعنيه. في عام 2000، استطاع رجلٌ ما بالتحايل تدبيرَ لقاءٍ مع "جون أنتيوكو"، الرئيس التنفيذي لـ "بلوك باستر،" واقترح شراكةً لإدارة الأعمال التجارية الناشئة لـ"بلوك باستر". الرئيس التنفيذي، جون، سخَرَ منه وطرده خارج الغرفة، قائلًا: "لدي الملايين من الزبائن الحاليين والآلاف من متاجر التجزئة الناجحة. أنا حقًا أحتاج لأن أركز على المال." لكنّ الشخص الآخر في اللقاء، تبيّن أنه كان "ريد هاستينغز"، الرئيس التنفيذي لـ "نيتفليكس".
is to look for people who infuse exploration into their life and their business. There's a sort of natural tension between exploration and exploitation. And collectively, all of us tend to overvalue exploitation. Here's what I mean. In the year 2000, a man finagled his way into a meeting with John Antioco, the CEO of Blockbuster, and proposed a partnership to manage Blockbuster's fledgling online business. The CEO John laughed him out of the room, saying, "I have millions of existing customers and thousands of successful retail stores. I really need to focus on the money." The other man in the meeting, however, turned out to be Reed Hastings, the CEO of Netflix.
في عام 2018، حصَّلت "نيتفليكس" 15.8 مليار دولار، بينما أعلنت "بلوك باستر" إفلاسها في عام 2010، مباشرةً، بعد عشر سنوات من ذلك اللقاء. الرئيس التنفيذي لـ"بلوك باستر" كان شديد التركيز على استغلال نموذج أعماله الناجح بالفعل، لدرجة أنه لم يكن بوسعه رؤية ما كان يلوح على مقربة منه. على هذا النحو، فإن نجاحه السابق قد صار العدو ضد قُدُراتِه على التكيّف. بالنسبة للمؤسسين الذين أعمل معهم أقوم بتأطير الاستكشاف على أنه حالة من السعي المستمر.
In 2018, Netflix brought in 15.8 billion dollars, while Blockbuster filed for bankruptcy in 2010, directly 10 years after that meeting. The Blockbuster CEO was too focused on exploiting his already successful business model, so much so that he couldn't see around the next corner. In that way, his previous success became the enemy of his adaptability potential. For the founders that I work with, I frame exploration as a state of constant seeking.
لكي لا تقع عميقًا في الإعجاب بانتصاراتك بل لكي تستمر، وبشكل استباقي، بالبحث عما قد ينال منكم فيما بعد. عندما بدأت في استكشاف القدرة على التكيّف، الشيء الذي وجدته أكثر إثارة؛ هو أننا بإمكاننا تحسينها. كلٌّ منا لديه الإمكانية ليكون أكثر قدرة على التكيّف. لكن فكروا بها كعضلة: يجب أن تخضع للمران. ولا تُحبطوا إنْ استغرق ذلك بعض الوقت. تذكرونَ "ديستين ساندلين"؟ استغرق ثمانية أشهر ليتعلم فقط كيف يركب دراجة. مع الوقت، استخدام الحيل التي أستخدمُها مع المؤسسين... طرح أسئلة "ماذا لو،" والتخلّي عن التعلم بشكلٍ نشطٍ
To never fall too far in love with your wins but rather continue to proactively seek out what might kill you next. When I first started exploring adaptability, the thing I found most exciting is that we can improve it. Each of us has the capacity to become more adaptable. But think of it like a muscle: it's got to be exercised. And don't get discouraged if it takes a while. Remember Destin Sandlin? It took him eight months just to learn how to ride a bike. Over time, using the tricks that I use on founders -- asking "what if" questions, actively unlearning
وإعطاء الاستكشاف الأولوية على الاستغلال يمكن أن يضعكم على مقعد القيادة... متى تغيّر أمر كبير في المرة القادمة، تكونوا مستعدين. إننا ندخل إلى مستقبل، حيث معدل الذكاء العام والذكاء العاطفي كلاهما أقل أهميةً بكثير من مدى السرعة التي أنتم عليها لتتكيفوا.
and prioritizing exploration over exploitation can put you in the driver's seat -- so that the next time something big changes, you're already prepared. We're entering a future where IQ and EQ both matter way less than how fast you're able to adapt.
لذا أتمنى أن تساعدكم هذه الأدوات على رفع "معدل القدرة على التكيف" لديكم. شكرًا لكم. (تصفيق)
So I hope that these tools help you to raise your own AQ. Thank you. (Applause)