So, imagine a company hires a new employee, best in the business, who's on a multimillion-dollar contract. Now imagine that whenever this employee went to go meet with her team members, the appointments were ignored or dismissed, and in the meetings that did happen, she was yelled at or kicked out after a few minutes. So after a while, she just went quietly back to her desk, sat there with none of her skills being put to use, of course, being ignored by most people, and of course, still getting paid millions of dollars. This hotshot employee who can't seem to catch a break is that company's technology.
Уявіть, що компанія наймає нового працівника, кращого у своїй галузі, за контрактом у мільйони доларів. Тепер уявіть, що цей працівник хоче познайомитися з колегами, але всі його ігнорують, або скасовують зустріч. А на зустрічах, що таки відбулись, на нього накричали чи випхали через декілька хвилин. Тож він просто повернувся за свій робочий стіл, і сидить там, ніяк не застосовуючи свої вміння в роботі. Більшість людей його ігнорує, а йому продовжують платити мільйони доларів. Насправді, цей бідолашний працівник є технологією тієї компанії.
This scenario is not an exaggeration. In my job as a technology advisor, I've seen so many companies make the well-meaning decisions to put huge investments into technology, only to have the benefits fail to live up to the expectation. In fact, in one study I read, 25 percent of technology projects are canceled or deliver things that are never used. That's like billions of dollars just being wasted each year.
Такий сценарій не є перебільшенням. Як радник з технологій, я бачила багато прикладів, коли компанії з найкращими намірами вкладали величезні суми в технології, користь від яких так і не виправдала їхніх сподівань. В одному дослідженні я прочитала, що 25 відсотків технологічних проектів скасовуються, або ж їх продукти ніколи не використовуються. Мільярди витрачаються марно з року в рік.
So why is this? Well, from what I've seen, the expectation from the top management is high but not unreasonable about the benefits from the technology. They expect people will use them, it will create time savings, and people will become genuinely better at their jobs. But the reality is that the people on the front line, who are supposed to be using these softwares and tools, they're skeptical or even afraid. We postpone the online trainings, we don't bother to learn the shortcuts, and we get frustrated at the number of tools we have to remember how to log into and use. Right? And that frustration, that guilt -- it's racking up, the more that technology is inserting itself into our daily working lives, which is a lot.
Чому ж це трапляється? За моїми спостереженнями, очікування топ-менеджерів щодо користі від впровадження технологій є високими, але цілком резонними. Вони очікують, що люди будуть ними користуватися, що це зекономить час, і люди стануть краще виконувати свою роботу. Але в реальності працівники «на передовій», які мають користуватися цими програмами й інструментами, сприймають їх скептично або навіть із побоюванням. Ми відкладаємо онлайн-тренінги, лінуємося вчити поєднання клавіш, нас пригнічує, що ми маємо пам'ятати, як працювати з різноманітними інструментами. Правда? Ці розчарування й провини накопичуються все більше, відповідно до того, як технології накопичуються в нашій роботі, тобто дуже сильно.
Brookings says that 70 percent of jobs today in the US require at least mid-level digital skills. So basically, to work these days, you need to be able to work with technology. But from what I've seen, we are not approaching this with the right mindset.
За даними Брукінґського інституту, 70 відсотків робочих місць у США вимагають хоча б середньої цифрової майстерності. Тобто сьогодні для того, щоб отримати роботу, треба вміти працювати з технологіями. З того, що я бачила, ми підходимо до цього питання з неправильним мисленням.
So here's the idea that I've been toying with: What if we treated technology like a team member? I've been writing my own personal experiment about this. I've spoken to people from all different industries about how they can treat their core technologies like colleagues. I've met with people from the restaurant industry, medical professionals, teachers, bankers, people from many other sectors, and the first step with anybody that I would meet with was to draw out the structure of their teams in an organization chart.
Тож ось яка ідея спала мені на думку: а що, якби ми ставилися до технологій, як до членів команди? Я проводжу з цим свій власний експеримент. Я розмовляла з людьми з різних галузей про те, чи могли б вони сприймати свої ключові технології як колег. Я зустрічалась з людьми з ресторанного бізнесу, медичними фахівцями, вчителями, банкірами, людьми з багатьох інших секторів. І кожного разу моїм першим кроком було зображення структури їхньої команди на організаційній схемі компанії.
Now, I'm a total geek when it comes to organization charts. Org charts are really cool because, if they are drawn well, you can quickly get a sense of what individual roles are and also how a team works well together. But if you look at a typical org chart, it only includes the boxes and lines that represent people. None of the technology team members are there. They're all invisible. So for each of the organizations that I met with for my experiment, I had to draw a new type of org chart, one that also included the technology. And when I did this, people I spoke to could actually visualize their technologies as coworkers, and they could ask things like: "Is this software reporting to the right person?" "Does this man and machine team work well together?" "Is that technology actually the team member that everybody's awkwardly avoiding?"
Я просто ґік, коли мова йде про організаційні схеми. Ці схеми дуже круті, тому що, якщо намалювати їх правильно, одразу зрозуміла роль кожного працівника, і видно, як команда краще працює разом. Та якщо поглянути на типову організаційну схему, то на ній є лінії та прямокутники, що позначають людей, але зовсім відсутні технології як члени команди. Вони просто невидимі. Тож для кожної організації, з якою я зустрічалась, мені доводилось малювати нову схему, яка б також включала технології. Завдяки цьому люди, з якими я розмовляла, могли краще візуалізувати технології як своїх колег. Тоді вони могли ставити запитання: «Чи підпорядковується ця програма тому, кому треба?» «Чи добре співпрацює ця команда людина-машина?» «Чи не є ця технологія тим працівником, якого всі ніяково ігнорують?»
So I will walk you through an example of a small catering company to bring this experiment to life. This is the top layer of people who work at Bovingdons Catering Company. There's a sales director, who manages all of the customer interactions, and there's an operations director, who manages all the internal activities. And here's the people who report to the sales and operations directors. And finally, here's the view where we've overlaid the software and the hardware that's used by the Bovingdons staff. Using this amazing org chart, we can now explore how the human team members and the technology team members are interacting.
Я розповім про невеличку продуктову компанію, щоб проілюструвати результати свого експерименту. Ось топ-менеджмент кейтеринг-компанії Bovingdons. Директор з продажів керує взаємодією з клієнтами. Операційний директор контролює внутрішню діяльність компанії. Ось люди, що підпорядковуються цим директорам. І нарешті, ось зображення, де ми додали обладнання і програмне забезпечення, що використовують у Bovingdons. За допомогою цієї схеми ми можемо вивчати взаємодію людей і технологій як членів команди.
So the first thing that I'm going to look for is where there's a human and machine relationship that's extra critical. Usually, it's somebody using a technology on a day-to-day basis to do his or her job. At Bovingdons, the finance director with the accounting platform would be one. Next, I would check on the status of their collaboration. Are they working well together? Getting along? In this case, it turned out to be a tenuous relationship.
Перше, на що я зверну увагу, це та взаємодія між людиною і машиною, яка є критичною. Зазвичай це хтось, хто використовує технологію у своїй роботі щоденно. У Bovingdons таким є фінансовий директор з бухгалтерською програмою. Потім я перевірю стан їхнього співробітництва. Чи добре вони працюють разом? Чи ладнають між собою? У цьому випадку відносини виявилися напруженими.
So, what to do? Well, if the accounting platform were actually a person, the finance director would feel responsible for managing it and taking care of it. Well, in the same way, my first suggestion was to think about a team-building activity, maybe getting together on a specialist course. My second suggestion was to think about scheduling regular performance reviews for the accounting platform, where the finance director would literally give feedback to the company who sold it. Now, there will be several of these really important human and machine teams in every organization. So if you're in one, it's worth taking the time to think about ways to make those relationships truly collaborative.
То що ж робити? Якщо б бухгалтерська програма була реальною людиною, фінансовий директор почувався б відповідальним за неї і піклувався б про неї. Відповідно, перш за все я запропонувала подумати про тімбілдінг. Можливо, відвідати разом професійні курси. По-друге, я радила подумати про регулярне оцінювання роботи цієї бухгалтерської програми, де фінансовий директор буквально здійснював би зворотній зв'язок з компанією, що її продала. Таких важливих команд із людей та машин зазвичай є кілька в кожній організації. Якщо ви є у такій команді, варто поміркувати, як перетворити ці відносини у справжню співпрацю.
Next, I'll look on the chart for any human role which might be overloaded by technology, let's say, interacting with four or more types of applications. At Bovingdons, the operations director was interacting with five technologies. Now, he told me that he'd always felt overwhelmed by his job, but it wasn't until our conversation that he thought it might be because of the technologies he was overseeing. And we were talking that, if the operations director had actually had a lot of people reporting to him, he probably would have done something about it, because it was stretching him too thin, like, move some of them to report to somebody else. So in the same way, we talked about moving some of the technologies to report to someone else, like the food inventory to go to the chef.
Потім я шукаю на схемі працівників, які, можливо, перевантажені технологіями. Наприклад, взаємодіють з чотирма чи більше програмами. У Bovingdons операційний директор працював з п'ятьма програмами. Він розповів, що завжди відчував перевантаження на роботі, але тільки після нашої розмови він зрозумів, що винними могли бути технології, якими він користувався. Ми також обговорили, що, якщо б йому підпорядковувалося багато людей, він би, ймовірно, щось зробив, щоб уникнути перевантаження, наприклад, перевів би деяких людей до когось іншого. Тож ми обговорили, що технології можна також передати комусь іншому. Наприклад, облік продуктів передати шеф-кухарю.
The last thing that I'll look for is any technology that seems to be on the org chart without a real home. Sometimes they're floating around without an owner. Sometimes they're reporting to so many different areas that you can't tell who's actually using it. Now, at Bovingdons, nobody appeared to be looking after the marketing software. It was like someone had hired it and then didn't give it a desk or any instructions on what to do. So clearly, it needed a job description, maybe someone to manage it. But in other companies, you might find that a technology has been sidelined for a reason, like it's time for it to leave or be retired. Now, retiring applications is something that all companies do. But maybe taking the mindset that those applications are actually coworkers could help them to decide when and how to retire those applications in the way that would be least destructive to the rest of the team.
На завершення, я шукаю технології, що виглядають на схемі "нічийними". Іноді вони не мають конкретного власника. А іноді підпорядковані багатьом відділам, тому неясно, хто ними користується насправді. У Bovingdons виявилось, що ніхто не приділяє уваги програмі для маркетингу. Ніби її найняли на роботу, але не дали ані робочого місця, ані посадових інструкцій. Ясно, що їй необхідно мати коло обов'язків чи, можливо, керівника. Але в деяких компаніях трапляється, що технологію вивели з гри не просто так. Іноді їх вже час звільнити чи відправити на пенсію. Всі компанії інколи відправляють технології у відставку. Але, якщо сприймати ці програми як своїх колег, це може допомогти з рішенням, як звільнити їх з найменшими втратами для інших членів команди.
I did this experiment with 15 different professionals, and each time it sparked an idea. Sometimes, a bit more. You remember that hotshot employee I was telling you about, that everybody was ignoring? That was a real story told to me by Christopher, a very energetic human resources manager at a big consumer goods company. Technology was a new HR platform, and it had been installed for 14 months at great expense, but nobody was using it. So we were talking about how, if this had really been such a hotshot employee with amazing credentials, you would go out of your way to get to know it, maybe invite them for coffee, get to know their background.
Я провела цей експеримент з 15-ма різними спеціалістами, і кожного разу це народжувало ідею. Іноді навіть більше. Пам'ятаєте того професіонала з моєї розповіді, якого всі ігнорували? Це реальна історія, яку мені розповів Крістофер, HR-менеджер великої компанії зі сфери споживчих товарів. Технологією була нова HR-платформа, яку встановили 14 місяців тому за великі кошти, але ніхто нею не користувався. Ми з ним говорили про те, що, коли б це був професіонал із видатним послужним списком, ви б зробили все, щоб з ним познайомитися. Можливо, запросили б його на чашку кави, дізналися б більше про його досвід.
So in the spirit of experimentation, Christopher set up one-hour appointments, coffee optional, for his team members to have no agenda but to get to know their HR system. Some people, they clicked around menu item by menu item. Other people, they searched online for things that they weren't clear about. A couple of them got together, gossiped about the new software in town. And a few weeks later, Christopher called to tell me that people were using the system in new ways, and he thought it was going to save them weeks of effort in the future. And they also reported feeling less intimidated by the software. I found that pretty amazing, that taking this mindset helped Christopher's team and others that I spoke to these past few months actually feel happier about working with technology.
Тож заради експерименту Крістофер призначив годинні зустрічі, з кавою за бажанням, членам своєї команди суто заради знайомства з новою HR-системою. Деякі люди натискали на пункти меню один за іншим. Інші шукали онлайн те, що здалося їм неясним. Хтось навіть зустрівся після роботи, щоб попліткувати про нову програму. Через декілька тижнів Крістофер зателефонував і розповів, що люди почали користуватися системою по-новому. На його думку, це зекономить їм тижні зусиль у майбутньому. Люди також розповіли, що стали менше боятися програми. На мою думку, це дивовижно, як зміна способу мислення допомогла команді Крістофера та іншим, з ким я спілкувалася за останні місяці, користуватись технологіями з більшою радістю.
And I later found out this is backed up by research. Studies have shown that people who work in organizations that encourage them to talk about and learn about the technologies in the workplace have 20 percent lower stress levels than those in organizations that don't. I also found it really cool that when I started to do this experiment, I started with what was happening between a person and an individual technology, but then it ultimately led to ideas about how to manage tech across entire companies. Like, when I did this for my own job and extended it, I thought about how our data analysis tools should go on the equivalent of a job rotation program, where different parts of the company could get to know it. And I also thought about suggesting to our recruiting team that some of the technologies we work with every day should come with us on our big recruiting events. If you were a university student, how cool would it be to not only get to know the people you might be working with, but also the technologies?
Пізніше я дізналася, що це має наукове підтвердження. Дослідження показали, що люди, які працюють в організаціях, що заохочують вивчення технологій і розмови про них на робочому місці, на 20 відсотків менше схильні до стресу, ніж люди в інших організаціях. Мені також здається крутим, що, коли я розпочала свій експеримент, я розглядала відносини між однією людиною і конкретною технологією, але врешті це допомогло зрозуміти, як управляти технологіями на рівні цілих компаній. Коли я застосувала це в своїй роботі і розширила ще більше, то подумала, що наші інструменти аналізу даних повинні пройти щось на кшталт ротації посад, щоб з ними познайомилися різні підрозділи компанії. Я також вирішила запропонувати нашому відділу рекрутингу брати деякі з технологій, з якими ми працюємо щоденно, на наші великі рекрутингові заходи. Якщо ви студент університету, круто було б познайомитися не тільки з людьми, з якими ви зможете працювати, але і з технологіями.
Now, all of this begs the question: What have we been missing by keeping the technologies that we work with day to day invisible, and what, beyond those billions of dollars in value, might we be leaving on the table? The good news is, you don't need to be an org chart geek like me to take this experiment forward. It will take a matter of minutes for most people to draw out a structure of who they work with, a little bit longer to add in the technologies to get a view of the entire team, and then you can have fun asking questions like, "Which are the technologies that I'll be taking out for coffee?"
Все це спонукає запитати: чого ми позбавляємо себе, залишаючи технології, з якими працюємо, невидимками, і що, крім мільярдів доларів їх вартості, ми, можливо, втрачаємо? Добра новина в тому, що не потрібно любити організаційні схеми так, як я, щоб експериментувати далі. У більшості людей займе лише кілька хвилин намалювати на схемі, з ким вони працюють, і ще трішки часу, щоб додати технології, отримавши повну картину команди. Потім ви можете розважатися, ставлячи питання на кшталт: «Які з технологій я запрошу на чашку кави? »
Now, I didn't do this experiment for kicks or for the coffee. I did it because the critical skill in the 21st-century workplace is going to be to collaborate with the technologies that are becoming such a big and costly part of our daily working lives. And from what I was seeing, we are struggling to cope with that. So it might sound counterintuitive, but by embracing the idea that these machines are actually valuable colleagues, we as people will perform better and be happier.
Я почала цей експеримент не заради забави. І не заради кави. А тому, що в 21-му столітті критично важливою навичкою буде взаємодія з технологіями, які стають великою і дорогою частиною нашої роботи. За моїми спостереженнями, ми важко звикаємо до цього. Можливо, це контрінтуїтивно, але, почавши бачити в машинах цінних колег, ми, люди, станемо більш продуктивними і щасливими.
So let's all share a bit of humanity towards the technologies and the softwares and the algorithms and the robots who we work with, because we will all be the better for it.
Тож давайте будемо гуманними до технологій, програм, алгоритмів і роботів, з якими працюємо. Адже це принесе користь усім нам.
Thank you.
Дякую.
(Applause)
(Оплески)