So, imagine a company hires a new employee, best in the business, who's on a multimillion-dollar contract. Now imagine that whenever this employee went to go meet with her team members, the appointments were ignored or dismissed, and in the meetings that did happen, she was yelled at or kicked out after a few minutes. So after a while, she just went quietly back to her desk, sat there with none of her skills being put to use, of course, being ignored by most people, and of course, still getting paid millions of dollars. This hotshot employee who can't seem to catch a break is that company's technology.
Представьте, что компания нанимает нового сотрудника, лучшего в своей сфере, по контракту в миллионы долларов. Теперь представьте, что этот сотрудник хочет познакомиться с коллегами, но все его игнорируют или отменяют встречи. А на тех встречах, что состоялись, на него просто накричали или выгнали через пару минут. И вот он вернулся за свой рабочий стол и сидит там, никак не применяя свои умения в работе. Большинство коллег его игнорируют, а ему продолжают платить миллионы долларов. На самом деле этот невезучий профессионал — технология данной компании.
This scenario is not an exaggeration. In my job as a technology advisor, I've seen so many companies make the well-meaning decisions to put huge investments into technology, only to have the benefits fail to live up to the expectation. In fact, in one study I read, 25 percent of technology projects are canceled or deliver things that are never used. That's like billions of dollars just being wasted each year.
Подобный сценарий — не преувеличение. Как советник по технологиям я видела много случаев, когда компании с лучшими намерениями инвестировали огромные средства в технологии, польза от которых в итоге так и не оправдывала их ожиданий. В одном исследовании я прочла, что 25 процентов технологических проектов отменяются или же их продукты никогда не используются. Миллиарды тратятся впустую из года в год.
So why is this? Well, from what I've seen, the expectation from the top management is high but not unreasonable about the benefits from the technology. They expect people will use them, it will create time savings, and people will become genuinely better at their jobs. But the reality is that the people on the front line, who are supposed to be using these softwares and tools, they're skeptical or even afraid. We postpone the online trainings, we don't bother to learn the shortcuts, and we get frustrated at the number of tools we have to remember how to log into and use. Right? And that frustration, that guilt -- it's racking up, the more that technology is inserting itself into our daily working lives, which is a lot.
Почему так происходит? По моим наблюдениям, ожидания топ-менеджеров касательно пользы от внедрения технологий высоки, но вполне разумны. Предполагается, что люди будут их использовать, что это сэкономит время и люди станут лучше делать свою работу. Но в реальности сотрудники «на передовой», которые должны использовать эти программы или инструменты, относятся к ним скептически или даже с опаской. Мы откладываем онлайн-тренинги, нам лень учить сочетания клавиш, нас угнетает, что мы должны помнить, как работать с разными инструментами. Правда? Это разочарование и вина нарастают всё больше по мере того, как технологии внедряются в нашу рабочую жизнь. То есть сильно.
Brookings says that 70 percent of jobs today in the US require at least mid-level digital skills. So basically, to work these days, you need to be able to work with technology. But from what I've seen, we are not approaching this with the right mindset.
По данным Brookings, 70 процентов рабочих мест в США требуют наличие цифровых навыков хотя бы на среднем уровне. То есть сегодня, чтобы получить работу, нужно уметь работать с технологиями. По моим наблюдениям, мы подходим к этому вопросу с неправильным настроем.
So here's the idea that I've been toying with: What if we treated technology like a team member? I've been writing my own personal experiment about this. I've spoken to people from all different industries about how they can treat their core technologies like colleagues. I've met with people from the restaurant industry, medical professionals, teachers, bankers, people from many other sectors, and the first step with anybody that I would meet with was to draw out the structure of their teams in an organization chart.
И вот какая идея пришла мне в голову: что, если относиться к технологиям как к членам коллектива? Я провожу с этим свой собственный эксперимент. Я говорила с людьми из различных отраслей о том, как воспринимать свои ключевые технологии как коллег. Я встречалась с людьми из ресторанного бизнеса, с медиками, преподавателями, банкирами, людьми из множества других отраслей. И в каждом случае моим первым шагом было изображение структуры их команды в организационной схеме компании.
Now, I'm a total geek when it comes to organization charts. Org charts are really cool because, if they are drawn well, you can quickly get a sense of what individual roles are and also how a team works well together. But if you look at a typical org chart, it only includes the boxes and lines that represent people. None of the technology team members are there. They're all invisible. So for each of the organizations that I met with for my experiment, I had to draw a new type of org chart, one that also included the technology. And when I did this, people I spoke to could actually visualize their technologies as coworkers, and they could ask things like: "Is this software reporting to the right person?" "Does this man and machine team work well together?" "Is that technology actually the team member that everybody's awkwardly avoiding?"
Я просто гик, когда дело касается организационных схем. Эти схемы очень круты, потому что, если изобразить их верно, сразу понятны роли отдельных сотрудников, и видно, как команда лучше работает вместе. Но если взглянуть на типичную организационную схему, на ней есть линии и прямоугольники, обозначающие только людей. А вот технологий как частей команды там нет совсем. Они просто невидимы. Для всех организаций, с которыми я встречалась в ходе эксперимента, мне приходилось рисовать новую схему, которая включала бы технологии. Благодаря этому мои собеседники могли представить технологии как коллег. Тогда они могли задавать другие вопросы. «Подчиняется ли эта программа тому, кому нужно?» «Хорошо ли эта команда работает вместе?» «Не является ли эта технология тем сотрудником, которого все виновато избегают?»
So I will walk you through an example of a small catering company to bring this experiment to life. This is the top layer of people who work at Bovingdons Catering Company. There's a sales director, who manages all of the customer interactions, and there's an operations director, who manages all the internal activities. And here's the people who report to the sales and operations directors. And finally, here's the view where we've overlaid the software and the hardware that's used by the Bovingdons staff. Using this amazing org chart, we can now explore how the human team members and the technology team members are interacting.
Я расскажу вам о небольшой кейтеринг-компании для наглядного примера. Вот топ-менеджмент кейтеринг-компани Bovingdons. Директор по продажам управляет взаимодействием с клиентами. Операционный директор контролирует всю деятельность внутри компании. Вот люди, которые подчиняются этим двум директорам. И наконец, вот изображение, где мы добавили оборудование и программное обеспечение, которыми пользуются в Bovingdons. С помощью этой чудесной схемы мы можем изучить взаимодействие людей и технологий как членов команды.
So the first thing that I'm going to look for is where there's a human and machine relationship that's extra critical. Usually, it's somebody using a technology on a day-to-day basis to do his or her job. At Bovingdons, the finance director with the accounting platform would be one. Next, I would check on the status of their collaboration. Are they working well together? Getting along? In this case, it turned out to be a tenuous relationship.
Первое, на что я буду обращать внимание, это взаимодействие между человеком и машиной, которое является критичным. Обычно это кто-то, использующий технологию в своей работе на повседневной основе. В Bovingdons таким будет финансовый директор с бухгалтерской программой. Затем я проверяю состояние их сотрудничества. Хорошо ли они работают вместе? Ладят ли они? В данном случае эти отношения оказались натянутыми.
So, what to do? Well, if the accounting platform were actually a person, the finance director would feel responsible for managing it and taking care of it. Well, in the same way, my first suggestion was to think about a team-building activity, maybe getting together on a specialist course. My second suggestion was to think about scheduling regular performance reviews for the accounting platform, where the finance director would literally give feedback to the company who sold it. Now, there will be several of these really important human and machine teams in every organization. So if you're in one, it's worth taking the time to think about ways to make those relationships truly collaborative.
Что же делать? Если бы бухгалтерская программа была реальным человеком, финансовый директор чувствовал бы ответственность за неё и заботился бы о ней. Соответственно, вначале я предлагаю подумать о тимбилдинге. Может, сходить вместе на профессиональные курсы. Затем я предлагаю подумать о регулярной оценке результатов работы данной бухгалтерской программы, где финансовый директор буквально давал бы свой фидбэк компании, которая её продала. Таких важных команд, состоящих из людей и машин обычно бывает несколько в каждой организации. Если вы в такой команде, стоит подумать о том, как превратить эти отношения в настоящее сотрудничество.
Next, I'll look on the chart for any human role which might be overloaded by technology, let's say, interacting with four or more types of applications. At Bovingdons, the operations director was interacting with five technologies. Now, he told me that he'd always felt overwhelmed by his job, but it wasn't until our conversation that he thought it might be because of the technologies he was overseeing. And we were talking that, if the operations director had actually had a lot of people reporting to him, he probably would have done something about it, because it was stretching him too thin, like, move some of them to report to somebody else. So in the same way, we talked about moving some of the technologies to report to someone else, like the food inventory to go to the chef.
После этого я ищу на схеме сотрудников, которые, возможно, перегружены технологиями. Например, кто-то взаимодействует с четырьмя или более программами. В Bovingdons операционный директор работал с пятью программами. По его словам, он всегда чувствовал, что перегружен работой. Но только после нашего разговора он предположил, что виной тому могут быть технологии, которые он курировал. Мы также выяснили, что, если бы ему подчинялось много людей, он бы, вероятно, что-то предпринял, чтобы избежать перегрузки. Перевёл бы некоторых в подчинение кого-то другого. Поэтому мы обсудили, что технологии можно точно так же передать в управление кому-то другому. Например, управление запасами передать шеф-повару.
The last thing that I'll look for is any technology that seems to be on the org chart without a real home. Sometimes they're floating around without an owner. Sometimes they're reporting to so many different areas that you can't tell who's actually using it. Now, at Bovingdons, nobody appeared to be looking after the marketing software. It was like someone had hired it and then didn't give it a desk or any instructions on what to do. So clearly, it needed a job description, maybe someone to manage it. But in other companies, you might find that a technology has been sidelined for a reason, like it's time for it to leave or be retired. Now, retiring applications is something that all companies do. But maybe taking the mindset that those applications are actually coworkers could help them to decide when and how to retire those applications in the way that would be least destructive to the rest of the team.
Наконец, я ищу технологии, которые выглядят на схеме «бездомными». Иногда у них нет конкретного владельца. Иногда они подчиняются стольким отделам, что непонятно, кто ими реально пользуется. В Bovingdons оказалось, что никто не уделяет внимания программе маркетинга. Как будто её наняли, а затем не дали ни рабочего места, ни должностных инструкций. Ей явно нужен был круг обязанностей или, возможно, руководитель. Однако в других компаниях бывают технологии, которые вывели из игры не просто так. Иногда их пора уволить или отправить на пенсию. Все компании иногда отправляют программы в отставку. Но восприятие этих программ как своих коллег может помочь решить, когда и как уволить их с наименьшими потерями для остальных членов команды.
I did this experiment with 15 different professionals, and each time it sparked an idea. Sometimes, a bit more. You remember that hotshot employee I was telling you about, that everybody was ignoring? That was a real story told to me by Christopher, a very energetic human resources manager at a big consumer goods company. Technology was a new HR platform, and it had been installed for 14 months at great expense, but nobody was using it. So we were talking about how, if this had really been such a hotshot employee with amazing credentials, you would go out of your way to get to know it, maybe invite them for coffee, get to know their background.
Я провела этот эксперимент с 15 разными специалистами, и каждый раз это рождало новую идею. Иногда даже больше. Помните того профессионала в моём рассказе, которого все игнорировали? Это реальная история, которую мне поведал Кристофер, HR-менеджер крупной компании из сферы товаров потребления. Технологией была новая HR-платформа, которую установили 14 месяцами раньше за большие деньги, но никто её не использовал. Поэтому мы обсудили с ним, что, если бы это был профессионал с потрясающим послужным списком, вы бы сделали всё, чтобы с ним познакомиться. Может, пригласили бы его на кофе, узнали бы о его биографии.
So in the spirit of experimentation, Christopher set up one-hour appointments, coffee optional, for his team members to have no agenda but to get to know their HR system. Some people, they clicked around menu item by menu item. Other people, they searched online for things that they weren't clear about. A couple of them got together, gossiped about the new software in town. And a few weeks later, Christopher called to tell me that people were using the system in new ways, and he thought it was going to save them weeks of effort in the future. And they also reported feeling less intimidated by the software. I found that pretty amazing, that taking this mindset helped Christopher's team and others that I spoke to these past few months actually feel happier about working with technology.
И вот, ради эксперимента, Кристофер назначил часовые встречи — кофе по желанию — членам своей команды исключительно для знакомства с новой HR-системой. Некоторые люди кликали на пункты меню один за другим. Другие искали онлайн то, что показалось им неясным. Пара из них встретились вне работы, чтобы посплетничать о новой программе. Спустя несколько недель Кристофер позвонил мне и сказал, что люди стали использовать систему по-новому, и, по его мнению, это сэкономит им недели усилий в будущем. Люди также сказали, что стали меньше бояться пользоваться программой. По-моему просто потрясающе, как смена отношения помогла команде Кристофера и другим, с кем я говорила за последние месяцы, с большей радостью использовать технологии.
And I later found out this is backed up by research. Studies have shown that people who work in organizations that encourage them to talk about and learn about the technologies in the workplace have 20 percent lower stress levels than those in organizations that don't. I also found it really cool that when I started to do this experiment, I started with what was happening between a person and an individual technology, but then it ultimately led to ideas about how to manage tech across entire companies. Like, when I did this for my own job and extended it, I thought about how our data analysis tools should go on the equivalent of a job rotation program, where different parts of the company could get to know it. And I also thought about suggesting to our recruiting team that some of the technologies we work with every day should come with us on our big recruiting events. If you were a university student, how cool would it be to not only get to know the people you might be working with, but also the technologies?
Позже я узнала, что это имеет научное подтверждение. Исследования показали, что люди, работающие в организациях, которые поощряют изучение технологий и разговоры о них на рабочем месте, на 20 процентов меньше подвержены стрессу, чем люди в других организациях. Ещё мне кажется крутым то, что, когда я начала свой эксперимент, я рассматривала отношения между человеком и конкретной технологией, но это в итоге помогло понять, как управлять технологиями на уровне целых компаний. Когда я применила это в своей работе и расширила ещё больше, то подумала, что наши инструменты анализа данных должны пройти что-то вроде ротации должностей, чтобы с ними познакомились разные подразделения компании. Я также решила предложить нашему отделу рекрутинга брать некоторые из технологий, с которыми мы работаем, на наши крупные рекрутинговые мероприятия. Если вы студент университета, круто было бы узнать не только людей, с которыми вы можете работать, но и технологии.
Now, all of this begs the question: What have we been missing by keeping the technologies that we work with day to day invisible, and what, beyond those billions of dollars in value, might we be leaving on the table? The good news is, you don't need to be an org chart geek like me to take this experiment forward. It will take a matter of minutes for most people to draw out a structure of who they work with, a little bit longer to add in the technologies to get a view of the entire team, and then you can have fun asking questions like, "Which are the technologies that I'll be taking out for coffee?"
Всё это порождает вопрос: что мы упускаем, оставляя технологии, с которыми работаем, невидимками, и чего, кроме миллиардов долларов их стоимости, мы, возможно, лишаемся? Хорошая новость в том, что не нужно любить организационные схемы так, как я, чтобы экспериментировать дальше. У большинства уйдёт лишь несколько минут, чтобы нарисовать на схеме, с кем они работают, и ещё чуть дольше, чтобы добавить технологии, получив полную картину команды. Затем вы можете развлекаться, задавая вопросы типа: «Какие из технологий я приглашу на чашку кофе?»
Now, I didn't do this experiment for kicks or for the coffee. I did it because the critical skill in the 21st-century workplace is going to be to collaborate with the technologies that are becoming such a big and costly part of our daily working lives. And from what I was seeing, we are struggling to cope with that. So it might sound counterintuitive, but by embracing the idea that these machines are actually valuable colleagues, we as people will perform better and be happier.
Я затеяла этот эксперимент не потехи ради. И не ради кофе. А потому, что в XXI веке критически важным навыком будет взаимодействие с технологиями, которые становятся большой и дорогой частью нашей работы. По моим наблюдениям, мы с трудом привыкаем к этому. Возможно, это контринтуитивно, но, начав воспринимать машины как ценных коллег, мы, люди, станем продуктивнее и счастливее.
So let's all share a bit of humanity towards the technologies and the softwares and the algorithms and the robots who we work with, because we will all be the better for it.
Так давайте будем гуманнее к технологиям, программам, алгоритмам и роботам, с которыми мы работаем. Ведь это принесёт пользу нам всем.
Thank you.
Спасибо.
(Applause)
(Аплодисменты)