So, imagine a company hires a new employee, best in the business, who's on a multimillion-dollar contract. Now imagine that whenever this employee went to go meet with her team members, the appointments were ignored or dismissed, and in the meetings that did happen, she was yelled at or kicked out after a few minutes. So after a while, she just went quietly back to her desk, sat there with none of her skills being put to use, of course, being ignored by most people, and of course, still getting paid millions of dollars. This hotshot employee who can't seem to catch a break is that company's technology.
خب، تصور کنید یک شرکت یک کارمند جدید استخدام کند، بهترین در کار، کسی که قرارداد چند میلیاردی بسته است. حالا تصور کنید هرجا این کارمند بخواهد برود و اعضای تیمش را ببیند، قرارها نادیده گرفته شوند یا کنسل شوند، و در جلسههایی هم که برگزار شوند، بر سرش فریاد کشیده شود و یا بعد از چند دقیقه بیرون انداخته شود. خب بعد از مدتی، ساکت برمیگردد پشت میزش، و همانجا مینشیند بدون اینکه هیچ کدام از مهارتهایش مورد استفاده قرار بگیرد، البته، با نادیده گرفته شدن بوسیلهٔ اغلب افراد، و البته، هنوز با درآمد میلیون دلاری. این کارمند ماهر که به نظر نمیرسد لحظهایی استراحت داشته باشد فناوری آن شرکت است.
This scenario is not an exaggeration. In my job as a technology advisor, I've seen so many companies make the well-meaning decisions to put huge investments into technology, only to have the benefits fail to live up to the expectation. In fact, in one study I read, 25 percent of technology projects are canceled or deliver things that are never used. That's like billions of dollars just being wasted each year.
این سناریو اغراق شده نیست. در شغل من بعنوان یک مشاور فناوری، من بسیاری از شرکتها را دیدهام که تصمیمات خوبی میگیرند که سرمایهگذاریهای کلانی در فناوری انجام دهند، اما برای اینکه به بهرهبرداری برسند نمیتوانند انتظارات را برطرف کنند. در حقیقت، در تحقیقی که من خواندم، ۲۵ درصد پروژههای فناوری لغو میشوند یا دستاوردهایی دارند که هرگز استفاده نمیشوند. مثل اینکه هر ساله میلیونها دلار فقط هدر داده میشود.
So why is this? Well, from what I've seen, the expectation from the top management is high but not unreasonable about the benefits from the technology. They expect people will use them, it will create time savings, and people will become genuinely better at their jobs. But the reality is that the people on the front line, who are supposed to be using these softwares and tools, they're skeptical or even afraid. We postpone the online trainings, we don't bother to learn the shortcuts, and we get frustrated at the number of tools we have to remember how to log into and use. Right? And that frustration, that guilt -- it's racking up, the more that technology is inserting itself into our daily working lives, which is a lot.
خوب چرا این گونه است؟ خب، تا جاییکه من دیدهام، انتظارات مدیریت برتر زیاد است ولی غیر منطقی نیست دربارهٔ بهرهوری از فناوری. آنها انتظار دارند که مردم از آنها استفاده کنند، این باعث صرفه جویی در زمان بشود، و عملکرد مردم در کارهایشان هوشمندانهتر خواهد شد. ولی حقیقت این است که کسانی که در خط مقدم هستند، و قرار است از نرم افزارها و ابزارها استفاده کنند، دیرباور هستند و یا حتی میترسند. ما آموزش آنلاین را به تعویق میاندازیم، به یادگیری میانبرها اهمیت نمیدهیم، و از تعداد ابزارها کلافه میشویم که باید به خاطر داشته باشیم چگونه وارد شویم و استفاده کنیم. نه؟ و آن کلافگی، آن احساس گناه -- هر چه بیشتر فناوری خودش را در زندگی کاری روزمره ما وارد میکند، که زیاد است، بیشتر باعث نگرانی میشود،
Brookings says that 70 percent of jobs today in the US require at least mid-level digital skills. So basically, to work these days, you need to be able to work with technology. But from what I've seen, we are not approaching this with the right mindset.
بروکینگز میگوید که ۷۰ درصد کارها امروزه در آمریکا به حداقل مهارتهای سطح متوسط دیجیتالی نیاز دارد. پس اساسا، امروزه برای کار کردن، باید قادر به کارکردن با فناوری باشید. ولی از دیدگاه من، با ذهنیت درستی با آن مواجه نمیشویم.
So here's the idea that I've been toying with: What if we treated technology like a team member? I've been writing my own personal experiment about this. I've spoken to people from all different industries about how they can treat their core technologies like colleagues. I've met with people from the restaurant industry, medical professionals, teachers, bankers, people from many other sectors, and the first step with anybody that I would meet with was to draw out the structure of their teams in an organization chart.
خب این ایدهای است که من با آن مشغولم: چه میشود اگر با فناوری مثل یک عضو تیم رفتار کنیم؟ من تجربهٔ شخصی خودم را در اینباره نوشتهام. من با افرادی از همه نوع صنایع صحبت داشتهام دربارهٔ چگونگی رفتار با فناوری مرکزیشان بعنوان یک همکار. من با افرادی از صنعت رستوران داری ملاقات داشتهام، حرفهاییهای پزشکی، معلمها، بانکدارها، افرادی از خیلی قشرهای مختلف، و اولین قدم با هر کسی که ملاقات داشتم این بود که ساختار تیمهایشان را در یک جدول سازمانی بکشند.
Now, I'm a total geek when it comes to organization charts. Org charts are really cool because, if they are drawn well, you can quickly get a sense of what individual roles are and also how a team works well together. But if you look at a typical org chart, it only includes the boxes and lines that represent people. None of the technology team members are there. They're all invisible. So for each of the organizations that I met with for my experiment, I had to draw a new type of org chart, one that also included the technology. And when I did this, people I spoke to could actually visualize their technologies as coworkers, and they could ask things like: "Is this software reporting to the right person?" "Does this man and machine team work well together?" "Is that technology actually the team member that everybody's awkwardly avoiding?"
الان، من کاملاً خبره هستم وقتی به جداول سازمانی میرسم. جداول سازمانی واقعاً بامزه هستند چون، اگر به خوبی ترسیم شوند، میتوانید به سرعت دریابید که نقشهای فردی چگونهاند و همچنین چگونه یک تیم به خوبی با هم کار میکنند. اما اگر شما به یک برنامه سازمانی معمولی نگاه کنید، فقط شامل خطها و مربعهایی است که افراد را معرفی میکنند. هیچ کدام از اعضای تیم فناوری آنجا نیست. همه نامرئی هستند. پس برای هر کدام از سازمانها که من برای آزمایشم با آنها دیدار داشتم، مجبور بودم یک جدول سازمانی مدل جدید بکشم، مدلی که شامل فناوری هم بشود. و وقتی این کار را کردم، افرادی که با آنها صحبت کرده بودم میتوانستند در واقع فناوریشان را به شکل همکارهایشان تصور کنند، و میتوانستند چیزهایی از قبیل این بپرسند: "آیا این نرمافزار به شخص درست گزارش میدهد؟" "آیا همکاری انسان و ماشین آلات خوب جواب خواهد داد؟" "آیا آن فناوری حقیقتا عضوی از تیم است که هرکسی بطور ناخوشایندی از آن پرهیز میکند؟"
So I will walk you through an example of a small catering company to bring this experiment to life. This is the top layer of people who work at Bovingdons Catering Company. There's a sales director, who manages all of the customer interactions, and there's an operations director, who manages all the internal activities. And here's the people who report to the sales and operations directors. And finally, here's the view where we've overlaid the software and the hardware that's used by the Bovingdons staff. Using this amazing org chart, we can now explore how the human team members and the technology team members are interacting.
خب من توجه شما را به مثالی از یک شرکت تولید غذای کوچک جلب خواهم کرد که به این تجربه واقعیت ببخشیم. این بالاترین طبقهٔ افراد که در شرکت تولید غذای باوینگدنز کار میکنند. آنجا یک مدیر فروش بود، که روابط مشتریها را مدیریت میکرد، و آنجا یک مسئول عملیات بود، که همهٔ فعالیتهای داخلی را مدیریت میکرد. و افرادی بودند که به مسئولان فروش و عملیات گزارش میدادند. و در انتها، این دیدگاهی است که نرمافزار و سخت افزاری را با هم داشته باشیم که به وسیلهٔ کارکنان باوینگدنز به کار گرفته میشد. با استفاده از این جدول سازمانی عالی، حالا میتوانیم بررسی کنیم چگونه اعضای تیم انسانی و اعضای تیم فناوری با هم تعامل میکنند.
So the first thing that I'm going to look for is where there's a human and machine relationship that's extra critical. Usually, it's somebody using a technology on a day-to-day basis to do his or her job. At Bovingdons, the finance director with the accounting platform would be one. Next, I would check on the status of their collaboration. Are they working well together? Getting along? In this case, it turned out to be a tenuous relationship.
پس اولین چیزی که من میخواهم دنبالش بگردم این است که جاییکه تعامل بین ماشین و انسان وجود دارد خیلی بحرانی است. معمولا، یک نفر هست که از فناوری به صورت روزمره برای انجام دادن کارهایش استفاده میکند. در باوینگدنز، مدیرمالی با برنامهٔ حسابداری میتواند یکی از آنها باشد. بعد از آن، میخواهم وضعیت را در مورد همکاری آنها بررسی کنم. آیا با هم به خوبی کار میکنند؟ خوب پیش میرود؟ در این مورد، مشخص شد که رابطهای بسیار ضعیف است.
So, what to do? Well, if the accounting platform were actually a person, the finance director would feel responsible for managing it and taking care of it. Well, in the same way, my first suggestion was to think about a team-building activity, maybe getting together on a specialist course. My second suggestion was to think about scheduling regular performance reviews for the accounting platform, where the finance director would literally give feedback to the company who sold it. Now, there will be several of these really important human and machine teams in every organization. So if you're in one, it's worth taking the time to think about ways to make those relationships truly collaborative.
خب، چکار باید کرد؟ خب، اگربرنامهٔ حسابداری یک انسان واقعی بود، مدیر مالی خودش را مسئول میدانست که آن را مدیریت کند و از آن مراقبت کند. خب، به همین طریق، پیشنهاد اول من تفکر دربارهٔ یک فعالیت تشکیل گروه بود، شاید عملکرد هم زمان بر روی یک دورهٔ بخصوص. پیشنهاد دوم من تفکر دربارهٔ گزارش منظم از عملکرد برنامه حسابداری بود، جاییکه مدیر مالی به معنای واقعی کلمه بازخورد میدهد به شرکتی که آن را فروخته است. حالا، در هر سازمانی چندین گروه انسان و ماشین بسیار مهم وجود خواهد داشت. پس اگر شما در یکی از آنها هستید، ارزشش را دارد که زمان صرف کنید و به راههای واقعاً همکارانه کردن آن رابطهها فکر کنید.
Next, I'll look on the chart for any human role which might be overloaded by technology, let's say, interacting with four or more types of applications. At Bovingdons, the operations director was interacting with five technologies. Now, he told me that he'd always felt overwhelmed by his job, but it wasn't until our conversation that he thought it might be because of the technologies he was overseeing. And we were talking that, if the operations director had actually had a lot of people reporting to him, he probably would have done something about it, because it was stretching him too thin, like, move some of them to report to somebody else. So in the same way, we talked about moving some of the technologies to report to someone else, like the food inventory to go to the chef.
در ادامه، برای هر نقش انسانی نگاهی به جدول خواهم کرد که ممکن است از فناوری اشباع شده باشد، مثلاً، تعامل با چهار نوع برنامه یا بیشتر. در باوینگدنز، مدیر عملیاتی با پنج فناوری تعامل میکرد. خوب، او به من میگفت که همیشه در فشار کاری قرار داشته است، اما تا پیش از صحبت ما نمیدانست ممکن است به دلیل این همه فناوری باشد که بر آنها نظارت میکند. و ما این را گفتیم که، اگر مدیر عملیات در واقع تعداد زیادی افراد داشت که به او گزارش میدادند، شاید مجبورمی شد درباره آن کاری انجام دهد، چون چند کار را با هم میکرد و به هیچ کدام هم نمیرسید، مثلا بعضی را به کس دیگری محول کند. پس در همین راستا، ما دربارهٔ بکارگیری برخی از فناوریها صحبت کردیم برای گزارش دادن به نفر دیگر، مثل فهرست غذا که به سمت سرآشپز برود.
The last thing that I'll look for is any technology that seems to be on the org chart without a real home. Sometimes they're floating around without an owner. Sometimes they're reporting to so many different areas that you can't tell who's actually using it. Now, at Bovingdons, nobody appeared to be looking after the marketing software. It was like someone had hired it and then didn't give it a desk or any instructions on what to do. So clearly, it needed a job description, maybe someone to manage it. But in other companies, you might find that a technology has been sidelined for a reason, like it's time for it to leave or be retired. Now, retiring applications is something that all companies do. But maybe taking the mindset that those applications are actually coworkers could help them to decide when and how to retire those applications in the way that would be least destructive to the rest of the team.
آخرین چیزی که من به دنبالش خواهم رفت این است که یک فناوری بدون یک جایگاه واقعی بر روی جدول سازمانی باشد. بعضی اوقات آنها در اطراف ما بیهدف و بیمالک هستند. بعضی اوقات آنها در حوزههای بسیار متفاوتی گزارش میدهند. بطوریکه شما نمیتوانید بگویید چه کسی واقعاً از آن استفاده میکند. در حال حاضر، در باوینگدنز، به نظر میرسد هیچ کس نرمافزار بازاریابی را دنبال نمیکند. درست مثل این بود که یک نفر را استخدام کنند و به او میز کار ندهند یا دستور کار به او ندهند. پس مشخصاً، نیاز به یک شرح کار داشت، شاید یک نفر که آن را مدیریت کند. ولی در شرکتهای دیگر، شما ممکن است به دلیلی این فناوری را کنار گذاشته شده ببینید، مثل اینکه زمان رفتن یا بازنشستگیاش رسیده باشد. خوب، بازنشسته کردن برنامهها کاری است که بیشتر شرکتها انجام میدهند. ولی شاید به خاطر سپردن اینکه آن اپلیکیشنها همکاران واقعی ما هستند بتواند به آنها در اینکه کی و چگونه برنامهها را کنار بگذارند کمک کند به طوری که کمترین ضرر را برای بقیهٔ تیم داشته باشد.
I did this experiment with 15 different professionals, and each time it sparked an idea. Sometimes, a bit more. You remember that hotshot employee I was telling you about, that everybody was ignoring? That was a real story told to me by Christopher, a very energetic human resources manager at a big consumer goods company. Technology was a new HR platform, and it had been installed for 14 months at great expense, but nobody was using it. So we were talking about how, if this had really been such a hotshot employee with amazing credentials, you would go out of your way to get to know it, maybe invite them for coffee, get to know their background.
من این آزمایش را با ۱۵ حرفهای متفاوت انجام دادم، و هر بار یک ایدهٔ جدید نمایان شد. بعضی اوقات، کمی بیشتر. آن کارمند ماهر را که دربارهاش به شما میگفتم را به خاطر دارید، که همه نادیدهاش میگرفتند؟ آن داستان واقعی بود که کریستوفر برایم گفته بود، یک مدیر منابع انسانی پرانرژی در یک شرکت بزرگ کالاهای مصرفی. فناوری یک برنامه منابع انسانی جدید بود، و در طی ۱۴ ماه با هزینه بالا جایگزین شده بود. ولی هیچ کس از آن استفاده نمیکرد. خب ما درباره این صحبت میکردیم، که اگر این واقعاً یک کارمند ماهر با مدارک تحصیلی عالی بود، همه برای شناختن او سر و دست میشکستند، شاید به قهوه دعوتش میکردند، تا درباره پیشینهاش بدانند.
So in the spirit of experimentation, Christopher set up one-hour appointments, coffee optional, for his team members to have no agenda but to get to know their HR system. Some people, they clicked around menu item by menu item. Other people, they searched online for things that they weren't clear about. A couple of them got together, gossiped about the new software in town. And a few weeks later, Christopher called to tell me that people were using the system in new ways, and he thought it was going to save them weeks of effort in the future. And they also reported feeling less intimidated by the software. I found that pretty amazing, that taking this mindset helped Christopher's team and others that I spoke to these past few months actually feel happier about working with technology.
پس در فضای آزمایشی، کریستوفر ملاقاتی یک ساعته را ترتیب داد، قهوه اختیاری، برای اعضای تیمش که کاری نداشته باشند جز آشنا شدن با برنامه منابع انسانی جدیدشان. بعضی افراد، جزء به جزء فهرست را بررسی کردند، دیگر افراد، بصورت آنلاین درمورد مسایلی که برایشان شفاف نیست تحقیق کردند. هر دو دسته آنها با هم دربارهٔ نرم افزار تازهوارد غیبت میکردند. و چند هفتهٔ بعد، کریستوفر با من تماس گرفت و گفت که افراد دارند به روشی جدید از سیستم استفاده میکنند، و او فکر میکرد که این در آینده باعث صرفهجویی هفتهها تلاش خواهد شد. و آنها همچنین گزارش دادند که کمتر از نرمافزار میترسیدند. من آن را بسیار جالب یافتم، که بکار بردن این ذهنیت به تیم کریستوفر و دیگرانی که با آنها در چند ماه گذشته صحبت کردم کمک کرد تا در واقع از کار کردن با فناوری خوشحالتر باشند.
And I later found out this is backed up by research. Studies have shown that people who work in organizations that encourage them to talk about and learn about the technologies in the workplace have 20 percent lower stress levels than those in organizations that don't. I also found it really cool that when I started to do this experiment, I started with what was happening between a person and an individual technology, but then it ultimately led to ideas about how to manage tech across entire companies. Like, when I did this for my own job and extended it, I thought about how our data analysis tools should go on the equivalent of a job rotation program, where different parts of the company could get to know it. And I also thought about suggesting to our recruiting team that some of the technologies we work with every day should come with us on our big recruiting events. If you were a university student, how cool would it be to not only get to know the people you might be working with, but also the technologies?
و بعدا فهمیدم تحقیقات هم از این پشتیبانی میکند. تحقیقات نشان داده است که کسانی که در سازمانها کار میکنند آنها را به صحبت و یادگیری دربارهٔ فناوریها در محیط کار تشویق میکند ۲۰ درصد درجه استرس پایینتری دارند نسبت به سازمانهایی که این کار را نمیکنند. همچنین من فهمیدم خیلی خوب است که وقتی من شروع به انجام این آزمایش کردم، با این شروع کردم که چیزی که بین یک شخص و یک فناوری میگذرد، ولی بعد در نهایت منجر به ایدههایی دربارهٔ چگونگی مدیریت فناوری در میان تمام شرکتها شد. مثلاً، وقتی من این کار را در کار خودم کردم و گسترشش دادم، من درباره این فکر کردم که چگونه ابزارهای تحلیل دادههای ما باید یک برنامه کاری گردشی معادل داشته باشند، تا بخشهای مختلف شرکت بتوانند با آن آشنا شوند. و همچنین در بارهٔ پیشنهاد دادن به تیم استخدامی هم فکر کردم که برخی از فناوریهایی که با آنها هر روز کار میکنیم باید با ما به رویدادهای استخدامی بزرگ بیایند. اگر شما یک دانشجوی دانشگاه بودید، چقدر میتواند خوب باشد که نه تنها افرادی را بشناسید که باید با آنها کار کنید، بلکه با فناوریها هم آشنا شوید؟
Now, all of this begs the question: What have we been missing by keeping the technologies that we work with day to day invisible, and what, beyond those billions of dollars in value, might we be leaving on the table? The good news is, you don't need to be an org chart geek like me to take this experiment forward. It will take a matter of minutes for most people to draw out a structure of who they work with, a little bit longer to add in the technologies to get a view of the entire team, and then you can have fun asking questions like, "Which are the technologies that I'll be taking out for coffee?"
حالا همه اینها این پرسش را برمیانگیزد: با نامرئی نگهداشتن فناوریهایی که روزانه با آنها کار میکنیم، چه چیزی را از دست دادهایم، و چه چیزی، فراتر از ارزش میلیون دلاری آنها، ممکن است روی میز رها کرده باشیم؟ خبر خوب این است که، لازم نیست مثل من در جدول سازمانی خبره باشید که این آزمایش را پیش ببرید. برای بیشتر افراد چند دقیقه بیشتر طول نمیکشد که نمودار کسانی که با آنها کار میکنند را بکشند، کمی بیشتر هم برای اضافه کردن فناوریها تا به دیدگاهی از کل گروه برسند، و وقتی سوال مثل این را بپرسید لذت خواهید برد، "کدام فناوریها را من به نوشیدن قهوه دعوت خواهم کرد؟"
Now, I didn't do this experiment for kicks or for the coffee. I did it because the critical skill in the 21st-century workplace is going to be to collaborate with the technologies that are becoming such a big and costly part of our daily working lives. And from what I was seeing, we are struggling to cope with that. So it might sound counterintuitive, but by embracing the idea that these machines are actually valuable colleagues, we as people will perform better and be happier.
حالا، من این آزمایش را برای ضربه زدن یا برای قهوه انجام ندادم. این کار را کردم چون مهارتهای حساس در محیطهای کاری قرن ۲۱ام به سمت همکاری با فناوریهایی پیش میرود که به قسمتهای بزرگ و گرانی از زندگیهای روزمرهٔ کاری ما بدل میشوند. و از جایی که من میبینم، ما در تلاش هستیم که از عهدهٔ آن بر بیاییم. خب شاید بر خلاف روال معمول به نظر برسد، اما با پذیرفتن این ایده که این ماشینها همکاران با ارزشی هستند، ما به عنوان افراد بهتر عمل خواهیم کرد و شادتر خواهیم بود.
So let's all share a bit of humanity towards the technologies and the softwares and the algorithms and the robots who we work with, because we will all be the better for it.
پس بیایید همگی کمی انسانیت به اشتراک بگذاریم نسبت به فناوریها و نرم افزارها و الگوریتمها و رباتهایی که با آنها کار میکنیم، چون این برای ما بهتر خواهد بود.
Thank you.
متشکرم.
(Applause)
(تشویق)