We survey CEOs, police officers, truck drivers, cooks, engineers. If people are working, we've surveyed them. And what we know, in terms of their happiness: workers all want the same things.
ئێمە ڕاپرسی سی ئی ۆ ،ئەفسەری پۆلیس، شۆفێری بارهەڵگر،چێشتلێنەر،ئەندازیار دەکەین ئەگەر خەڵک ئیش بکەن، ڕاپرسیمان لەگەل ئەوانیش کردیە. و ئەوەی دەیزانین، بۆ دڵخۆشکردنی ئەوان: کرێکارەکان هەمویان هەمان شتیان دەوێت.
[The Way We Work]
[ئەو ڕێگەیەی کە ئیشی بۆ دەکەین]
There's three billion working people in the world. And about 40 percent of them would say they're happy at work. That means about 1.8 billion, or almost two billion people, are not happy at work. What does that do, both to those people and the organizations that they work in?
٣. ملیارکەس لە جیهاندا کاردەکەن نزیکەی %٤٠ دەڵێن کە دڵخۆشن لەسەر کارەکانیان. واتا نزیکەی ١.٨ ملیار کەس، یان نزیکەی ٢ ملیار کەس. دڵخۆشنین لەسەر کارەکەیان. چیان بۆ بکەین، بۆ خۆیان و ئەو دامەزراوەی کە کاری تێدا دەکەن؟
Well, let's talk about money. Organizations that have a lot of happy employees have three times the revenue growth, compared to organizations where that's not true. They outperform the stock market by a factor of three. And if you look at employee turnover, it's half that of organizations that have a lot of unhappy employees. The miracle thing is, you don't have to spend more money to make this happen. It's not about ping-pong tables and massages and pet walking. It's not about the perks. It's all about how they're treated by their leaders and by the people that they work with.
باشە، با لەسەر پارە قسە بکەین. ڕێکخراوەکان کە ڕێژەیەکی زۆر لە کارمەندانی دڵخۆشیان هەیە سێجار دەرامەتیان زیاترە، بە بەراورد بەم ڕێکخراوانەی کە بەم شێوە نین. ئەوان سێ هێندە سەرکەوتوترن لە بازرگانییەکەیان . ئەگەر سەیری سەرمایەی کارمەندەکان بکەین، نیوەی بەشی ئەو ڕێکخراوانەیە کە کارمەندی دڵتەنگ هەیە. شتە سەیرەکە ئەوەیە، پێویست ناکات پارەیەکی زۆرخەرج بکەی بۆ ئەوەی ئەمە ڕووبدات. دەربارەی تۆپی سەرمێز و مەساج و گیانەوەری ناوماڵ نییە . دەربارەی سوودی مادی نییە. دەربارەی ئەوەیە چۆن سەرکردەکانیان. مامەڵەیان لەگەڵ دەکەن وە لەگەڵ ئەو کەسانەی کە ئیشیان پێکەوە دەکەن.
So I'd like to share a few ideas that create happy employees. Idea number one: in organizations where employees are happy, what you find is two things are present: trust and respect. Leaders often say, "We trust our employees. We empower our employees." And then when an employee needs a laptop -- and this is a true example -- 15 people have to approve that laptop. So for the employee, all the words are right, but 15 levels of approval for a $1,500 laptop? You've actually spent more money than the laptop, on the approval. And the employee feels maybe they're really not trusted. So what can an organization do to have a high level of trust? The first organization that comes to mind is Four Seasons. They have magnificent properties all around the world. And their employees are told, "Do whatever you think is right when servicing the customer." To hand that trust to your employees to do whatever they think is right makes the employees feel great. And this is why they're known for delivering some of the best service in the world.
بۆیە دەمەوێت هەندێ بیرۆکە بگەیەنم کە وادەکات کارمەندێکی دڵخۆشبیت . بیرۆکەی ژمارە یەک: لە دامەزراوەکاندا کاتێک کارمەندەکان دڵخۆشدەبن، دوو هۆکاری سەرەکی هەیە: متمانە و ڕێز. سەرکردەکان زۆر جار دەڵێن، "بڕوا بە کارمەندەکان دەکەین، هێز بە کارمەندەکانمان دەدەین،" دواتر کە کارمەندێک پێویستی بە لاپتۆپ دەبێت. -ئەمە بەسەرهاتێکی ڕاستەقینەیە- پێویستە 15 کەس ڕەزامەندی لەسەر کڕینی ئەم کۆمپیتەرە بدەن. و بۆ کارمەندەکان، هەموو وشەکان ڕاستن، بەڵام ١٥ قۆناغی پەسەندکرد بۆ لاپتۆپێکی ١٥٠٠ دۆلاری؟ پارەی زیاتر لە هەنگاوەکانی پەسنەد کردنی داواکاریەکە سەرف دەکرێت. کارمەندەکان هەست دەکەن کە ئەوان متمانەیان پێناکرێت . کەواتە دامەزراوەکان چی بکەن بۆ ئەوەی متمانەیەکی زۆریان هەبێت؟ یەکەمین دامەزراوە کە بیرت بۆی دەچێت فۆڕ سیزنە. ئەوان چەندین دامەزراوەیان لە سەرانسەری جیهان هەیە. ئەو کارمەندانە ئەوەیان پێدەوترێت ئەوە بکەن کە پێتان وایە ڕاستە و" کە خزمەتی کڕیاران دەکات." بۆ ئەوەی متمانە بدەنە کارمەندانتان با ئەوە بکەن کە پێیان وایە ڕاستە وا بکەن کە هەست بە باشی بکەن. لەبەر ئەوەشە کە ئەوان ناسراون بۆ پێدانی هەندێک لە باشترین خزمەتگوزاری لە جیهاندا.
Idea number two: fairness. The thing that erodes trust in an organization faster than anything else is when employees feel that they're being treated unfairly. Employees want to be treated the same, regardless of their rank or their tenure or their age or their experience or their job category, compared to anyone else. When I think about great organizations who get fairness right, the first organization that comes to mind is Salesforce. They found that men and women working in the same job with the same level of proficiency were making different amounts of money. So immediately, they calculated the difference, and they invested three million dollars to try and balance things out.
بیرۆکەی ژمارە دوو: دادپەروەری. ئەو شتەی کە متمانە لەناو دەبات لە ڕێکخراوێکدا، خێراتر لە هەر شتێکی تر، ئەوەیە کارمەندەکان هەست بکەن کە مامەڵەی ناڕەوایان لەگەڵ بکرێت. ئەوان چاوەڕێ دەکەن کە بە یەکسانی مامەڵەیان لەگەڵ بکرێت، بێگوێدانە پلەکانیان، بڕوانامەکانیان، تەمەنیان یان ئەزمونەکانیان یان جۆری کارەکانیان، بە بەراورد بە هەرکەسێکی تر. کە بیر لە دامەزراوەیەکی گەورە دەکەمە کە دادپەروەری تێدا پەیڕەو دەکرێت یەکەمین دامەزراوە کە بە بیرتدا دێت سەیڵسفۆڕسە. ئەوان هەستیان کرد کە ژن و پیاوان کە لە هەمان شوێن ئیش دەکەن کە هاوئاستن لە توانادا کە چی مووچەی جیاواز وەردەگرن. یەکسەر، ئەوان جیاوازیەکان دەژمێرن. ٣ ملیۆن دۆلاریان بەخشیوە بۆ هەوڵدان و هاوسەنگکردنی شتەکان.
Idea number three is listening. So, to be a listener who connects with all types of people, we have to unlearn a few things. We've all been taught about active listening and eye contact -- an intense stare and a compassionate look. That's not listening. Repeating what the person says -- that's not listening. Being humble and always hunting and searching for the best idea possible -- that's what listening is. And employees can feel whether you're doing that or not. They want to know, when they talk to you and share an idea, did you consider it when you made a decision? The one thing that everybody appreciates and wants when they're speaking is to know that what they say matters so much you might actually change your mind. Otherwise, what's the point of the conversation?
بیرۆکەی ژمارە ٣: گوێگرتن. بۆ بوون بەو گوێگرەی کە پەیوەندی دەبەستێت بە هەموو خەڵک، پێویستە هەندێ شت لەبیر خۆمان ببەینەوە. ئێمە هەموومان فێرکراوین کە گوێگرێکی چالاک و پەیوەندی چاو دامەزرێنین. سەیرکردن بە وردی بە سۆزەوە سەیرکردن. ئەوە گوێگرتن نییە. گووتنەوەی ئەوەی کە کەسەکە چی دەڵێت گوێگرتن نییە. بێ فیز بوون هەمیشە بەدوای باشترین بیرۆکەدا بگەڕێ. ئەوەیە گوێگرتن. کارمەندەکان دەتوانن هەست بکەن کە تۆ ئەوە دەکەیت یان نا. دەیانەوێت بزانن، کە ئەوان قسەت لەگەڵ دەکەن و بیرۆکەکان دەخەنە ڕوو، ئەوەت ڕەچاو کردووە ؟کاتێک بڕیارێکت داوە شتێک کە هەموو کەسێک شانازی پێوە دەکات و دەیانەوێت کاتێک کە قسە دەکەن ئەوەیە کە ڕێز لە قسەکانیان دەگیرێت. لەوانەیە پیویستبێت بیرکردنەوەت بگۆڕیت. بە پێچەوانەوە، سودی گفتوگۆ چییە؟
We all know the things we need to change, the things that we need to do differently. The way you behave, the way you treat others, the way you respond, the way you support, defines the work experience for everyone around you. Changing to be a better person -- the world is littered with those failures. But changing because there's something you believe in, some purpose that you have, where you're willing to risk almost everything because it's so important to you -- that's the reason to change. If it's not, you should probably find a different place to work.
ئێمە ئەو شتە دەزانین کە پێویستە بیگۆڕین، ئەوشتانەی ئێمە پێویستە بیکەین بە جیاوازی . ئەو شێوازەی کە ڕەفتار دەکەیت، شێوازی مامەڵەکردن، شێوازی وەڵامدانەوە، شێوازی پاڵپشتی، ئەمانە پێناسەی هەستی ئەو کەسانە دەکەن کە لەگەڵت ئیش دەکەن. بۆ بوون بە کەسێکی باشتر- نەک بە هۆی ئەوەی جیهان پیس بووە بەم شکستانە، بەڵکو لە پێناو ئەوەی کە باوەڕت بەم گۆڕانکاریە هەیە، مەبەستت هەیە، کە تۆ خۆت بخەیتە ژێر مەترسی چونکە ئەمە بۆ تۆ زۆر گرینگە-- ئەوە هۆکارێکە بۆ گۆڕان. ئەگەر نا، تۆ پێویستە شوێنێکی تر بدۆزیەوە بۆ کارکردن.