We survey CEOs, police officers, truck drivers, cooks, engineers. If people are working, we've surveyed them. And what we know, in terms of their happiness: workers all want the same things.
Abbiamo intervistato CEO, poliziotti, camionisti, cuochi, ingegneri. Abbiamo intervistato ogni lavoratore. E ciò che sappiamo sulla loro felicità è che vogliono tutti la stessa cosa.
[The Way We Work]
[Il modo in cui lavoriamo]
There's three billion working people in the world. And about 40 percent of them would say they're happy at work. That means about 1.8 billion, or almost two billion people, are not happy at work. What does that do, both to those people and the organizations that they work in?
Nel mondo ci sono circa tre miliardi di lavoratori. Circa il 40 percento sostiene di essere contento al lavoro. Ciò significa che 1,8 miliardi o circa due miliardi di persone non sono felici al lavoro. Che cosa comporta questo, sia a queste persone che alle organizzazioni in cui lavorano?
Well, let's talk about money. Organizations that have a lot of happy employees have three times the revenue growth, compared to organizations where that's not true. They outperform the stock market by a factor of three. And if you look at employee turnover, it's half that of organizations that have a lot of unhappy employees. The miracle thing is, you don't have to spend more money to make this happen. It's not about ping-pong tables and massages and pet walking. It's not about the perks. It's all about how they're treated by their leaders and by the people that they work with.
Bene, parliamo di soldi. Le aziende che hanno tanti dipendenti soddisfatti hanno il triplo delle entrate rispetto alle aziende dove non è così. Le loro prestazioni in borsa incrementano di tre volte. E la rotazione del personale è la metà rispetto alle aziende con tanti dipendenti scontenti. La cosa miracolosa è che non si deve spendere molto affinché questo accada. Niente tavoli da ping pong, massaggi o passeggiate con i cani. Non c'entrano i benefici. Conta solo come vengono trattati dai loro suoperiori e dai loro colleghi.
So I'd like to share a few ideas that create happy employees. Idea number one: in organizations where employees are happy, what you find is two things are present: trust and respect. Leaders often say, "We trust our employees. We empower our employees." And then when an employee needs a laptop -- and this is a true example -- 15 people have to approve that laptop. So for the employee, all the words are right, but 15 levels of approval for a $1,500 laptop? You've actually spent more money than the laptop, on the approval. And the employee feels maybe they're really not trusted. So what can an organization do to have a high level of trust? The first organization that comes to mind is Four Seasons. They have magnificent properties all around the world. And their employees are told, "Do whatever you think is right when servicing the customer." To hand that trust to your employees to do whatever they think is right makes the employees feel great. And this is why they're known for delivering some of the best service in the world.
Quindi vorrei condividere alcune idee su come rendere i dipendenti felici. Idea numero uno: nelle aziende in cui i dipendenti sono contenti, noterete che sono presenti due cose: fiducia e rispetto. I datori spesso dicono: "Ci fidiamo dei nostri dipendenti. Deleghiamo ai nostri dipendenti.'' Poi quando prestano un portatile, ed è un esempio reale, 15 persone devono approvare quel portatile. Per il dipendente, le parole sono quelle giuste, ma 15 livelli di approvazione per un portatile di $1.500? Spendi più soldi per l'approvazione che per il portatile stesso. Dunque i dipendenti pensano che non li considerate affidabili. Cosa possono fare le aziende per aumentare il livello di fiducia? La prima azienda che mi viene in mente è Four Seasons. Hanno delle proprietà stupende in giro per il mondo. Ai loro dipendenti dicono: "Fai quello che ritieni sia più giusto quando servi un cliente." Dare questa fiducia al dipendente di fare quello che ritiene sia più giusto rende il dipendente soddisfatto. È per questo che sono rinomati per uno dei migliori servizi in tutto il mondo.
Idea number two: fairness. The thing that erodes trust in an organization faster than anything else is when employees feel that they're being treated unfairly. Employees want to be treated the same, regardless of their rank or their tenure or their age or their experience or their job category, compared to anyone else. When I think about great organizations who get fairness right, the first organization that comes to mind is Salesforce. They found that men and women working in the same job with the same level of proficiency were making different amounts of money. So immediately, they calculated the difference, and they invested three million dollars to try and balance things out.
Idea numero due: correttezza. Ciò che intacca di più la fiducia in un'organizzazione più velocemente di altro è quando i dipendenti ritengono di essere trattati ingiustamente. Vogliono essere trattati ugualmente, a prescindere dal rango sociale, il ruolo, l'età, l'esperienza o il tipo di lavoro rispetto a tutti gli altri. Quando penso ad organizzazioni che agiscono in modo equo, la prima che mi viene in mente è Salesforce. Hanno scoperto che uomini e donne con lo stesso ruolo e a parità di competenze venivano pagati in modo diverso. Immediatamente, hanno calcolato la differenza e investito tre milioni di dollari per cercare di ristabilire le cose.
Idea number three is listening. So, to be a listener who connects with all types of people, we have to unlearn a few things. We've all been taught about active listening and eye contact -- an intense stare and a compassionate look. That's not listening. Repeating what the person says -- that's not listening. Being humble and always hunting and searching for the best idea possible -- that's what listening is. And employees can feel whether you're doing that or not. They want to know, when they talk to you and share an idea, did you consider it when you made a decision? The one thing that everybody appreciates and wants when they're speaking is to know that what they say matters so much you might actually change your mind. Otherwise, what's the point of the conversation?
Idea numero tre: ascoltare. Per poter ascoltare e capire tutti i tipi di persone, dobbiamo dimenticarci alcune cose. A tutti noi è stato insegnato qualcosa sull'ascolto attivo e sul contatto visivo, uno sguardo intenso e compassionevole. Questo non è ascoltare. Ripetere ciò che l'altro dice non è ascoltare. Essere umili ed essere sempre alla ricerca della migliore idea possibile, questo è ascoltare. I dipendenti se ne rendono conto. Vogliono sapere, quando ti parlano e condividono un'idea, l'hai considerata quando hai preso una decisione? Una cosa che tutti apprezzano e vogliono quando stanno parlando è di sapere che quello che dicono è così importante che potrebbe farti cambiare idea. Altrimenti qual è il punto della conversazione?
We all know the things we need to change, the things that we need to do differently. The way you behave, the way you treat others, the way you respond, the way you support, defines the work experience for everyone around you. Changing to be a better person -- the world is littered with those failures. But changing because there's something you believe in, some purpose that you have, where you're willing to risk almost everything because it's so important to you -- that's the reason to change. If it's not, you should probably find a different place to work.
Tutti noi sappiamo cosa dobbiamo cambiare, cosa dobbiamo fare in modo diverso. Il nostro comportamento, come trattiamo gli altri, le nostre risposte, il nostro supporto influisce l'esperienza lavorativa di chi ci circonda. Voler diventare una persona migliore, il mondo è pieno di questi fallimenti. Ma cambiare perché crediamo in qualcosa, un obiettivo particolare, per cui sei disposto a rischiare quasi tutto perché è così importante per te, questo è un motivo per cambiare. Se non lo è, dovresti cercare un nuovo posto di lavoro.