Wir befragen CEOs, Polizisten, LKW-Fahrer, Köche, Ingenieure. Wenn Menschen arbeiten, befragen wir sie. Was wir über ihre Zufriedenheit wissen: Arbeitnehmer wollen alle dasselbe.
We survey CEOs, police officers, truck drivers, cooks, engineers. If people are working, we've surveyed them. And what we know, in terms of their happiness: workers all want the same things.
[Wie wir arbeiten]
[The Way We Work]
Auf dieser Erde arbeiten 3 Milliarden Menschen. 40 Prozent sagen, dass sie bei der Arbeit glücklich sind. Das heißt, ca. 1,8 Milliarden, fast 2 Milliarden Menschen sind nicht glücklich bei der Arbeit. Was passiert dadurch mit den Menschen und den Firmen, in denen sie arbeiten?
There's three billion working people in the world. And about 40 percent of them would say they're happy at work. That means about 1.8 billion, or almost two billion people, are not happy at work. What does that do, both to those people and the organizations that they work in?
Geld ist da ein großes Thema. Firmen, die viele glückliche Mitarbeiter haben, haben das dreifache Umsatzwachstum wie die Firmen, in denen das nicht so ist. Ihr Aktienkurs entwickelt sich dreimal so gut. Und die Fluktuationsrate ist halb so hoch wie bei Firmen mit vielen unglücklichen Angestellten. Das Wundersame ist, dass Sie dafür kein Geld ausgeben müssen. Es geht nicht um Tischtennisplatten, Massagen oder Gassi gehen. Es geht nicht um Vorteile. Es geht um den Umgang zwischen Mitarbeitern, Chefs und Kollegen.
Well, let's talk about money. Organizations that have a lot of happy employees have three times the revenue growth, compared to organizations where that's not true. They outperform the stock market by a factor of three. And if you look at employee turnover, it's half that of organizations that have a lot of unhappy employees. The miracle thing is, you don't have to spend more money to make this happen. It's not about ping-pong tables and massages and pet walking. It's not about the perks. It's all about how they're treated by their leaders and by the people that they work with.
Hier sind ein paar Ideen, die Mitarbeiter glücklicher machen. Idee Nummer eins: In einem Unternehmen, in dem Mitarbeiter glücklich sind, finden Sie zwei Sachen: Vertrauen und Respekt. Führungskräfte sagen oft: "Wir vertrauen unseren Mitarbeitern. Wir bauen die Mitarbeiter auf." Aber wenn jemand einen Laptop braucht -- das ist ein wahres Beispiel -- müssen 15 Leute diesen genehmigen. Für den Angestellten ist alles gut, aber 15 Bestätigungen für einen 1,500 Dollar Laptop? Da kosten die Genehmigungen mehr als der Laptop an sich. Und der Angestellte fühlt Misstrauen ihm gegenüber. Was kann also ein Unternehmen für ein gutes Vertrauenslevel tun? Die erste Firma, an die Ich da denke, ist Four Seasons. Sie haben tolle Standorte auf der ganzen Welt. Sie sagen ihren Mitarbeitern: "Macht das, was ihr beim Bedienen für richtig haltet." Den Angestellten das Recht zu geben, das zu tun, was sie für richtig halten, gibt ihnen ein gutes Gefühl. Und deswegen haben sie mit den besten Service der Welt.
So I'd like to share a few ideas that create happy employees. Idea number one: in organizations where employees are happy, what you find is two things are present: trust and respect. Leaders often say, "We trust our employees. We empower our employees." And then when an employee needs a laptop -- and this is a true example -- 15 people have to approve that laptop. So for the employee, all the words are right, but 15 levels of approval for a $1,500 laptop? You've actually spent more money than the laptop, on the approval. And the employee feels maybe they're really not trusted. So what can an organization do to have a high level of trust? The first organization that comes to mind is Four Seasons. They have magnificent properties all around the world. And their employees are told, "Do whatever you think is right when servicing the customer." To hand that trust to your employees to do whatever they think is right makes the employees feel great. And this is why they're known for delivering some of the best service in the world.
Idee Nummer zwei: Fairness. Was noch das Vertrauen in einer Firma zerstört, und zwar schneller als alles andere, ist, wenn sich Mitarbeiter unfair behandelt fühlen. Angestellte wollen gleiche Behandlung, unabhängig von ihrem Rang, ihrer Dienstzeit, ihrem Alter, oder ihrer Erfahrung im Beruf verglichen mit anderen. Wenn ich an Unternehmen denke, die Fairness gut umsetzen, dann denke ich zuerst an Salesforce. Die fanden heraus, dass Männer und Frauen, die im selben Job arbeiteten, mit demselben Effizienzlevel nicht dasselbe Gehalt bekamen. Also rechneten sie sofort den Unterschied aus und sie investierten 3 Millionen Dollar, um das auszugleichen.
Idea number two: fairness. The thing that erodes trust in an organization faster than anything else is when employees feel that they're being treated unfairly. Employees want to be treated the same, regardless of their rank or their tenure or their age or their experience or their job category, compared to anyone else. When I think about great organizations who get fairness right, the first organization that comes to mind is Salesforce. They found that men and women working in the same job with the same level of proficiency were making different amounts of money. So immediately, they calculated the difference, and they invested three million dollars to try and balance things out.
Idee Nummer drei ist Zuhören. Um ein Zuhörer zu sein, der mit vielen Leuten Verbindungen schließen kann, müssen wir ein paar Sachen verlernen. Uns wurde aktives Zuhören und Augenkontakt beigebracht -- ein instensives Starren und ein mitfühlender Blick. Das ist kein Zuhören. Zu wiederholen, was die Person sagt -- das ist kein Zuhören. Bescheiden sein und nach der bestmöglichen Idee suchen -- das ist Zuhören. Und Mitarbeiter wissen, ob Sie zuhören oder nicht. Sie wollen, wenn sie Ihnen eine Idee mitteilen, wissen: Wurde die Idee bei Entscheidungen bedacht? Das, was jeder gut findet, wenn er eine Idee teilt, ist zu wissen, dass das was er sagt, wichtig ist und den anderen eventuell überzeugt. Was ist sonst der Sinn der Unterhaltung?
Idea number three is listening. So, to be a listener who connects with all types of people, we have to unlearn a few things. We've all been taught about active listening and eye contact -- an intense stare and a compassionate look. That's not listening. Repeating what the person says -- that's not listening. Being humble and always hunting and searching for the best idea possible -- that's what listening is. And employees can feel whether you're doing that or not. They want to know, when they talk to you and share an idea, did you consider it when you made a decision? The one thing that everybody appreciates and wants when they're speaking is to know that what they say matters so much you might actually change your mind. Otherwise, what's the point of the conversation?
Wir kennen alle die Dinge, die wir ändern müssen, die wir anders machen müssen. Wie man sich verhält, wie man andere behandelt, wie man antwortet, unterstützt, definiert die Arbeitserfahrung für Ihr Umfeld. Sich verändern, um ein besserer Mensch zu sein -- da gibt es schon genug Misserfolge. Aber sich zu verändern, weil man an etwas glaubt, eine Motivation hat, man alles dafür riskieren würde, weil es einem so wichtig ist -- das ist der wahre Grund für Veränderung. Wenn es nicht so ist, sollten Sie woanders arbeiten.
We all know the things we need to change, the things that we need to do differently. The way you behave, the way you treat others, the way you respond, the way you support, defines the work experience for everyone around you. Changing to be a better person -- the world is littered with those failures. But changing because there's something you believe in, some purpose that you have, where you're willing to risk almost everything because it's so important to you -- that's the reason to change. If it's not, you should probably find a different place to work.