سەرژمێری CEO, ئەفسەری پۆلیس، شوفێری بارهەڵهر، شێفەکان، ئەندازیارەکان. ئەوانەی کار دەکەن، سەرژمێریمان بۆ کردن. و چی دەزانین لەسەر دڵخۆشیان: کرێکارەکان هەموویان هەمان شتیان دەوێت.
We survey CEOs, police officers, truck drivers, cooks, engineers. If people are working, we've surveyed them. And what we know, in terms of their happiness: workers all want the same things.
(ئەو شێوازەی کاری پێ دەکەین)
[The Way We Work]
نزیکەی سێ بلیۆن کرێکار هەن لە جیهاندا. و نزیکەی سەدا ٤٠ یان دەڵێن دڵخۆشین لە کارەکانمان. واتا نزیکەی ١.٨ بۆ دووبلیۆن کەس، دلخۆش نین کە کارەکانیان. ئەوە چی دەگەیەنێت، هەریەک لەو خەڵکە یان دامەزراوەکان کە کاری تێدا دەکەن؟
There's three billion working people in the world. And about 40 percent of them would say they're happy at work. That means about 1.8 billion, or almost two billion people, are not happy at work. What does that do, both to those people and the organizations that they work in?
با قسە لەسەر پارە بکەین. ئەو رێخراوەی زۆرترین فەرمانبەری دڵخۆشی هەیە سێ ئەوەندە گەشەی داهاتیان هەیە، بە بەراورد بەو دامەزراوەکانی تر. لە بازاری بۆرسەدا بڵاوی دەکەنەوە بە سێ هۆکار. و سەیری سەرمایەی فەرمانبەرەکان بکە، ئەوە نیوەی ئەو دامەزراوانەیە کە ژمارەیەکی زۆری فەرمانبەری دڵخۆشیان هەیە. شتە سەیرەکە ئەوەیە، پێویست ناکە لارەی زۆر سەرف بکەیت بۆ ئەوەی ئەمە رووبدات. ئەمە دەربارەی مێزی پینگ-پۆنگ نییە یان مەساجی ئاژەلە ماللیەکان. دەربارەی گەشەسەندن نییە. دەگەرێتەوە بۆ چۆنیەتی مامەڵەکردنی بەرێوەبەر و ئەوانەی لەگەڵیان کاردەکەن.
Well, let's talk about money. Organizations that have a lot of happy employees have three times the revenue growth, compared to organizations where that's not true. They outperform the stock market by a factor of three. And if you look at employee turnover, it's half that of organizations that have a lot of unhappy employees. The miracle thing is, you don't have to spend more money to make this happen. It's not about ping-pong tables and massages and pet walking. It's not about the perks. It's all about how they're treated by their leaders and by the people that they work with.
بۆیە دەمەوێ هەندێک بیرۆکە بڵێم کە فەرمانبەری دڵخۆش دەکات. بیرۆکەی یەکەم: لەو رێخراوانەی فەرمانبەر دڵخۆشە، هەست بە دوو شتی گرینگ دەکەی: متمانە و رێز. بەڕێوەبەرەکان دەڵێن، باوەڕمان بە فەرمانبەر هەیە. فەرمانبەرەکانمان بەهێز دەکەین. کاتێک فەرمانبەرێک پێویستی بەلاپتۆپێک هەیە کە نمونەیەکی راستە ١٥ کەس پێویستە ئەمە قبوڵ بکەن. بۆیە بۆ فەرمانبەر هەموو قسەیەک راستە، بەڵام ١٥ قۆناغی رازیبون بە لاپتۆپێکی١٥٠٠ دۆلاری؟ تۆ پارەی زیاترت لە وەرگرتنی سەرف کردووە وەک لە لرینی. بۆیە فەرمانبەرەکە هەست بەوە دەکات متمانەی پێ نەکراوە. کەوایە رێخراوەکان پێویستە چی بکەن بۆ ئەوەی بەرزترین رێژەی متمانەیان هەبێ؟ یەکەم رێخراو کە مێشکمانا بێت ٤ وەرزە. خاوەن خاسیەتی تایبەتمەندن لە سەرانسەری جیهان. و بە فەرمانبەرەکانیان وتراوە، “ ئەوە بکە کە پێت راستە بۆ خزمەتکردنی کڕیار.” بۆ ئەوەی دڵنیابنەوە لەوەی متمانەیان پێدەکرێت، با ئەوە بکەن کە پێیان راستە وایان لێدەکات هەست با باشی بکات. ئەمەش وایکردووە خاوەن باشترین خزمەتگوزاری بن لە جیاهاندا.
So I'd like to share a few ideas that create happy employees. Idea number one: in organizations where employees are happy, what you find is two things are present: trust and respect. Leaders often say, "We trust our employees. We empower our employees." And then when an employee needs a laptop -- and this is a true example -- 15 people have to approve that laptop. So for the employee, all the words are right, but 15 levels of approval for a $1,500 laptop? You've actually spent more money than the laptop, on the approval. And the employee feels maybe they're really not trusted. So what can an organization do to have a high level of trust? The first organization that comes to mind is Four Seasons. They have magnificent properties all around the world. And their employees are told, "Do whatever you think is right when servicing the customer." To hand that trust to your employees to do whatever they think is right makes the employees feel great. And this is why they're known for delivering some of the best service in the world.
بیرۆکەی دووەم: یەکسانی. ئەو هۆکارەی متمانە نایەڵێ لە دامەزراوەکان خێراتر لە هەموو شتێک ئەوەیە کە هەست بکەن بە یەکسانی مامەڵەیان لەگەڵ ناکرێت. فەرمانبەر دەبێ وەک یەک بن. بەبێ گوێدانە پێگەو تەمەنیان یان بە ئەزموونی کارکردنیان، بە بەراورد بەوانی کە . کاتێک بیر لە رێخراوەکان دەکەمەوە، کە یەکسانی پەیڕەو دەکەن، یەکەم رێخراو کە بە مێشکم دابێ (سەیلس فۆرس)ە. بۆیان دەرکەوت پیاو ئافرەت لەهەمان کات هەمان کار دەکەن بەهەمان ئاستی لێهاتوویی بڕێکی جیاوازی پارە دەستەبەر دەکەن. بۆیە دەست بەجێ جیاوازییەکان پێوانە دەکدن، سێ ملیۆنیان وەبەرهێنان کردووە بۆ هاوسەنگی راگرتنی شتەکان.
Idea number two: fairness. The thing that erodes trust in an organization faster than anything else is when employees feel that they're being treated unfairly. Employees want to be treated the same, regardless of their rank or their tenure or their age or their experience or their job category, compared to anyone else. When I think about great organizations who get fairness right, the first organization that comes to mind is Salesforce. They found that men and women working in the same job with the same level of proficiency were making different amounts of money. So immediately, they calculated the difference, and they invested three million dollars to try and balance things out.
بیرۆکەی سێیەم گوێگرتنە. بۆیە، بۆ یەوەی ببیە گوێگرێک کە گوێ لەهەمووان بگری، پێویستە هەندێ شت فێرنەبین. هەموومان فێرە گوێگرتن و سەیرکردنی چاوەکانی وەک سەیرکردنێکی تیژ و سەیرکردنێکی میهرەبانانە. ئەوە گوێگرتن نییە. دوبارەکردنەوەی ئەوەی کەسەکە دەیڵێت، گوێگرتن نییە سادەبوون وە هەمیشە بەدوای باشترین بیرۆکە بگەرێیت ئەوە گوێگرتنە. و فەرمانبەرەکان هەست دەکەن کە تۆ ئەوە دەکەیت یان نا. دەیانەوێ بزانن، کاتێک قسەت لەگەڵ دەکەن و بیرۆکەکان دەگۆرنەوە، ئایا رەچاوت کرد کاتێک بڕیارت دا؟ یەکەم شت کە بەرزی دەنرخێنن ئەو کاتەی قسە دەکەن کە بزانین چ شتێک گرینگرینیانە لەوانەیە بیرۆکەت بگۆریت. ئەگەرنا، مەبەست چییە لە گفتوگۆکە؟
Idea number three is listening. So, to be a listener who connects with all types of people, we have to unlearn a few things. We've all been taught about active listening and eye contact -- an intense stare and a compassionate look. That's not listening. Repeating what the person says -- that's not listening. Being humble and always hunting and searching for the best idea possible -- that's what listening is. And employees can feel whether you're doing that or not. They want to know, when they talk to you and share an idea, did you consider it when you made a decision? The one thing that everybody appreciates and wants when they're speaking is to know that what they say matters so much you might actually change your mind. Otherwise, what's the point of the conversation?
هەموومان ئەو شتانە دەزانین کە پێویستە بیگۆرین، ئەو شتانەی جیاوازانەی پێویستە بیانکەین. بەو رێگایەی هەڵسوکەت دەکەی، بەو رێگەی مامەڵەی پێ دەکەیت، بەو رێگایەی وڵام بدەیەوە، بەو رێگایەی پشتگیری بکەیت، پێناسەی ئەزموونی کار دەکات بۆ هەموو کەسێکی دەوروبەرت. بۆ ئەوەی بگۆرێ بۆ کەسێکی باشتر جیهان بەو شکستانە تێکچووە. بەڵام گۆڕان چونکە شتێک هەیە کە باوەڕت پێی هەیە، هەندێک هۆکار کە هەتە، ئەو کاتەی دەتویست هەموو شتێک بخەیتە مەترسییەوە لەبەر ئەوەی زۆر گرینگە بۆتۆ ئەمە تاکە هۆکارە بۆ گۆران. ئەگەر وانییە،پێویستە شوێنێکی تر بدۆزیەوە بۆ کار.
We all know the things we need to change, the things that we need to do differently. The way you behave, the way you treat others, the way you respond, the way you support, defines the work experience for everyone around you. Changing to be a better person -- the world is littered with those failures. But changing because there's something you believe in, some purpose that you have, where you're willing to risk almost everything because it's so important to you -- that's the reason to change. If it's not, you should probably find a different place to work.