One of my favorite parts of my job at the Gates Foundation is that I get to travel to the developing world, and I do that quite regularly. And when I meet the mothers in so many of these remote places, I'm really struck by the things that we have in common. They want what we want for our children and that is for their children to grow up successful, to be healthy, and to have a successful life. But I also see lots of poverty, and it's quite jarring, both in the scale and the scope of it. My first trip in India, I was in a person's home where they had dirt floors, no running water, no electricity, and that's really what I see all over the world. So in short, I'm startled by all the things that they don't have. But I am surprised by one thing that they do have: Coca-Cola.
Jednym z moich ulubionych elementów mojej pracy dla Gates Foundation jest to, że podróżuję do krajów rozwijających się i robię to dosyć regularnie. I kiedy spotykam się z matkami, w wielu odległych miejscach jestem na prawdę dotknięta przez to co mamy wspólnego. One chcą tego co my chcemy dla naszych dzieci, by dorosły pomyślnie, były zdrowe i miały wspaniałe życie. Lecz widzę również dużo ubóstwa, i jest to dosyć rażące zarówno w kwestii zakresu i skali. Podczas mojej pierwszej wyprawy do Indii, byłam w domu gdzie mieli klepisko zamiast podłogi, brak bieżącej wody, brak prądu i to jest na prawdę to, co widzę dookoła świata. W skrócie, jestem wstrząśnięta tym wszystkim czego oni nie mają. Ale jestem zaskoczona jedną rzeczą którą mają: Coca-Colą.
Coke is everywhere. In fact, when I travel to the developing world, Coke feels ubiquitous. And so when I come back from these trips, and I'm thinking about development, and I'm flying home and I'm thinking, "We're trying to deliver condoms to people or vaccinations," you know, Coke's success kind of stops and makes you wonder: how is it that they can get Coke to these far-flung places? If they can do that, why can't governments and NGOs do the same thing? And I'm not the first person to ask this question. But I think, as a community, we still have a lot to learn. It's staggering, if you think about Coca-Cola. They sell 1.5 billion servings every single day. That's like every man, woman and child on the planet having a serving of Coke every week. So why does this matter? Well, if we're going to speed up the progress and go even faster on the set of Millennium Development Goals that we're set as a world, we need to learn from the innovators, and those innovators come from every single sector. I feel that, if we can understand what makes something like Coca-Cola ubiquitous, we can apply those lessons then for the public good.
Cola jest wszędzie. Kiedy podróżuję do krajów rozwijających się, Cola wydaje się wszechobecna. I kiedy wracam z tych podróży i rozmyślam o rozwoju, lecę do domu i myślę: "Staramy się dostarczyć ludziom prezerwatywy czy też szczepionki," a sukces Coli sprawia, że zatrzymujesz się i zaczynasz zastanawiać: jak oni zdołali dostarczyć Colę w te wszystkie odległe miejsca? Jeżeli oni są w stanie to dlaczego nie mogą rządy i organizacje pozarządowe, dokonać tego samego? I nie jestem pierwszą osobą zadającą to pytanie. Lecz sądze, że jako społeczność, musimy się jeszcze dużo nauczyć. To jest oszałamiające, jeśli pomyślisz o Coca-Coli. Sprzedają półtora miliarda porcji każdego dnia. To jakby każdy mężczyzna, każda kobieta i dziecko na Ziemii piło szklankę Coli co tydzień. I dlaczego to ma znaczenie? Otóż, jeśli zamierzamy przyspieszyć postęp i nawet szybciej osiągnąć cele wyznaczone w Milenijnych Celach Rozwoju, które wyznaczyliśmy sobie jako świat, musimy uczyć się od innowatorów. A tych innowatorów można znaleźć w każdym sektorze. Sądzę, że jeśli możemy zrozumieć co czyni Colę czymś wszechobecnym, możemy zastosować później te wnioski dla dobra ogółu.
Coke's success is relevant, because if we can analyze it, learn from it, then we can save lives. So that's why I took a bit of time to study Coke. And I think there are really three things we can take away from Coca-Cola. They take real-time data and immediately feed it back into the product. They tap into local entrepreneurial talent, and they do incredible marketing. So let's start with the data. Now Coke has a very clear bottom line -- they report to a set of shareholders, they have to turn a profit. So they take the data, and they use it to measure progress. They have this very continuous feedback loop. They learn something, they put it back into the product, they put it back into the market. They have a whole team called "Knowledge and Insight." It's a lot like other consumer companies. So if you're running Namibia for Coca-Cola, and you have a 107 constituencies, you know where every can versus bottle of Sprite, Fanta or Coke was sold, whether it was a corner store, a supermarket or a pushcart. So if sales start to drop, then the person can identify the problem and address the issue.
Sukces Coca-Coli jest istotny, ponieważ jeśli go zanalizujemy, nauczymy się od niego później będziemy mogli ratować [ludzkie] życie. Dlatego też, poświęciłam trochę czasu na badania nad Colą. I uważam, że są tak naprawdę trzy rzeczy, które możemy powielić od Coca-Coli. Biorą dane zebrane w czasie rzeczywistym i niezwłocznie ulepszają o nie swój produkt. Starannie wybierają miejscowy talent gospodarczy i robią niesamowity marketing. Zacznijmy od danych. Coca-Cola ma jasno określony rezultat finansowy. Zdają raport przed akcjonariuszami. Muszą wykazać zysk. Biorą więc dane, i używają ich do zmierzenia postępu. Ciągle zbierają informacje. Jak tylko się czegoś nauczą, wdrażają to w swój produkt, i umieszczają go z powrotem na rynku. Mają cały zespół nazwany "Wiedza i Intuicja." Tak samo jak inne firmy konsumenckie. Jeśli pracujesz w Namibii dla Coca-Coli i masz 107 okręgów wiesz gdzie każda puszka w stosunku do butelki Sprita, Fanty czy Coli została sprzedana, czy był to miejscowy sklepik, supermarket czy stragan. Więc jeśli sprzedaż topnieje można zidentyfikować problem i go rozwiązać.
Let's contrast that for a minute to development. In development, the evaluation comes at the very end of the project. I've sat in a lot of those meetings, and by then, it is way too late to use the data. I had somebody from an NGO once describe it to me as bowling in the dark. They said, "You roll the ball, you hear some pins go down. It's dark, you can't see which one goes down until the lights come on, and then you an see your impact." Real-time data turns on the lights.
Porównajmy to przez chwilę do rozwoju. W rozwoju, czas na wnioski znajduje się na samym końcu projektu. Brałam udział w wielu takich spotkaniach. A wtedy, jest już za późno by używać tych danych. Ktoś z organizacji pozarządowej opisał to jako gra w kręgle po ciemku: "Rzucasz kulą, słyszysz jak kręgle się przewracają. Jest ciemno, więc nie wiesz, które sie przewróciły, aż zapali się światło, i wtedy widzisz swój wpływ." Dane zbierane w czasie rzeczywistym zapalają światła.
So what's the second thing that Coke's good at? They're good at tapping into that local entrepreneurial talent. Coke's been in Africa since 1928, but most of the time they couldn't reach the distant markets, because they had a system that was a lot like in the developed world, which was a large truck rolling down the street. And in Africa, the remote places, it's hard to find a good road. But Coke noticed something -- they noticed that local people were taking the product, buying it in bulk and then reselling it in these hard-to-reach places. And so they took a bit of time to learn about that. And they decided in 1990 that they wanted to start training the local entrepreneurs, giving them small loans. They set them up as what they called micro-distribution centers, and those local entrepreneurs then hire sales people, who go out with bicycles and pushcarts and wheelbarrows to sell the product. There are now some 3,000 of these centers employing about 15,000 people in Africa. In Tanzania and Uganda, they represent 90 percent of Coke's sales. Let's look at the development side.
Więc jaka jest druga rzecz, w której Coca-Cola jest dobra? Są dobrzy w wybieraniu miejscowego modelu gospodarczego. Coca-Cola jest w Afryce od 1928 roku, lecz przez większość czasu nie mogli dostać się do oddalonych rynków, ponieważ stosowali system, wykorzystywany w rozwiniętym świecie, czyli wielkie ciężarówki sunące po ulicach. A w Afryce, w odległych miejscach, ciężko jest znaleźć dobrą drogę. Ale Coca-Cola zwróciła na coś uwagę. Zauważyli, że miejscowi brali produkt, kupowali w dużych ilościach i odsprzedawali w tych trudno dostępnych miejscach. Zajeło im to trochę czasu, by się tego nauczyć. W 1990 zdecydowali, że chcą rozpocząć trening lokalnych przedsiębiorców poprzez dawanie im małych kredytów. Pomogli im założyć coś co nazywają centrami mikrodystrybucji. Ci lokalni przedsiębiorcy zatrudniają sprzedawców, którzy wyjeżdżają rowerami, straganami i taczkami by sprzedać produkt. Jest teraz około 3000 takich punktów zatrudniających około 15,000 osób w Afryce. W Tanzanii i Ugandzie osiągają one 90% sprzedaży Coli. Spójrzmy na to z perspektywy rozwoju.
What is it that governments and NGOs can learn from Coke? Governments and NGOs need to tap into that local entrepreneurial talent as well, because the locals know how to reach the very hard-to-serve places, their neighbors, and they know what motivates them to make change. I think a great example of this is Ethiopia's new health extension program. The government noticed in Ethiopia that many of the people were so far away from a health clinic, they were over a day's travel away from a health clinic. So if you're in an emergency situation -- or if you're a mom about to deliver a baby -- forget it, to get to the health care center. They decided that wasn't good enough, so they went to India and studied the Indian state of Kerala that also had a system like this, and they adapted it for Ethiopia. And in 2003, the government of Ethiopia started this new system in their own country. They trained 35,000 health extension workers to deliver care directly to the people. In just five years, their ratio went from one worker for every 30,000 people to one worker for every 2,500 people.
Czego rządy i organizacje pozarządowe mogą nauczyć się od Coca-Coli? Rządy i organizacje pozarządowe również powinny wybrać utalentowanych lokalnych przedsiębiorców, ponieważ miejscowi wiedzą jak dotrzeć to tych trudno dostępnych miejsc, do ich sąsiadów i wiedzą co motywuje ich do zmian. Sądzę, że doskonałym przykładem jest nowy program zdrowia w Etiopii. Rząd w Etiopii zauważył że wiele osób oddalonych jest od przychodnii o ponad dzień drogi. Więc jeśli zdarzy się wypadek, lub twoja mama za chwilę zacznie rodzić zapomnij, że dotrzesz do ośrodka zdrowia. Stwierdzono, że nie jest to wystarczająco dobre, więc polecieli do Indii, i prowadzili badania w stanie Kerala, gdzie również był system podobny do tego i przystosowali go do warunków panujących w Etiopii. W 2003 roku, rząd Etiopii wprowadził ten nowy system w całym kraju. Wytrenowali 35,000 pracowników ochrony zdrowia by nieśli ludziom pomoc. W ciągu zaledwie pięciu lat stosunek spadł z jednego pracownika na 30,000 osób do jednego pracownika na każde 2,500 osób.
Now, think about how this can change people's lives. Health extension workers can help with so many things, whether it's family planning, prenatal care, immunizations for the children, or advising the woman to get to the facility on time for an on-time delivery. That is having real impact in a country like Ethiopia, and it's why you see their child mortality numbers coming down 25 percent from 2000 to 2008. In Ethiopia, there are hundreds of thousands of children living because of this health extension worker program. So what's the next step for Ethiopia? Well, they're already starting talk about this. They're starting to talk about, "How do you have the health community workers generate their own ideas? How do you incent them based on the impact that they're getting out in those remote villages?" That's how you tap into local entrepreneurial talent and you unlock people's potential.
Pomyślcie teraz w jaki sposób może to zmienić ludzkie życia. Pracownicy zdrowotni mogą pomóc z tak wieloma rzeczami, czy jest to planowanie rodziny, opieka przedporodowa, uodpornienie u dzieci, czy też udzielanie porad kobiebom jak dotrzeć na czas na poród. To ma na prawdę duży wpływ w państwie takim jak Etiopia i dlatego właśnie liczba umieralności wśród dzieci spadła o 25 procent pomiędzy 2000 a 2008 rokiem. W Etiopi są setki tysięcy dzieci, które żyją dzięki programowi pracowników zdrowotnych. Więc jaki jest następny krok dla Etiopii? Oni już zaczeli o tym rozmawiać. Zaczeli mówić o tym: "Jak sprawić by pracownicy zdrowotni sami wpadali na nowe pomysły? W jaki sposób zmotywować ich w oparciu na wpływ, który wywierają w tych odległych wioskach?" Właśnie tak wybierasz zdolnych miejscowych przedsiębiorców i odblokowujesz ich potencjał.
The third component of Coke's success is marketing. Ultimately, Coke's success depends on one crucial fact and that is that people want a Coca-Cola. Now the reason these micro-entrepreneurs can sell or make a profit is they have to sell every single bottle in their pushcart or their wheelbarrow. So, they rely on Coca-Cola in terms of its marketing, and what's the secret to their marketing? Well, it's aspirational. It is associated that product with a kind of life that people want to live. So even though it's a global company, they take a very local approach. Coke's global campaign slogan is "Open Happiness." But they localize it. And they don't just guess what makes people happy; they go to places like Latin America and they realize that happiness there is associated with family life. And in South Africa, they associate happiness with seriti or community respect. Now, that played itself out in the World Cup campaign. Let's listen to this song that Coke created for it, "Wavin' Flag" by a Somali hip hop artist.
Trzecim składnikiem sukcesu Coca-Coli jest marketing. Ostatecznie, sukces Coca-Coli zależy od jednego kluczowego faktu, czego ludzie chcą to Coca-Cola. Powodem dla którego te mikroprzedsiębiorstwa mogą sprzedać lub osiągnąć zysk jest to, że oni muszą sprzedać każdą pojedynczą butelkę w ich wózku czy też taczce. Więc polegają na Coca-Coli w kwestiach marketingu. I w czym tkwi sekret ich marketingu? Jest aspirujący. Kojarzy dany produkt z pewnym rodzajem życia. I pomimo tego że jest to światowa marka, biorą pod uwagę lokalne podejście. Sloganem globalnej kampanii Coca-Coli jest "Open Happiness." Ale oni dopasowują to do rynku. Nie robią tego poprzez zgadywanie co uszczęśliwia ludzi, tylko udają się w miejsca takie jak Ameryka Łacińska i widzą, że szczęście tam kojarzone jest z życiem rodzinnym. A w Południowej Afryce kojarzą szczęście z szacunkiem społeczności. To zostało użyte podczas kampanii promującej Mistrzowstwa Świata. Posłuchajmy piosenki, którą Coca-Cola stworzyła na nie, "Wavin' Flag" autorstwa somalijskiego artysty hip-hop.
(Video) K'Naan: ♫ Oh oh oh oh oh o-oh ♫ ♫ Oh oh oh oh oh oh oh oh oh oh ♫ ♫ Oh oh oh oh oh o-oh ♫ ♫ Oh oh oh oh oh oh oh oh o-oh ♫ ♫Give you freedom, give you fire♫ ♫ Give you reason, take you higher ♫ ♫ See the champions take the field now ♫ ♫ You define us, make us feel proud ♫ ♫ In the streets our heads are lifted ♫ ♫ As we lose our inhibition ♫ ♫ Celebration, it's around us ♫ ♫ Every nation, all around us ♫
(Film) K'Naan: ♫ Oh oh oh oh oh o-oh ♫ ♫ Oh oh oh oh oh oh oh oh oh oh ♫ ♫ Oh oh oh oh oh o-oh ♫ ♫ Oh oh oh oh oh oh oh oh o-oh ♫ ♫ Dam wam wolność, dam wam ogień ♫ ♫ Dam wam powód, wezmę was wyżej ♫ ♫ Zobacz mistrzów, na boisku ♫ ♫ Wy nas określacie, sprawiacie, że czujemy się dumni ♫ ♫ Na ulicach nasze głowy są podniesione ♫ ♫ Jak tracimy nasze zahamowania ♫ ♫ Świętowanie jest dookoła nas ♫ ♫ Każdy naród, dookoła nas ♫
Melinda French Gates: It feels pretty good, right? Well, they didn't stop there -- they localized it into 18 different languages. And it went number one on the pop chart in 17 countries. It reminds me of a song that I remember from my childhood, "I'd Like to Teach the World to Sing," that also went number one on the pop charts. Both songs have something in common: that same appeal of celebration and unity. So how does health and development market? Well, it's based on avoidance, not aspirations. I'm sure you've heard some of these messages. "Use a condom, don't get AIDS." "Wash you hands, you might not get diarrhea." It doesn't sound anything like "Wavin' Flag" to me.
Melinda French Gates: To jest całkiem niezłe, prawda? Lecz oni nie spoczęli na tym. Przetłumaczyli i dostosowali to do 18 różnych języków. I stało się to numerem jeden list przebojów w 17 krajach. Przypomina mi to piosenkę, którą pamiętam z czasów dzieciństwa, "I'd Like to Teach the World to Sing," która również stała się numerem jeden list przebojów. Obie piosenki mają coś wspólnego: ten sam apel wzywający do świętowania i jedności. Jak wygląda marketing w kwestiach zdrowia i rozwoju? Bazuje na zasadzie unikania, a nie aspiracji. Jestem pewna, że gdzieś słyszeliście ten przekaz. "Używajcie prezerwatyw, nie złapiecie AIDS." "Myjcie ręce, może unikniecie biegunki." Jak dla mnie to nie brzmi jak "Wavin' Flag".
And I think we make a fundamental mistake -- we make an assumption, that we think that, if people need something, we don't have to make them want that. And I think that's a mistake. And there's some indications around the world that this is starting to change. One example is sanitation. We know that a million and a half children die a year from diarrhea and a lot of it is because of open defecation. But there's a solution: you build a toilet. But what we're finding around the world, over and over again, is, if you build a toilet and you leave it there, it doesn't get used. People reuse it for a slab for their home. They sometimes store grain in it. I've even seen it used for a chicken coop. (Laughter) But what does marketing really entail that would make a sanitation solution get a result in diarrhea? Well, you work with the community. You start to talk to them about why open defecation is something that shouldn't be done in the village, and they agree to that. But then you take the toilet and you position it as a modern, trendy convenience. One state in Northern India has gone so far as to link toilets to courtship. And it works -- look at these headlines. (Laughter) I'm not kidding. Women are refusing to marry men without toilets. No loo, no "I do."
Sądze, że robimy podstawowy błąd, poprzez założenie, że jeśli ludzie czegoś potrzebują, nie musimy sprawiać, żeby tego chcieli. I to jest właśnie błąd. Są jednak przesłanki wskazujące na to, że sytuacja zaczyna się zmieniać dookoła świata. Przykładem może być higiena. Wiadomo, że półtora miliona dzieci umiera z powodu biegunki, znaczna część z względu na defekacji na świeżym powietrzu. Jest jednak rozwiązanie: wybudować toalety. Lecz to co pokazują doświadczenia z całego świata jeśli wybuduje się toalety, i na tym koniec, one nie są używane. Ludzie używają ich jako płyt w domu. Czasami przechowują w nich ziarno. Widziałam nawet jak używali tego jako kurnika. (Śmiech) Ale co tak na prawdę marketing powoduje, że umożliwiłoby to rozwiązanie problemów sanitarnych z biegunką? Praca ze społecznością. Mówisz im dlaczego załatwianie swoich potrzeb na świeżym powietrzu jest czymś co nie powinno być robione we wiosce, a oni się z tym zgadzają. I wtedy przedstawiasz toalety jako nowoczesną, modną wygodę. Jedna prowincja w północnych Indiach posunęła się do tego, że powiązała toalety z zalotami. I to działa. Spójrzcie na te nagłówki. (Śmiech) Wcalę nie żartuję. Kobiety odmawiają poślubienia mężczyzn bez toalet. "Nie" dla toalety, "nie" na ołtarzu.
(Laughter)
(Śmiech)
Now, it's not just a funny headline -- it's innovative. It's an innovative marketing campaign. But more importantly, it saves lives. Take a look at this -- this is a room full of young men and my husband, Bill. And can you guess what the young men are waiting for? They're waiting to be circumcised. Can you you believe that? We know that circumcision reduces HIV infection by 60 percent in men. And when we first heard this result inside the Foundation, I have to admit, Bill and I were scratching our heads a little bit and we were saying, "But who's going to volunteer for this procedure?" But it turns out the men do, because they're hearing from their girlfriends that they prefer it, and the men also believe it improves their sex life. So if we can start to understand what people really want in health and development, we can change communities and we can change whole nations.
To nie jest tylko zabawny nagłówek. To innowacja. Innowacyjna kampania reklamowa. A co ważniejsze, to ocala ludzkie życia. Spójrzmy na to. Pomieszczenie pełne młodych mężczyzn oraz mój mąż, Bill. Zgadniecie na co czekają ci młodzi mężczyźni? Czekają by zostać obrzezani. Uwierzylibyście? Wiadomo, że obrzezanie obniża podatność na infekcję HIV u mężczyzn o 60 procent. Kiedy po raz pierwszy usłyszeliśmy o tym w Fundacji, muszę przyznać, zastanawialiśmy się z Bill'em: "Kto dobrowolnie podda się temu zabiegowi?" Lecz okazało się, że mężczyźni się zgadzają, gdyż słyszą od swoich dziewczyn, że one tak wolą, a sami mężczyźni wierzą, że to poprawia ich życie seksualne. Więc jeśli zaczniemy rozumieć czego ludzie na prawdę chcą w kwestiach zdrowia i rozwoju możemy zmienić społeczności, możemy zmienić całe narody.
Well, why is all of this so important? So let's talk about what happens when this all comes together, when you tie the three things together. And polio, I think, is one of the most powerful examples. We've seen a 99 percent reduction in polio in 20 years. So if you look back to 1988, there are about 350,000 cases of polio on the planet that year. In 2009, we're down to 1,600 cases. Well how did that happen? Let's look at a country like India. They have over a billion people in this country, but they have 35,000 local doctors who report paralysis, and clinicians, a huge reporting system in chemists. They have two and a half million vaccinators. But let me make the story a little bit more concrete for you. Let me tell you the story of Shriram, an 18 month boy in Bihar, a northern state in India. This year on August 8th, he felt paralysis and on the 13th, his parents took him to the doctor. On August 14th and 15th, they took a stool sample, and by the 25th of August, it was confirmed he had Type 1 polio. By August 30th, a genetic test was done, and we knew what strain of polio Shriram had.
I dlaczego jest to aż tak ważne? Pomówmy o tym co się wydarzy, gdy połączy się to wszystko kiedy te trzy rzeczy się zjednoczą. Polio jest jednym z najdobitniejszych przykładów. W ciągu ostatnich 20 lat zaobserwowaliśmy 99 procentową redukcję. Jeśli spojrzymy na dane z 1988, widnieje około 350,000 przypadków zachorowań na polio na całym świecie w ciągu tego roku. W 2009 zachorowalność spadła do 1,600 przypadków. Jak to się stało? Spójrzmy na Indie. Populacja kraju przekracza miliard osób, ale mają 35,000 miejscowych lekarzy, którzy stwierdzają porażenia, oraz lekarzy, olbrzymi system sprawozdawczości w aptekach. Mają dwa i pół miliona osób robiących szczepienia. Pozwólcie, że bardziej przybliżę wam tą historie. Opowiem wam o Shariram'ie, 18-miesięcznym chłopcu z Bihar, północnego stanu w Indiach. W tym roku, 8 sierpnia, został sparaliżowany 13 sierpnia, rodzice zabrali go do lekarza. Pomiędzy 14-15 sierpnia, lekarze pobrali próbki kału, a 25 sierpnia potwierdzono, że ma polio typu 1. 30 sierpnia przeprowadzono badanie genetyczne i wiadomo było, którym szczepem polio Shiram był zarażony.
Now it could have come from one of two places. It could have come from Nepal, just to the north, across the border, or from Jharkhand, a state just to the south. Luckily, the genetic testing proved that, in fact, this strand came north, because, had it come from the south, it would have had a much wider impact in terms of transmission. So many more people would have been affected. So what's the endgame? Well on September 4th, there was a huge mop-up campaign, which is what you do in polio. They went out and where Shriram lives, they vaccinated two million people. So in less than a month, we went from one case of paralysis to a targeted vaccination program. And I'm happy to say only one other person in that area got polio. That's how you keep a huge outbreak from spreading, and it shows what can happen when local people have the data in their hands; they can save lives.
Były dwie możliwości, dwa źródła pochodzenia. Mogło pochodzić z Nepalu, na północ, za granicą lub z Jharkhand, stanu na południe od Bihar. Na szczęście badania genetyczne wykazały, że ten szczep pochodził z północy, ponieważ, gdyby pochodził z południa, miałoby to o wiele większy wpływ na przenoszenie się wirusa. Tak wiele osób mogłoby zostać zainfekowanych. Jak to się skończyło? 4 września zorganizowana została wielka kampania, co robić w przypadku zarażenia polio. Wyszli na ulice i, tam gdzie żyją Shiraram, zaszczepiono dwa miliony ludzi. Tak więc, na przestrzenii miesiąca przeszliśmy z jednego przypadku paraliżu do ukierunkowanego planu szczepień. I jestem szczęśliwa mówiąc, że tylko jedna osoba w tym rejonie została zainfekowana polio. Tak właśnie przeciwdziała się wybuchowi epidemii w zarodku i ukazuje to co się może stać kiedy miejscowi mają dane; mogą uratować ludzkie życie.
Now one of the challenges in polio, still, is marketing, but it might not be what you think. It's not the marketing on the ground. It's not telling the parents, "If you see paralysis, take your child to the doctor or get your child vaccinated." We have a problem with marketing in the donor community. The G8 nations have been incredibly generous on polio over the last 20 years, but we're starting to have something called polio fatigue and that is that the donor nations aren't willing to fund polio any longer. So by next summer, we're sighted to run out of money on polio. So we are 99 percent of the way there on this goal and we're about to run short of money. And I think that if the marketing were more aspirational, if we could focus as a community on how far we've come and how amazing it would be to eradicate this disease, we could put polio fatigue and polio behind us. And if we could do that, we could stop vaccinating everybody, worldwide, in all of our countries for polio. And it would only be the second disease ever wiped off the face of the planet. And we are so close. And this victory is so possible.
Jednym z wyzwań w polio, nadal, jest marketing, ale nie taki jak sobie myślicie. Nie jest to zwyczajny marketing. Tu nie chodzi o mówienie rodzicom: "Jak stwierdzicie paraliż, zabierzcie dziecko do lekarza, lub zaszczepcie swoje dziecko." Mamy problem z marketingiem w społeczności darczyńców. Państwa G8 były niesamowicie szczodre jeśli chodz o polio przez ostatnie 20 lat, lecz teraz zaczyna się coś co nazywamy 'zmęczeniem' polio, oznacza to, że kraje sponsorujące nie są już skłonne finansować kampanii przeciwko polio. Przed następnym latem, prawdopodobnie skończą się pieniądze. Osiągnęliśmy 99 procent zamierzonego celu, a niebawem zabraknie pieniędzy. Dlatego uważam, że jeśli marketing byłby bardziej motywujący, jeśli moglibyśmy się skupić jako społeczność na tym jak daleko zaszliśmy i jak cudwnie byłoby zlikwidować tą chorobę, moglibyśmy zarówno zmęczenie polio jak i samo polio zostawić za nami. I jeślibyśmy mogli to zrobić, moglibyśmy przestać szczepić wszystkich, na całym świecie, we wszystkich krajach, przeciw polio. I byłaby to druga choroba wymazana z powierzchnii planety. Jesteśmy tak blisko. Zwycięztwo jest tak bardzo prawdopodobne.
So if Coke's marketers came to me and asked me to define happiness, I'd say my vision of happiness is a mother holding healthy baby in her arms. To me, that is deep happiness. And so if we can learn lessons from the innovators in every sector, then in the future we make together, that happiness can be just as ubiquitous as Coca-Cola.
Jeśli specjaliści od marketinu z Coca-Coli przyszliby do mnie i zapytali o moją definicję szczęścia odpowiedziałabym, że moja wizja szczęścia to matka trzymająca zdrowe dziecko w swoich ramionach. Dla mnie jest to głębia szczęścia. Jeśli możemy nauczyć się czegoś od innowatorów w każdej dziedzinie, w przyszłości możemy razem sprawić że szczęście będzie tak wszechobecne jak Coca-Cola.
Thank you.
Dziękuję.
(Applause)
(Oklaski)