Have you ever trodden on a Lego brick in your bare feet? You’re tiptoeing through your lounge late at night, and suddenly that stabbing pain, the expletives and the inevitable question: “Why do we have so much of this stuff all over the place?” Well, that’s really quite simple. Your kids love playing with it, so you buy more. And a confession -- I love to watch my kids play with Lego. Especially good is when I see them inventing their own rules and their own worlds.
Bạn đã từng giẫm lên viên Lego bằng chân trần của mình chưa? Bạn đang rón rén qua phòng khách vào đêm khuya, rồi bạn đột ngột cảm thấy đau nhói, những lời văng tục, và một câu hỏi quen thuộc: “Sao mình lại có quá nhiều đồ ở khắp mọi nơi thế này?” Chà, câu hỏi này thật ra rất đơn giản, con của bạn thích chơi với chúng, nên bạn cứ mua thêm. Và một lời thú nhận -- mình rất thích nhìn tụi nhỏ chơi Lego. Nhất là lúc chúng tự sáng chế ra luật chơi và cả thế giới riêng.
So here are my daughters, last Saturday, making something out of different kits and pieces of string and pieces of wood and dolls and other objects. And I asked them, “What is it?” And they said to me, “Dad, of course it’s a princess flying on a dragon to visit farm animals in New York.” Of course, what else could it be?
Đây là các cô con gái của tôi, thứ Bảy tuần trước, chúng đã tạo ra một vài thứ từ các bộ dụng cụ khác nhau, từ mấy sợi dây từ mấy miếng gỗ rồi búp bê và đủ thứ khác. Tôi mới hỏi chúng: ”Nó là gì thế?” và chúng nói rằng “Thưa bố, tất nhiên nó là một cô công chúa cưỡi rồng đến một trang trại ở New York.” Đương nhiên, nó có thể là gì khác nữa?
Kids at play inspire me. They’re not afraid to ask, “What if” and “Why not?” But what kids implicitly know that adults tend to forget is that play isn’t just about fun.
Tôi có cảm hứng từ cách bọn trẻ chơi. Chúng không ngại hỏi: “Sẽ như thế nào nếu” hay “Tại sao không?” bọn trẻ ngầm hiểu điều mà người lớn có xu hướng quên đó là chơi không chỉ để có niềm vui.
Now, as a biologist, I know that play is spontaneous and pleasurable -- as you can see by the smiles in this photograph -- but also, it accelerates and derisks learning. It helps kids to try out new behaviors, to refine those behaviors and to imagine what is not but what could be or what will be. As a business strategist dealing with adults, I still recommend play. In fact, play in business is not just possible, I’d argue that it’s essential and even urgent. And here’s why.
Giờ đây, khi đã là một nhà vật sinh học, tôi thấy rằng vui chơi thì tự nhiên và thú vị -- như những nụ cười trong ảnh này -- hơn nữa, nó còn thúc đẩy và cải thiện việc học. Nó giúp bọn trẻ trải nghiệm hành vi mới, rèn giũa những hành vi đó và giúp chúng hình dung cái gì không đúng cái gì có thể là hoặc cái gì sẽ trở thành. Là một nhà chiến lược kinh doanh, giao thiệp với người lớn, tôi vẫn khuyến khích họ chơi. Thực tế, chơi trong kinh doanh không chỉ khả thi, mà tôi thấy nó là cần thiết thậm chí rất cần thiết. Và đây là lí do tại sao.
Competitive advantage fades away faster than any time in recent memory. In the 1980s, if you had a performance edge over your competitors, you could reasonably expect to continue being a leader for around 10 years, on average. But now the half-life of that advantage has shrunk to just one year. That means that short-lived success is actually still very common, but sustained success becomes very hard and very rare. That means that, actually, reimagination is the new execution. In order to stay on top, or even just to tread water and stay still, you need to constantly reimagine your business.
Lợi thế cạnh tranh bây giờ biến mất rất nhanh. Vào những năm 80, nếu bạn có lợi thế hơn đối thủ, thì bạn có thể tiếp tục làm lãnh đạo khoảng mười năm nữa, đó là mức trung bình. Nhưng nửa chặng đường của lợi thế đó giờ chỉ còn một năm. Điều đó có nghĩa là thành công ngắn ngủi thực sự là chuyện rất bình thường, nhưng thành công lâu dài vô cùng khó và rất hiếm gặp. Sự tái tưởng tượng là giải pháp thực thi mới để luôn đứng đầu, hoặc thậm chí là chỉ để giữ yên một vị trí bạn cần liên tục hình dung lại doanh nghiệp của mình.
But that’s not so simple if you already have a highly successful business model. We become prisoners of the mental models that underpin our past success. In fact, I found in dealing with businesses that you can’t really stretch your strategy unless you stretch your mind.
Nhưng điều đó không đơn giản nếu bạn đã có một mô hình kinh doanh rất thành công, chúng ta bị giam cầm trong các hình mẫu là cơ sở cho sự thành công trong quá khứ. Trên thực tế, tôi nhận thấy khi giao thiệp với doanh nghiệp bạn không thể thật sự mở rộng chiến lược của mình nếu bạn không mở rộng tầm nhìn.
Now play is of course a great way of stretching your mind. Now -- I mean, there’d be no mistake, I’m not suggesting literally that executives huddle around a conference table with a big pile of Lego bricks -- although I’ve done that, and that works too. But instead, I’ve created a series of imagination games to help executives to stretch their thinking. Would you like to play with me?
Bây giờ chơi tất nhiên là cách tốt nhất để mở rộng tầm nhìn của bạn. Bây giờ -- Ý tôi là, để không gây hiểu lầm, tôi không nói theo nghĩa đen là mấy ông giám đốc tụ tập quanh bàn hội nghị với một đống lớn gạch Lego -- dù cách đó cũng được, tôi thử rồi. Thay vào đó, tôi thử tạo ra những trò chơi sử dụng trí tưởng tượng để giúp các nhà điều hành mở rộng tư duy. Quý vị có muốn chơi thử không?
(Audience nods)
(Khán giả gật đầu)
Good, I'm glad you said that. OK, so let’s supposing that you’re stuck in the rut of seeing the world through the lens of your past and current success. I would recommend the “Anti-Company Game,” and here’s how it works. You get a piece of paper, you create a list of everything which is essential to your strategy -- everything which underpinned your past success, everything which is core and sacred -- and then you flip it. You create the exact mirror-image list of assumptions, and then you make the best business case for this antiself. You’ll be surprised at the ideas that it triggers.
Thật mừng vì quý vị đồng ý. Giả sử bạn đang bị kẹt trong một cái hốc nơi mà bạn chỉ thấy thành công trước đó. Tôi khuyên bạn chơi trò ”Phản Công ty” và đây là cách chơi. Bạn hãy lấy một tờ giấy, rồi liệt kê ra hết mấy thứ cần thiết cho chiến lược của mình -- tất cả mọi thứ làm nền tảng cho thành công trước đó của bạn, tất cả những gì cốt lõi nhất -- rồi đảo chúng lại. Hãy giả sử điều ngược lại, rồi tạo một trường hợp kinh doanh tốt nhất cho chính những điều chống lại này. Bạn sẽ bất ngờ với những gì nó mang lại.
Supposing, for example, that you’re the CEO of a hotel chain and playing the game and flipping the assumptions. Let’s assume that, inconveniently, you don’t actually own any hotels or any rooms or even operate any hotels or any rooms anywhere. Ridiculous -- quite possibly -- but actually, how would you know the difference between ridiculous and the merely unfamiliar, untried and uncomfortable? And who’s to say that something that seems impractical can’t actually become and evolve into a more powerful idea? Actually, had the executives of hotels played the “Anti-Company Game” before 2007, they might have been able to foresee the appearance of Airbnb, the hotel-less hospitality company, and they might have been able to stave off disruption by preemptively disrupting themselves.
Giả sử bạn điều hành một chuỗi khách sạn và chơi trò lật ngược các giả định này. Cứ giả sử là, không may, bạn không sở hữu bất kỳ khách sạn nào hoặc bất kỳ phòng nào ở bất kỳ đâu. Nghe buồn cười mà rất có khả năng đấy -- nhưng thực tế, làm sao bạn biết được sự khác biệt giữa lố bịch và xa lạ, chưa thử sức và bất tiện? Và ai biết được cái thứ trông vô ích thì không thể phát triển thành một ý tưởng hay ho? Thực tế, nếu các nhà điều hành khách sạn chơi trò “Phản công ty” trước năm 2007, rất có thể họ đã đoán trước được Airbnb, một hãng khách sạn không có khách sạn, và rất có thể họ đã ngăn chặn sự gián đoạn bằng cách gián đoạn chính họ.
Let’s play another game: “The Maverick Game.” On the edge of your industries -- on the edge of every industry -- are a population of maverick companies that are taking a bet against the incumbents’ business model and their view of the future. Actually, they have no choice because to be a miniature version of the incumbent would not be viable. Now, it’s easy not to notice them -- many of them are small companies. It's easy to deliberately overlook them with some justification. Many startups disappear fairly quickly after being founded. And it’s very, very tempting, given all of your experience in the business, to judge them. Do they know what they’re doing? Does their business model make sense? Will they ever make any money? But instead of judging them from the comfort and the confidence of your position, try assuming that it’s they that have the right bet on the future. Think about the consequences of that for your business model. Try making the best case for their idea.
Hãy thử chơi một trò khác: “Trò chơi Độc lập” Sát cánh các ngành của quý vị -- sát cách của mọi ngành -- là các doanh nghiệp độc lập chịu cược với các mô hình kinh doanh hiện có và quan điểm của họ về tương lai. Họ không có cách nào khác bởi vì triển khai mô hình đó với quy mô nhỏ hơn là bất khả thi. Không dễ gì để nhận ra họ cả -- họ hầu hết là những công ty nhỏ. Ta phớt lờ họ với vài lời bào chữa. Nhiều công ty khởi nghiệp biến mất khá nhanh sau khi thành lập. Rất khó để kiềm chế, nhất là khi chúng ta có nhiều kinh nghiệm, để không đánh giá họ. Họ có biết mình đang làm gì không? Mô hình đó có hiệu quả không? Họ có làm ra tiền nổi không? Nhưng thay vì đánh giá họ từ sự ỷ lại và tự tin về vị trí hiện tại của bạn, hãy giả sử họ đã đặt cược đúng cho tương lai của họ. Thử nghĩ đến hậu quả đến từ mô hình đó. Cứ giả sử trường hợp lí tưởng nhất cho họ.
Supposing, for example, that you are the CEO of a company that makes equipment that makes semiconductors. Naturally, you’d probably spend most of your time and attention on your main customer industry, the electronics industry. And if it so happened, that a couple of maverick bioscience companies were tinkering with your patents and your technologies, you might overlook that as a distraction, an irrelevance. But actually, Brooks Automation, a leader in the field, decided to take a close-up look at such a group of mavericks to see whether it could learn anything. And what it realized by looking at the world through the eyes of these mavericks was that, actually, the same techniques and technologies which can be used to handle delicate semiconductors can also be applied to other fragile and easily contaminated materials, like biological samples. And puzzling on the significance of this, they reimagined how to handle and store and transport and label and identify biological samples. In fact, they became a successful pioneer in the new industry of automated biobanking. So successful, in fact, that just a couple of days ago, they announced that this was now their core business moving forwards. It’s only by focusing on these anomalous mavericks that they could see their own path to renewed success and growth.
Nói ví dụ, bạn là giám đốc một công ty sản xuất linh kiện bán dẫn. Hiển nhiên, bạn sẽ muốn toàn tâm toàn ý với thị trường mục tiêu của mình, thị trường tiêu thụ điện. Và nếu điều đó xảy ra, vài ba công ty khoa học sinh học độc lập tinh chỉnh bằng sáng chế và công nghệ của bạn, bạn có thể sẽ bỏ qua nó như một sự phân tâm, và không liên quan. Nhưng thực chất, Brooke Automation, một doanh nghiệp đứng đầu, đã quyết định nhìn kĩ càng nhóm công ty độc lập này xem họ có thể học được gì. Và họ nhận ra bằng việc nhìn nhận qua đôi mắt của các công ty độc lập này trên thực tế, đó là các kỹ thuật và công nghệ tương tự được sử dụng để xử lý các chất bán dẫn tinh vi cũng có thể được áp dụng cho các vật liệu dễ vỡ và dễ bị nhiễm bẩn khác, như các mẫu sinh vật học. Và trò chơi quan trọng của phần này, họ hình dung lại cách xử lý, lưu trữ và vận chuyển, ghi nhãn và nhận dạng các mẫu sinh học. Thực tế, họ đã trở thành người tiên phong thành công trong ngành công nghiệp mới về ngân hàng sinh học tự động hóa sự thành công này, trên thực tế, chỉ mới một vài ngày trước họ cho biết rằng đây là kinh doanh cốt lõi của họ hiện tại đang dần tiến bộ. Chỉ tập trung vào những doanh nghiệp độc lập lạ thường này mà họ có thể tìm thấy con đường của mình để khôi phục lại sự thành công.
Now, not everything in business goes according to plan. In fact, sometimes the plans go horribly awry. But you know what? That can be a source of inspiration, too. To find out how, let’s play the “Pre-Mortem Game.” So your role in this game is to write ... the obituary for your company, which is going to fail with 100 percent certainty in five years’ time. What is the cause of death? What will have been the point of failure? Why will it have failed? How will it have failed? The challenge here is that it’s easy to be seduced into the baseline fallacy. The baseline fallacy is the idea that it’s the current business model which is the low-risk bet. And of course that tends to be true until it isn’t true, at which point it’s probably too late to do anything about it. Now, your employees are an early-warning indicator. They will have intuitions if the model begins to slip, but it’s very hard for them to speak up. And it’s even taboo for them to speak up when the business model is under pressure. But when executives create playgrounds -- spaces for the safe exploration of alternatives and alternative scenarios -- then you get to tap into your employees’ considerable experience about the vulnerabilities and the weak spots and the blind spots of your company.
Bây giờ, không phải mọi thứ trong kinh doanh đều dựa vào kế hoạch. Thực tế, đôi khi kế hoạch gây nên thất bại nặng nề. Nhưng bạn biết không? Đó cũng là một nguồn cảm hứng. Để tìm ra cách, hãy chơi “Trò chơi Khám Nghiệm Trước” vai của bạn trong trò chơi này là viết lời cáo phó cho công ty bạn điều mà chắc chắn sẽ thất bại 100 phần trăm trong thời gian năm năm. Nguyên nhân cái chết là gì? Điểm thất bại là gì? Tại sao nó thất bại? Nó sẽ thất bại như thế nào? Thách thức ở đây là rất dễ bị dụ dỗ vào những sai lầm cơ bản. Nó là những ý tưởng của những mô hình kinh doanh hiện tại với ít tủi ro. Và dĩ nhiên điều đó có xu hướng đúng cho tới khi nó thì không đúng tại thời điểm đó nó thì quá muộn để làm bất cứ điều gì. Bây giờ, nhân viên của bạn là người chỉ ra cảnh báo sớm. Họ sẽ có trực giác nếu mô hình bắt đầu có lỗi, nhưng thật khó cho họ để lên tiếng. Và thậm chí là điều cấm kỵ để nói ra khi mô hình kinh doanh gặp nhiều sức ép. Nhưng khi các nhà điều hành tạo ra sân chơi -- không gian cho sự khám phá an toàn của các lựa chọn thay thế và các viễn cảnh thay thế -- sau đó bạn có thể khai thác kinh nghiệm đáng kể của nhân viên về những lổ hổng, điểm yếu và những điểm khuất của công ty bạn.
Does anyone remember visiting recently one of these gorgeous marble palaces? No? It’s probably been a while since we visited the local banking branch. Had bricks-and-mortar banks played the “Pre-Mortem Game,” perhaps they would have heard their employees expressing some concerns about the gradually dwindling flow of customers to local branches. And perhaps they would have been slightly less taken by surprise when companies like NewBank, a digital native, seized, very rapidly indeed, on that opportunity to convince, to date, more than 40 million Latin Americans that in-person transactions in real buildings were a quaint but obsolete relic of the past.
Có ai gần đây đã tới thăm một trong những cung điện cẩm thạch rực rỡ này không? Không à? Có lẽ đã lâu rồi chúng ta mới đến các chi nhánh ngân hàng địa phương. Nếu các ngân hàng gạch vữa đã tham gia “Trò chơi Khám nghiệm Trước” này, có lẽ họ đã nghe thấy nhân viên bày tỏ sự lo lắng về lượng khách hàng đến các chi nhánh địa phương giảm xuống hàng năm. Và có lẽ họ sẽ ít ngạc nhiên khi các công ty như NewBank, một công ty bản địa kỹ thuật số, đã nắm lấy cơ hội rất nhanh chóng để thuyết phục, đến nay, hơn 40 triệu người Mỹ La Tinh rằng giao dịch trực tiếp trong các tòa nhà thực tế là di tích kỳ lạ và cổ xưa của quá khứ.
It’s only when you bring your vulnerabilities into full view in this way that you may be motivated to reimagine your business and to do so in a robust manner. It’s why the Roman Catholic Church invented the role, the position of the Devil’s advocate in the 16th century to test the future consequences of its decisions to appoint new saints. They did that by imagining what would Satan say or propose or counterpropose, in addition to the normal procedure of thinking about the big man upstairs.
Chỉ khi bạn nhìn nhận các lỗ hổng của mình một cách trọn vẹn như thế này, bạn mới có thể có động lực để tưởng tượng lại doanh nghiệp của mình và làm như vậy một cách mạnh mẽ. Đó là lý do tại sao Giáo hội Công Giáo La Mã đã phát minh ra vai trò này, vị trí của người ủng hộ Devil vào thế kỷ 16, để kiểm tra hậu quả trong tương lai của các quyết định bổ nhiệm các thánh mới. Họ đã làm điều đó bằng cách tưởng tượng những gì Satan sẽ nói, hay đề xuất, hay phản đối ngoài thủ tục nghĩ thông thường về những ông lớn trên lầu.
Now, any human being, any employee, any team and therefore any company can harness human imagination. It’s a defining trait of our species. Failures to imagine in business are really failures of leadership. Business is a serious matter, but it should not exclude play. When leaders embrace play and imagination games, they can unlock the imagination of their employees, uncover disruptive new strategies and renew their lease on the future.
Bây giờ, bất kỳ người nào, bất kỳ nhân viên nào, bất kỳ đội ngũ nào và do đó bất kỳ công ty nào cũng có thể khai thác trí tưởng tượng của con người. Nó là đặc điểm xác định của loài chúng ta. Những thất bại trong kinh doanh thật sự là những thất bại của lãnh đạo. Kinh doanh là một vấn đề quan trọng, nhưng nó không nên loại trừ chơi. Khi các nhà lãnh đạo tận dụng trò chơi về trí tưởng tượng, họ có thể khai mở trí tưởng cho nhân viên của mình khám phá ra những chiến lược mới mang tính đột phá và ký lại hợp đồng thuê của họ trong tương lai.
Thank you.
Xin cảm ơn.
(Applause)
(Vỗ tay)