Have you ever trodden on a Lego brick in your bare feet? You’re tiptoeing through your lounge late at night, and suddenly that stabbing pain, the expletives and the inevitable question: “Why do we have so much of this stuff all over the place?” Well, that’s really quite simple. Your kids love playing with it, so you buy more. And a confession -- I love to watch my kids play with Lego. Especially good is when I see them inventing their own rules and their own worlds.
Você já tropeçou descalço numa pecinha de Lego? Você está andando pé ante pé na sala, tarde da noite, e de repente aquela dor lancinante, as imprecações e a pergunta inevitável: “Como é que tem tanto Lego espalhado pela casa toda?” Bem, na verdade, é bem simples. Suas filhas adoram brincar com eles, então você vive comprando mais. E uma confissão: adoro observar minhas filhas brincando com Lego. Gosto especialmente quando as vejo inventando suas próprias regras e seus próprios mundos.
So here are my daughters, last Saturday, making something out of different kits and pieces of string and pieces of wood and dolls and other objects. And I asked them, “What is it?” And they said to me, “Dad, of course it’s a princess flying on a dragon to visit farm animals in New York.” Of course, what else could it be?
Então, aqui estão minhas filhas, sábado passado, fazendo algo com diversos kits, cordão, pedaços de madeira, bonecas e outros objetos. Daí perguntei: “O que é isto?” Elas disseram: “Papai, está na cara que é uma princesa voando num dragão pra visitar uma fazenda de animais em Nova Iorque”. Óbvio, o que mais pode ser?
Kids at play inspire me. They’re not afraid to ask, “What if” and “Why not?” But what kids implicitly know that adults tend to forget is that play isn’t just about fun.
Crianças brincando me inspiram. Elas não têm medo de perguntar “e se” e “por que não?”. O que as crianças sabem implicitamente, e os adultos tendem a esquecer, é que brincar não é somente diversão.
Now, as a biologist, I know that play is spontaneous and pleasurable -- as you can see by the smiles in this photograph -- but also, it accelerates and derisks learning. It helps kids to try out new behaviors, to refine those behaviors and to imagine what is not but what could be or what will be. As a business strategist dealing with adults, I still recommend play. In fact, play in business is not just possible, I’d argue that it’s essential and even urgent. And here’s why.
Como biólogo, sei que brincar não é só espontâneo e prazeroso, como dá pra ver pelos sorrisos nesta foto, mas também acelera o aprendizado, e diminui seus riscos. Brincar ajuda as crianças a vivenciar novos comportamentos, refinar esses comportamentos e imaginar o que não é, mas poderia ser, ou o que será. Como um estrategista empresarial lidando com adultos, eu ainda recomendo brincar. Na verdade, brincar nos negócios não só é possível, mas defendo que seja essencial, e mesmo urgente. E eis a razão.
Competitive advantage fades away faster than any time in recent memory.
A vantagem competitiva se dissolve mais depressa
In the 1980s, if you had a performance edge over your competitors, you could reasonably expect to continue being a leader for around 10 years, on average. But now the half-life of that advantage has shrunk to just one year. That means that short-lived success is actually still very common, but sustained success becomes very hard and very rare. That means that, actually, reimagination is the new execution. In order to stay on top, or even just to tread water and stay still, you need to constantly reimagine your business.
do que em qualquer outro período da memória recente. Na década de 1980, se você tivesse uma vantagem de desempenho sobre a concorrência, poderia esperar continuar sendo um líder por cerca de 10 anos em média. Mas, agora, a vida média dessa vantagem encolheu para apenas um ano. Isso significa que os “15 minutos” de sucesso são na verdade algo bem comum, mas sucesso prolongado se torna muito difícil e raro. Isso significa que, na verdade, reimaginação é a nova execução. Para ficar no topo, ou mesmo manter-se na superfície, e ficar no mesmo lugar, você precisa constantemente reimaginar seu negócio.
But that’s not so simple if you already have a highly successful business model. We become prisoners of the mental models that underpin our past success. In fact, I found in dealing with businesses that you can’t really stretch your strategy unless you stretch your mind.
Mas isso não é tão simples se você já tiver um modelo de negócio altamente bem-sucedido. Nós nos tornamos prisioneiros dos modelos mentais que sustentam nosso sucesso passado. Na verdade, descobri, ao lidar com negócios, que você não consegue expandir sua estratégia sem expandir sua mente.
Now play is of course a great way of stretching your mind. Now -- I mean, there’d be no mistake, I’m not suggesting literally that executives huddle around a conference table with a big pile of Lego bricks -- although I’ve done that, and that works too. But instead, I’ve created a series of imagination games to help executives to stretch their thinking. Would you like to play with me?
Bem, brincar é, obviamente, um ótimo jeito de expandir a mente. Bem, não me entendam mal; não estou sugerindo literalmente que executivos se acotovelem numa mesa de reuniões com uma pilha enorme de pecinhas de Lego... apesar de eu já ter feito isso, e também ter funcionado. Mas, em vez disso, criei uma série de jogos de imaginação para ajudar executivos a expandir seu modo de pensar. Querem brincar comigo?
(Audience nods)
(Plateia concorda)
Good, I'm glad you said that. OK, so let’s supposing that you’re stuck in the rut of seeing the world through the lens of your past and current success. I would recommend the “Anti-Company Game,” and here’s how it works. You get a piece of paper, you create a list of everything which is essential to your strategy -- everything which underpinned your past success, everything which is core and sacred -- and then you flip it. You create the exact mirror-image list of assumptions, and then you make the best business case for this antiself. You’ll be surprised at the ideas that it triggers.
Que ótimo! Bem, vamos supor que você esteja apegado à rotina de ver o mundo pelas lentes do sucesso passado e atual. Nesse caso, recomendo o “Jogo da antiempresa”; vejam como funciona. Numa folha de papel, listem tudo que seja essencial em sua estratégia, tudo que tenha sustentado seu sucesso passado, tudo que seja central e sagrado, e depois vire a folha. Agora crie a lista exata da imagem espelhada dessas premissas, e depois faça a melhor defesa desse negócio para esse “ eu contrário”. Você vai se surpreender com as ideias que isso suscita.
Supposing, for example, that you’re the CEO of a hotel chain and playing the game and flipping the assumptions. Let’s assume that, inconveniently, you don’t actually own any hotels or any rooms or even operate any hotels or any rooms anywhere. Ridiculous -- quite possibly -- but actually, how would you know the difference between ridiculous and the merely unfamiliar, untried and uncomfortable? And who’s to say that something that seems impractical can’t actually become and evolve into a more powerful idea? Actually, had the executives of hotels played the “Anti-Company Game” before 2007, they might have been able to foresee the appearance of Airbnb, the hotel-less hospitality company, and they might have been able to stave off disruption by preemptively disrupting themselves.
Suponha, por exemplo, que você seja o CEO de uma cadeia de hotéis jogando o jogo, e trocando as premissas. Suponha que, inoportunamente, você não possua hotéis de verdade, nenhum quarto ou nem mesmo opere nenhum hotel ou quartos em nenhum lugar. Ridículo? Possivelmente, mas, na verdade, como saber a diferença entre ridículo e meramente não familiar, não tentado e desconfortável? E quem vai dizer que algo que parece impraticável não possa na verdade se tornar e evoluir para uma ideia mais poderosa? Na verdade, se executivos de hotéis tivessem jogado o “Jogo da antiempresa” antes de 2007, talvez tivessem conseguido prever o surgimento do Airbnb, a empresa de hospitalidade sem hotel, e poderiam ter conseguido prevenir a disrupção ao ocupar-se antecipadamente dela eles mesmos.
Let’s play another game: “The Maverick Game.” On the edge of your industries -- on the edge of every industry -- are a population of maverick companies that are taking a bet against the incumbents’ business model and their view of the future. Actually, they have no choice because to be a miniature version of the incumbent would not be viable. Now, it’s easy not to notice them -- many of them are small companies. It's easy to deliberately overlook them with some justification. Many startups disappear fairly quickly after being founded. And it’s very, very tempting, given all of your experience in the business, to judge them. Do they know what they’re doing? Does their business model make sense? Will they ever make any money? But instead of judging them from the comfort and the confidence of your position, try assuming that it’s they that have the right bet on the future. Think about the consequences of that for your business model. Try making the best case for their idea.
Vamos jogar outro jogo: “O jogo maverick”. Nas imediações de sua indústria, ou de qualquer uma, há um povoamento de empresas maverick, que apostam contra o modelo de negócios incumbentes e a visão de futuro destes. Na verdade, eles não têm escolha, pois ser uma versão em miniatura do incumbente não seria viável. No entanto, é fácil não notá-las - muitas delas são empresas pequenas. É fácil deliberadamente ignorá-las com algumas justificativas. Muitas startups desaparecem rapidamente depois de fundadas. E é extremamente tentador, dada toda sua experiência nos negócios, julgá-las: “Elas sabem o que estão fazendo?“, “Seu modelo de negócios faz sentido?“, “Elas vão ganhar dinheiro algum dia?”. Mas, em vez de julgá-las do conforto e da certeza de sua posição, tente supor que elas é que fizeram a aposta certa no futuro. Pense nas consequências disso para seu modelo de negócio. Tente fazer a melhor defesa da ideia delas.
Supposing, for example, that you are the CEO of a company that makes equipment that makes semiconductors. Naturally, you’d probably spend most of your time and attention on your main customer industry, the electronics industry. And if it so happened, that a couple of maverick bioscience companies were tinkering with your patents and your technologies, you might overlook that as a distraction, an irrelevance. But actually, Brooks Automation, a leader in the field, decided to take a close-up look at such a group of mavericks to see whether it could learn anything. And what it realized by looking at the world through the eyes of these mavericks was that, actually, the same techniques and technologies which can be used to handle delicate semiconductors can also be applied to other fragile and easily contaminated materials, like biological samples. And puzzling on the significance of this, they reimagined how to handle and store and transport and label and identify biological samples. In fact, they became a successful pioneer in the new industry of automated biobanking. So successful, in fact, that just a couple of days ago, they announced that this was now their core business moving forwards. It’s only by focusing on these anomalous mavericks that they could see their own path to renewed success and growth.
Suponha, por exemplo, que você seja o CEO de uma empresa que fabrique equipamentos que fazem semicondutores. Provavelmente, você vai dedicar a maioria de seu tempo e atenção na indústria do seu maior cliente, a indústria de eletrônicos. E que ocorreu que algumas empresas maverick de biociência estão improvisando com patentes e tecnologias, e você pode negligenciar isso como uma distração, uma irrelevância. Mas, na verdade, Brooks Automation, um líder do mercado, decidiu checar mais de perto esses grupos de mavericks, para ver se podia aprender alguma coisa. E o que eles perceberam, ao olhar o mundo pelas lentes dessas empresas, foi que, na verdade, as mesmas técnicas e tecnologias que podem ser usadas para lidar com semicondutores delicados também podem ser aplicadas a outros materiais frágeis e facilmente contamináveis, como amostras biológicas. E, tentando entender o significado disso, eles reimaginaram como manusear, armazenar, transportar, etiquetar e identificar amostras biológicas. Na verdade eles se tornaram pioneiros de sucesso na nova indústria de biobanco automatizado. Tão bem-sucedidos que, apenas alguns dias atrás, anunciaram que esse agora será seu principal negócio daqui em diante. Somente focando essas empresas maverick anômalas é que puderam ver o próprio caminho para o sucesso e crescimento renovados.
Now, not everything in business goes according to plan. In fact, sometimes the plans go horribly awry. But you know what? That can be a source of inspiration, too. To find out how, let’s play the “Pre-Mortem Game.” So your role in this game is to write ... the obituary for your company, which is going to fail with 100 percent certainty in five years’ time. What is the cause of death? What will have been the point of failure? Why will it have failed? How will it have failed? The challenge here is that it’s easy to be seduced into the baseline fallacy. The baseline fallacy is the idea that it’s the current business model which is the low-risk bet. And of course that tends to be true until it isn’t true, at which point it’s probably too late to do anything about it. Now, your employees are an early-warning indicator. They will have intuitions if the model begins to slip, but it’s very hard for them to speak up. And it’s even taboo for them to speak up when the business model is under pressure. But when executives create playgrounds -- spaces for the safe exploration of alternatives and alternative scenarios -- then you get to tap into your employees’ considerable experience about the vulnerabilities and the weak spots and the blind spots of your company.
Bem, nem tudo nos negócios sai conforme o planejado. Na verdade, às vezes os planos dão terrivelmente errado. Mas sabem de uma coisa? Até isso pode ser uma fonte de inspiração. Para descobrir como, vamos brincar de “Jogo da pré-morte”. Seu papel nesse jogo é escrever o obituário de sua empresa, que vai, com 100% de certeza, fracassar dentro de cinco anos. Qual a causa da morte? Qual foi o ponto do fracasso? Por que vai fracassar? Como vai fracassar? O desafio aqui é evitar se deixar seduzir pela falácia básica. Falácia básica é a ideia de que o modelo atual de negócios é a aposta de baixo risco. E, claro, isso tende a ser verdade até que não seja mais, até o ponto de provavelmente ser tarde demais para fazer algo a respeito. Bem, seus empregados são o alerta precoce. Eles vão ter intuições quando o modelo começar a patinar, mas é muito difícil para eles falarem. E é até mesmo tabu para eles falarem quando o modelo de negócio estiver sob pressão. Mas, quando os executivos criam “parquinhos”, espaços para exploração segura de alternativas e cenários alternativos, então é possível vislumbrar a sólida experiência de seus empregados sobre as vulnerabilidades, os pontos fracos e os pontos cegos de sua empresa.
Does anyone remember visiting recently one of these gorgeous marble palaces? No? It’s probably been a while since we visited the local banking branch. Had bricks-and-mortar banks played the “Pre-Mortem Game,” perhaps they would have heard their employees expressing some concerns about the gradually dwindling flow of customers to local branches. And perhaps they would have been slightly less taken by surprise when companies like NewBank, a digital native, seized, very rapidly indeed, on that opportunity to convince, to date, more than 40 million Latin Americans that in-person transactions in real buildings were a quaint but obsolete relic of the past.
Alguém visitou recentemente um desses maravilhosos palácios de mármore? Não? Provavelmente faz tempo que fomos a uma agência de banco. Tivessem eles brincado do “Jogo da pré-morte”, talvez tivessem ouvido seus empregados expressando algumas preocupações sobre o fluxo cada vez mais escasso de clientes nas agências. E talvez eles tivessem ficado ligeiramente menos surpresos quando empresas como NewBank, um nativo digital, aproveitou, muito rapidamente, aquela oportunidade para convencer, até esta data, mais de 40 milhões de latino-americanos que fazer transações pessoalmente em prédios de verdade era uma antiga porém obsoleta relíquia do passado.
It’s only when you bring your vulnerabilities into full view in this way that you may be motivated to reimagine your business and to do so in a robust manner. It’s why the Roman Catholic Church invented the role, the position of the Devil’s advocate in the 16th century to test the future consequences of its decisions to appoint new saints. They did that by imagining what would Satan say or propose or counterpropose, in addition to the normal procedure of thinking about the big man upstairs.
Só quando você traz à luz sua vulnerabilidade, é que pode se motivar a reimaginar seu negócio e fazer isso de uma maneira robusta. É por isso que a Igreja Católica Romana inventou a posição, o papel do advogado do diabo no século 16: para testar as futuras consequências de suas decisões de apontar novos santos. Eles faziam isso imaginando o que Satã diria ou proporia ou contraproporia, além do procedimento normal de pensar sobre o cara lá de cima.
Now, any human being, any employee, any team and therefore any company can harness human imagination. It’s a defining trait of our species. Failures to imagine in business are really failures of leadership. Business is a serious matter, but it should not exclude play. When leaders embrace play and imagination games, they can unlock the imagination of their employees, uncover disruptive new strategies and renew their lease on the future.
Bem, qualquer ser humano, qualquer empregado, ou equipe, e, assim, qualquer empresa pode se servir da imaginação humana. É um traço definidor de nossa espécie. Nos negócios, falhas para imaginar são na verdade falhas de liderança. Negócio é coisa séria, mas não deveria excluir o brincar. Quando líderes abraçam o brincar e jogos de imaginação, eles podem soltar a imaginação de seus empregados, revelar novas estratégias transformadoras e renovar sua aposta no futuro.
Thank you.
Obrigado.
(Applause)
(Aplausos)