Have you ever trodden on a Lego brick in your bare feet? You’re tiptoeing through your lounge late at night, and suddenly that stabbing pain, the expletives and the inevitable question: “Why do we have so much of this stuff all over the place?” Well, that’s really quite simple. Your kids love playing with it, so you buy more. And a confession -- I love to watch my kids play with Lego. Especially good is when I see them inventing their own rules and their own worlds.
Avete mai calpestato un mattoncino Lego a piedi nudi? Camminate in punta di piedi a tarda notte, e improvvisamente un dolore lancinante, le imprecazioni e la domanda inevitabile: “Perché abbiamo tutta questa roba ovunque?” È molto semplice. Ai bambini piace, quindi ne comprate di più. E una confessione -- adoro guardare i miei figli giocare con i Lego. In particolare quando li vedo inventarsi regole proprie e mondi propri.
So here are my daughters, last Saturday, making something out of different kits and pieces of string and pieces of wood and dolls and other objects. And I asked them, “What is it?” And they said to me, “Dad, of course it’s a princess flying on a dragon to visit farm animals in New York.” Of course, what else could it be?
Ecco le mie figlie, sabato scorso, creare cose dai diversi kit, nastri, pezzi di legno, bambole e altro oggetti. Ho chiesto loro, “Cos’è?” E mi hanno detto, “Papà, non vedi che è una principessa a cavallo di un drago che fa visita agli animali della fattoria a New York.” Certo, cos’altro potrebbe essere?
Kids at play inspire me. They’re not afraid to ask, “What if” and “Why not?” But what kids implicitly know that adults tend to forget is that play isn’t just about fun.
I bambini che giocano sono stimolanti. Non hanno paura di chiedersi, “E se” e “Perché no?” Ma quel che i bambini implicitamente sanno che gli adulti dimenticano è che il gioco non è solo divertimento.
Now, as a biologist, I know that play is spontaneous and pleasurable -- as you can see by the smiles in this photograph -- but also, it accelerates and derisks learning. It helps kids to try out new behaviors, to refine those behaviors and to imagine what is not but what could be or what will be. As a business strategist dealing with adults, I still recommend play. In fact, play in business is not just possible, I’d argue that it’s essential and even urgent. And here’s why.
Da biologo, so che il gioco è spontaneo e piacevole -- come vedete dai sorrisi in questa foto -- ma accelera e riduce anche i rischi dell’apprendimento. Aiuta i bambini a sperimentare nuovi comportamenti, affinare quei comportamenti e immaginare ciò che non è ma che potrebbe essere o sarà. Da business strategist che lavora con gli adulti, raccomando tuttora il gioco. Il gioco in azienda non solo è possibile, ma è dire essenziale e anche urgente. Ed ecco perché.
Competitive advantage fades away faster than any time in recent memory. In the 1980s, if you had a performance edge over your competitors, you could reasonably expect to continue being a leader for around 10 years, on average. But now the half-life of that advantage has shrunk to just one year. That means that short-lived success is actually still very common, but sustained success becomes very hard and very rare. That means that, actually, reimagination is the new execution. In order to stay on top, or even just to tread water and stay still, you need to constantly reimagine your business.
Il vantaggio competitivo svanisce oggi più velocemente che mai. Negli anni ’80, se avevi prestazioni superiori ai tuo concorrenti, potevi ragionevolmente aspettarti di rimanere leader per circa 10 anni, in media. Ma oggi il tempo di dimezzamento di quel vantaggio è ridotto a un anno. Significa che il successo di breve durata è ancora molto comune, ma il successo continuo diventa difficilissimo e molto raro. Significa che reimmaginare è la nuova applicazione. Per rimanere ai vertici, o anche solo per stare a galla e fermi, bisogna continuamente reinventarsi.
But that’s not so simple if you already have a highly successful business model. We become prisoners of the mental models that underpin our past success. In fact, I found in dealing with businesses that you can’t really stretch your strategy unless you stretch your mind.
Ma non è così semplice se hai già un modello di business di successo. Diventiamo prigionieri dei modelli mentali che definiscono i successi del passato. Nel lavorare con le aziende ho scoperto che non si può veramente adattare la strategia senza distendere la mente.
Now play is of course a great way of stretching your mind. Now -- I mean, there’d be no mistake, I’m not suggesting literally that executives huddle around a conference table with a big pile of Lego bricks -- although I’ve done that, and that works too. But instead, I’ve created a series of imagination games to help executives to stretch their thinking. Would you like to play with me?
Il gioco è un ottimo modo per distendere la mente. Ora -- non vorrei mi fraintendeste, non sto suggerendo letteralmente che i dirigenti si raggruppino in sala riunioni con una pila di mattoncini Lego -- anche se l’ho fatto, e funziona. Invece, ho creato una serie di giochi di immaginazione per aiutare i dirigenti a liberare il pensiero. Volete giocare con me?
(Audience nods)
(Pubblico annuisce)
Good, I'm glad you said that. OK, so let’s supposing that you’re stuck in the rut of seeing the world through the lens of your past and current success. I would recommend the “Anti-Company Game,” and here’s how it works. You get a piece of paper, you create a list of everything which is essential to your strategy -- everything which underpinned your past success, everything which is core and sacred -- and then you flip it. You create the exact mirror-image list of assumptions, and then you make the best business case for this antiself. You’ll be surprised at the ideas that it triggers.
Bene, ne sono felice. Ok, supponiamo che siate bloccati nelle vostre abitudini di vedere il mondo con le lenti del successo passato e attuale. Raccomando il “Gioco anti-azienda,” ecco come funziona. Prendete un foglio di carta, create una lista di tutto ciò che è essenziale alla vostra strategia -- tutto ciò che è alla base il successo passato, l’essenza e il sacro -- e poi la capovolgete. Create la stessa lista di assunzioni riflesse, e costruite il miglior caso di studio per questo anti-sé. Vi sorprenderete delle idee che scaturiscono.
Supposing, for example, that you’re the CEO of a hotel chain and playing the game and flipping the assumptions. Let’s assume that, inconveniently, you don’t actually own any hotels or any rooms or even operate any hotels or any rooms anywhere. Ridiculous -- quite possibly -- but actually, how would you know the difference between ridiculous and the merely unfamiliar, untried and uncomfortable? And who’s to say that something that seems impractical can’t actually become and evolve into a more powerful idea? Actually, had the executives of hotels played the “Anti-Company Game” before 2007, they might have been able to foresee the appearance of Airbnb, the hotel-less hospitality company, and they might have been able to stave off disruption by preemptively disrupting themselves.
Supponete, per esempio, di essere il CEO di una catena di alberghi e giocare al gioco e ribaltare le assunzioni. Supponiamo che, sfortunatamente, non siate proprietari dei vostri hotel o delle stanze o che non gestiate nessun albergo o stanze da nessuna parte. Ridicolo -- probabilmente -- ma come potete sapere la differenza tra ridicolo e semplicemente insolito? E chi dice che qualcosa che sembra poco pratico non può diventare e evolvere in un’idea forte? Se i dirigenti di alberghi avessero giocato al “Gioco anti-azienda” prima del 2007, avrebbero potuto anticipare la nascita di Airbnb, l’azienda di ospitalità senza alberghi, e avrebbero potuto allontanare le turbative perturbando loro stessi preventivamente.
Let’s play another game: “The Maverick Game.” On the edge of your industries -- on the edge of every industry -- are a population of maverick companies that are taking a bet against the incumbents’ business model and their view of the future. Actually, they have no choice because to be a miniature version of the incumbent would not be viable. Now, it’s easy not to notice them -- many of them are small companies. It's easy to deliberately overlook them with some justification. Many startups disappear fairly quickly after being founded. And it’s very, very tempting, given all of your experience in the business, to judge them. Do they know what they’re doing? Does their business model make sense? Will they ever make any money? But instead of judging them from the comfort and the confidence of your position, try assuming that it’s they that have the right bet on the future. Think about the consequences of that for your business model. Try making the best case for their idea.
Facciamo un altro gioco: “Il Gioco dell’anticonformista.” Nei vostri settori -- in qualunque settore -- c’è un certo numero di aziende anticonformista che scommettono contro il modello di business prevalente e la loro visione del futuro. Non hanno scelta perché essere una versione miniatura del prevalente non è fattibile. È facile farsele sfuggire -- molte sono aziende piccole. È facile lasciarsele sfuggire deliberatamente con una qualche giustificazione. Molte startup scompaiono rapidamente dopo la nascita. Ed è molto allettante, con tutta l’esperienza di settore, giudicarle. Sanno quello che stanno facendo? Il loro modello di business ha senso? Faranno mai soldi? Ma invece di giudicarli dalla comodità e sicurezza della vostra posizione, cercate di immaginare che sono loro a fare la scommessa giusta sul futuro. Pensate alle conseguenze per il vostro modello di business. Cercate di portare avanti la loro idea.
Supposing, for example, that you are the CEO of a company that makes equipment that makes semiconductors. Naturally, you’d probably spend most of your time and attention on your main customer industry, the electronics industry. And if it so happened, that a couple of maverick bioscience companies were tinkering with your patents and your technologies, you might overlook that as a distraction, an irrelevance. But actually, Brooks Automation, a leader in the field, decided to take a close-up look at such a group of mavericks to see whether it could learn anything. And what it realized by looking at the world through the eyes of these mavericks was that, actually, the same techniques and technologies which can be used to handle delicate semiconductors can also be applied to other fragile and easily contaminated materials, like biological samples. And puzzling on the significance of this, they reimagined how to handle and store and transport and label and identify biological samples. In fact, they became a successful pioneer in the new industry of automated biobanking. So successful, in fact, that just a couple of days ago, they announced that this was now their core business moving forwards. It’s only by focusing on these anomalous mavericks that they could see their own path to renewed success and growth.
Supponete, per esempio, di essere amministratore di un’azienda che fa semiconduttori. Naturalmente, passate probabilmente più tempo sul vostro principale settore cliente, il settore dell’elettronica. Se succedesse, che un paio di società di bioscienza anticonformiste trafficassero con i vostri brevetti e le vostre tecnologie, potreste farvelo sfuggire distratti, perché irrilevanti. In realtà, Brooks Automation, leader di settore, ha deciso di approfondire questo gruppo di anticonformisti per vedere se poteva imparare qualcosa. E si è resa conto guardando il mondo con gli occhi di questi anticonformisti che le stesse tecniche e tecnologie usate per gestire delicati semiconduttori si possono applicare a altri materiali fragili e facilmente contaminat, come i campioni biologici. Interdetti dal significato, hanno reimmaginato come gestire, immagazzinare, trasportare, etichettare e identificare campioni biologici. Sono diventati pionieri di successo nel nuovo settore del biobanking automatizzato. Così di successo, che appena un paio di giorni fa, hanno annunciato che da ora in poi sarà il loro business principale. Solo concentrandosi su questi anomali anticonformisti hanno potuto ridare successo e crescita al loro percorso.
Now, not everything in business goes according to plan. In fact, sometimes the plans go horribly awry. But you know what? That can be a source of inspiration, too. To find out how, let’s play the “Pre-Mortem Game.” So your role in this game is to write ... the obituary for your company, which is going to fail with 100 percent certainty in five years’ time. What is the cause of death? What will have been the point of failure? Why will it have failed? How will it have failed? The challenge here is that it’s easy to be seduced into the baseline fallacy. The baseline fallacy is the idea that it’s the current business model which is the low-risk bet. And of course that tends to be true until it isn’t true, at which point it’s probably too late to do anything about it. Now, your employees are an early-warning indicator. They will have intuitions if the model begins to slip, but it’s very hard for them to speak up. And it’s even taboo for them to speak up when the business model is under pressure. But when executives create playgrounds -- spaces for the safe exploration of alternatives and alternative scenarios -- then you get to tap into your employees’ considerable experience about the vulnerabilities and the weak spots and the blind spots of your company.
Nel business, non tutto va secondo i piani. Talvolta i piani vanno tutti di traverso. Ma sapete una cosa? Può anche essere fonte di ispirazione. Per scoprire come, giochiamo al “Gioco della Pre-Morte.” Il vostro ruolo in questo gioco è scrivere... il necrologio della vostra azienda, che fallirà al 100 per cento nel giro di cinque anni. Qual è la causa di morte? Quale sarà stato il punto di rottura? Perché fallirà? Come fallirà? La sfida qui è essere facilmente sedotti da errori di base. L’errore di base è l’idea che è il modello di business attuale ad essere la scommessa a basso rischio. E certamente tendenzialmente è vero finché non è più vero, momento in cui è probabilmente troppo tardi per fare qualcosa. I vostri impiegati sono un primo indicatore. Avranno intuizioni se il modello comincia a sbavare, ma per loro è molto difficile parlare. Addirittura è un tabù parlare quando il modello di business è sotto pressione. Ma quando i dirigenti danno spazio al gioco -- spazi per un’esplorazione sicura di alternative e scenari alternativi -- allora si può attingere alla notevole esperienza del personale sulle vulnerabilità, i punti deboli e gli angoli morti dell’azienda.
Does anyone remember visiting recently one of these gorgeous marble palaces?
Qualcuno ricorda di aver visitato di recente
No? It’s probably been a while since we visited the local banking branch. Had bricks-and-mortar banks played the “Pre-Mortem Game,” perhaps they would have heard their employees expressing some concerns about the gradually dwindling flow of customers to local branches. And perhaps they would have been slightly less taken by surprise when companies like NewBank, a digital native, seized, very rapidly indeed, on that opportunity to convince, to date, more than 40 million Latin Americans that in-person transactions in real buildings were a quaint but obsolete relic of the past.
uno di questi meravigliosi palazzi in marmo? No? Probabilmente è da un po’ che non andiamo in una filiale di banca. Se le banche avessero giocato al “Gioco della Pre-Morte,” forse avrebbero sentito le preoccupazioni degli impiegati sulla progressiva diminuzione di clienti nelle filiali locali. E forse sarebbero state colte meno di sorpresa quando aziende come NewBank, nativa digitale, si sono impadronite molto rapidamente di quella opportunità per convincere, ad oggi, più di 40 milioni di Latinoamericani che le transazioni di persona in veri edifici fossero una pittoresca ma alquanto obsoleta reliquia del passato.
It’s only when you bring your vulnerabilities into full view in this way that you may be motivated to reimagine your business and to do so in a robust manner. It’s why the Roman Catholic Church invented the role, the position of the Devil’s advocate in the 16th century to test the future consequences of its decisions to appoint new saints. They did that by imagining what would Satan say or propose or counterpropose, in addition to the normal procedure of thinking about the big man upstairs.
È solo portando alla luce le vulnerabilità in questo modo che si può essere motivati a reimmaginare il business e farlo in maniera decisa. È il motivo per cui la Chiesa Cattolica ha inventato il ruolo, la posizione dell’avvocato del Diavolo nel 16esimo secolo per testare le future conseguenze delle sue decisioni di nominare nuovi santi. Lo hanno fatto immaginando cosa direbbe Satana o suggerirebbe o controproporrebbe, oltre alla normale procedura di pensare alla grande entità lassù.
Now, any human being, any employee, any team and therefore any company can harness human imagination. It’s a defining trait of our species. Failures to imagine in business are really failures of leadership. Business is a serious matter, but it should not exclude play. When leaders embrace play and imagination games, they can unlock the imagination of their employees, uncover disruptive new strategies and renew their lease on the future.
Qualunque essere umano, impiegato, team e quindi azienda può sfruttare l’immaginazione. È un tratto distintivo della nostra specie. La mancanza di immaginazione nel business è un errore di leadership. Il business è una cosa seria, ma non dovrebbe escludere il gioco. Quando i leader accolgono i giochi di immaginazione, possono sbloccare l’immaginazione dei propri impiegati, scoprire nuove strategie dirompenti e rinnovare la loro scommessa sul futuro.
Thank you.
Grazie.
(Applause)
(Applausi)