Have you ever trodden on a Lego brick in your bare feet? You’re tiptoeing through your lounge late at night, and suddenly that stabbing pain, the expletives and the inevitable question: “Why do we have so much of this stuff all over the place?” Well, that’s really quite simple. Your kids love playing with it, so you buy more. And a confession -- I love to watch my kids play with Lego. Especially good is when I see them inventing their own rules and their own worlds.
Avez-vous déjà marché sur une brique de Lego pieds nus ? Vous marchez précautionneusement dans votre salon, et soudain cette douleur crucifiante, les jurons et la question inévitable : « Pourquoi ces trucs sont-ils toujours partout ? » Eh bien, c’est vraiment très simple. Vos enfants adorent jouer avec, alors vous en achetez toujours plus. Et j’avoue : j’adore regarder mes enfants jouer avec des Lego. C’est particulièrement bon quand je les vois inventer leurs propres règles et leurs propres mondes.
So here are my daughters, last Saturday, making something out of different kits and pieces of string and pieces of wood and dolls and other objects. And I asked them, “What is it?” And they said to me, “Dad, of course it’s a princess flying on a dragon to visit farm animals in New York.” Of course, what else could it be?
Voici mes filles, samedi dernier, fabriquant quelque chose à partir de différents kits, de bouts de ficelle, de morceaux de bois, de poupées et d’autres objets. Je demande : « Qu’est-ce que c’est ? - Papa, bien sûr que c’est une princesse qui vole sur un dragon pour rendre visite aux animaux de la ferme à New York. » Mais bien sûr, pourquoi n’y ai-je pas pensé ?
Kids at play inspire me. They’re not afraid to ask, “What if” and “Why not?” But what kids implicitly know that adults tend to forget is that play isn’t just about fun.
Les enfants qui jouent m’inspirent. Ils n’ont pas peur de demander « Et si » et « Pourquoi pas ? » Mais les enfants savent implicitement, ce que les adultes ont tendance à oublier, que le jeu n’est pas seulement une question de plaisir.
Now, as a biologist, I know that play is spontaneous and pleasurable -- as you can see by the smiles in this photograph -- but also, it accelerates and derisks learning. It helps kids to try out new behaviors, to refine those behaviors and to imagine what is not but what could be or what will be. As a business strategist dealing with adults, I still recommend play. In fact, play in business is not just possible, I’d argue that it’s essential and even urgent. And here’s why.
En tant que biologiste, je sais que le jeu est spontané et agréable - comme le montrent les sourires sur cette photo - mais aussi qu’il accélère et atténue les risques liés à l’apprentissage. Il aide les enfants à essayer de nouveaux comportements, à les affiner, et à imaginer ce qui n’est pas mais qui pourrait être ou qui sera. Comme stratège d’entreprise travaillant avec des adultes, je recommande toujours le jeu. En fait, le jeu en entreprise n’est pas seulement possible, je dirais qu’il est essentiel et même urgent. Voici pourquoi.
Competitive advantage fades away faster than any time in recent memory. In the 1980s, if you had a performance edge over your competitors, you could reasonably expect to continue being a leader for around 10 years, on average. But now the half-life of that advantage has shrunk to just one year. That means that short-lived success is actually still very common, but sustained success becomes very hard and very rare. That means that, actually, reimagination is the new execution. In order to stay on top, or even just to tread water and stay still, you need to constantly reimagine your business.
L’avantage concurrentiel s’estompe plus rapidement aujourd’hui qu’autrefois. Dans les années 80, si vous aviez un avantage de performance sur vos concurrents, vous pouviez raisonnablement espérer rester leader environ 10 ans en moyenne. Mais aujourd’hui, cet avantage n’a plus qu’une demi-vie d’un an seulement. Cela signifie que les succès de courte durée sont encore très courants, mais que les succès durables deviennent très difficiles et très rares. Cela signifie que, en fait, la réinvention est la nouvelle exécution. Pour rester au sommet, ou même simplement pour faire du sur-place tranquillement, vous devez constamment réinventer votre entreprise.
But that’s not so simple if you already have a highly successful business model. We become prisoners of the mental models that underpin our past success. In fact, I found in dealing with businesses that you can’t really stretch your strategy unless you stretch your mind.
Mais ce n’est pas si simple si vous avez déjà un modèle très performant. Nous devenons prisonniers des modèles mentaux sous-tendant nos succès passés. En travaillant avec des entreprises, j’ai constaté que nous ne pouvons pas vraiment améliorer notre stratégie sans ouvrir son esprit vers de nouveaux horizons.
Now play is of course a great way of stretching your mind. Now -- I mean, there’d be no mistake, I’m not suggesting literally that executives huddle around a conference table with a big pile of Lego bricks -- although I’ve done that, and that works too. But instead, I’ve created a series of imagination games to help executives to stretch their thinking. Would you like to play with me?
Le jeu est bien sûr un excellent moyen de le faire. Mais - Comprenez-moi bien : je ne suggère pas littéralement de rassembler les cadres autour d’une table avec un gros tas de Lego - bien que je l’aie fait et que cela fonctionne - mais plutôt de créer une série de jeux de réflexion pour aider les dirigeants à élargir leur champ de réflexion. Voulez-vous jouer avec moi ?
(Audience nods)
(Le public acquiesce)
Good, I'm glad you said that. OK, so let’s supposing that you’re stuck in the rut of seeing the world through the lens of your past and current success. I would recommend the “Anti-Company Game,” and here’s how it works. You get a piece of paper, you create a list of everything which is essential to your strategy -- everything which underpinned your past success, everything which is core and sacred -- and then you flip it. You create the exact mirror-image list of assumptions, and then you make the best business case for this antiself. You’ll be surprised at the ideas that it triggers.
Merci de cette réponse. Supposons que vous n’arriviez pas à voir le monde autrement qu’à la lumière de vos succès passés et actuels. Je vous recommande le jeu « Anti-entreprise ». Voici comment ça fonctionne. Prenez une feuille, dressez une liste de tout ce qui est essentiel à votre stratégie - tout ce qui a sous-tendu vos succès passés, tout ce qui est fondamental et sacré - puis retournez-la. Vous rédigez l’antithèse de vos hypothèses, puis vous en faites le business case. Vous serez surpris des idées que cela déclenche.
Supposing, for example, that you’re the CEO of a hotel chain and playing the game and flipping the assumptions. Let’s assume that, inconveniently, you don’t actually own any hotels or any rooms or even operate any hotels or any rooms anywhere. Ridiculous -- quite possibly -- but actually, how would you know the difference between ridiculous and the merely unfamiliar, untried and uncomfortable? And who’s to say that something that seems impractical can’t actually become and evolve into a more powerful idea? Actually, had the executives of hotels played the “Anti-Company Game” before 2007, they might have been able to foresee the appearance of Airbnb, the hotel-less hospitality company, and they might have been able to stave off disruption by preemptively disrupting themselves.
Supposons, par exemple, que vous soyez le PDG d’une chaîne d’hôtels et que vous inversiez votre modèle d’affaires. Supposons que, malencontreusement, vous ne possédiez plus d’hôtels ni de chambres, et que vous n’exploitiez plus d’hôtels ou de chambres. Ridicule ? Sans doute. Mais en fait, comment faire la différence entre le ridicule et l’inconnu, le jamais tenté, l’inconfortable ? Et qui peut dire que quelque chose qui semble irréalisable ne peut pas devenir une idée plus puissante ? En fait, si les dirigeants des hôtels avaient joué au jeu anti-entreprise avant 2007, ils auraient peut-être pu prévoir l’apparition d’Airbnb, l’entreprise qui ne possède aucun hôtel, et peut-être éviter cette disruption en se disruptant eux-mêmes.
Let’s play another game: “The Maverick Game.” On the edge of your industries -- on the edge of every industry -- are a population of maverick companies that are taking a bet against the incumbents’ business model and their view of the future. Actually, they have no choice because to be a miniature version of the incumbent would not be viable. Now, it’s easy not to notice them -- many of them are small companies. It's easy to deliberately overlook them with some justification. Many startups disappear fairly quickly after being founded. And it’s very, very tempting, given all of your experience in the business, to judge them. Do they know what they’re doing? Does their business model make sense? Will they ever make any money? But instead of judging them from the comfort and the confidence of your position, try assuming that it’s they that have the right bet on the future. Think about the consequences of that for your business model. Try making the best case for their idea.
Jouons à un autre jeu : « L’anticonformiste ». À la périphérie de tous les secteurs d’activité se trouvent des entreprises anticonformistes qui prennent le contre-pied du modèle des opérateurs historiques et de leur vision de l’avenir. Elles n’ont pas le choix car il ne serait pas viable d’être une version miniature de ces opérateurs. Il est facile de ne pas les remarquer car beaucoup sont de petites entreprises. Il est facile de volontairement les ignorer - ce qui n’est pas illogique : de nombreuses start-ups disparaissent assez rapidement après leur création. Et il est très, très tentant, étant donné toute votre expérience dans le domaine, de les juger. Savent-elles ce qu’elles font ? Leur modèle a-t-il un sens ? Gagneront-elles un jour de l’argent ? Mais au lieu de les juger depuis votre position confortable et tranquille, essayez de supposer que ce sont elles qui ont fait le bon pari sur l’avenir. Réfléchissez aux conséquences sur votre modèle économique. Essayez de défendre leur idée.
Supposing, for example, that you are the CEO of a company that makes equipment that makes semiconductors. Naturally, you’d probably spend most of your time and attention on your main customer industry, the electronics industry. And if it so happened, that a couple of maverick bioscience companies were tinkering with your patents and your technologies, you might overlook that as a distraction, an irrelevance. But actually, Brooks Automation, a leader in the field, decided to take a close-up look at such a group of mavericks to see whether it could learn anything. And what it realized by looking at the world through the eyes of these mavericks was that, actually, the same techniques and technologies which can be used to handle delicate semiconductors can also be applied to other fragile and easily contaminated materials, like biological samples. And puzzling on the significance of this, they reimagined how to handle and store and transport and label and identify biological samples. In fact, they became a successful pioneer in the new industry of automated biobanking. So successful, in fact, that just a couple of days ago, they announced that this was now their core business moving forwards. It’s only by focusing on these anomalous mavericks that they could see their own path to renewed success and growth.
Supposons, par exemple, que vous soyez le PDG d’une entreprise qui fabrique des équipements de production de semi-conducteurs. Naturellement, vous focalisez votre temps et votre attention sur votre principale industrie cliente, l’industrie électronique. Et si, par hasard, des entreprises de biosciences anticonformistes bricolaient avec vos brevets et vos technologies ? Vous pourriez considérer cela comme une perte de temps, un travail vain. Mais en fait, Brooks Automation, un leader dans le domaine, a décidé d’examiner de près ces anticonformistes pour voir s’il y avait des leçons à en tirer. Et ce qu’elle a réalisé en regardant le monde à travers les yeux de ces anticonformistes, c’est qu’en fait, les mêmes techniques et technologies utilisées pour manipuler de délicats semi-conducteurs pouvaient être appliquées à d’autres matériaux fragiles et facilement contaminables, comme les échantillons biologiques. En réfléchissant à cela, ils ont réimaginé la manière de manipuler, de stocker, de transporter, d’étiqueter et d’identifier les échantillons biologiques. Et ainsi, ils sont devenus les pionniers de la nouvelle industrie des bio-banques automatisées. Ils ont connu un tel succès qu’il y a quelques jours, ils ont annoncé que c’était devenu leur activité principale. Ce n’est qu’en se concentrant sur ces anticonformistes qu’ils ont su rencontrer à nouveau le succès et la croissance.
Now, not everything in business goes according to plan. In fact, sometimes the plans go horribly awry. But you know what? That can be a source of inspiration, too. To find out how, let’s play the “Pre-Mortem Game.” So your role in this game is to write ... the obituary for your company, which is going to fail with 100 percent certainty in five years’ time. What is the cause of death? What will have been the point of failure? Why will it have failed? How will it have failed? The challenge here is that it’s easy to be seduced into the baseline fallacy. The baseline fallacy is the idea that it’s the current business model which is the low-risk bet. And of course that tends to be true until it isn’t true, at which point it’s probably too late to do anything about it. Now, your employees are an early-warning indicator. They will have intuitions if the model begins to slip, but it’s very hard for them to speak up. And it’s even taboo for them to speak up when the business model is under pressure. But when executives create playgrounds -- spaces for the safe exploration of alternatives and alternative scenarios -- then you get to tap into your employees’ considerable experience about the vulnerabilities and the weak spots and the blind spots of your company.
Tout ne se passe pas toujours comme prévu dans les affaires. Parfois même, les plans déraillent complètement. Mais vous savez, cela peut aussi être une source d’inspiration. Pour le découvrir, jouons au jeu « Pre-Mortem ». Votre rôle y est d’écrire... l’éloge funèbre de votre entreprise, qui fera faillite, avec 100 % de certitude, dans cinq ans. Quelle en sera la cause ? Quel aura été le point de rupture ? Pourquoi aura-t-elle échoué ? Comment aura-t-elle échoué ? La difficulté ici est qu’il est facile d’entrer dans une logique fallacieuse. Ici, c’est l’idée que c’est le modèle commercial actuel qui est le pari à faible risque. Bien sûr, c’est plutôt vrai jusqu’à ce que ça ne le soit plus, point où il est probablement trop tard pour faire quoi que ce soit. Vos employés peuvent être le révélateur précoce. Ils sentiront si le modèle commence à se gripper, mais ils auront du mal à en parler. C’est même un tabou que de s’exprimer lorsque l’entreprise est sous pression. Mais si les dirigeants créent des espaces de jeu - des lieux pour explorer en toute sécurité des alternatives et des scénarios différents - vous pouvez exploiter l’immense expérience de vos collaborateurs quant aux vulnérabilités, aux points faibles et aux angles morts de votre entreprise.
Does anyone remember visiting recently one of these gorgeous marble palaces? No? It’s probably been a while since we visited the local banking branch. Had bricks-and-mortar banks played the “Pre-Mortem Game,” perhaps they would have heard their employees expressing some concerns about the gradually dwindling flow of customers to local branches. And perhaps they would have been slightly less taken by surprise when companies like NewBank, a digital native, seized, very rapidly indeed, on that opportunity to convince, to date, more than 40 million Latin Americans that in-person transactions in real buildings were a quaint but obsolete relic of the past.
Quelqu’un se souvient-il d’avoir visité un de ces superbes palais de marbre ? Non ? Cela fait probablement un moment que nous n’avons pas visité une agence bancaire. Si les banques traditionnelles avaient joué au « pre-mortem », peut-être auraient-elles entendu leurs employés s’inquiéter de la diminution progressive du nombre de clients en agence. Et peut-être auraient-elles été un peu moins surprises lorsque des entreprises comme NewBank, une banque numérique, ont saisi, très rapidement, cette opportunité pour convaincre, à date, plus de 40 millions de Latino-Américains que les transactions en agence bancaire étaient une relique pittoresque mais obsolète du passé.
It’s only when you bring your vulnerabilities into full view in this way that you may be motivated to reimagine your business and to do so in a robust manner. It’s why the Roman Catholic Church invented the role, the position of the Devil’s advocate in the 16th century to test the future consequences of its decisions to appoint new saints. They did that by imagining what would Satan say or propose or counterpropose, in addition to the normal procedure of thinking about the big man upstairs.
Ce n’est que lorsque nous mettons ainsi en évidence nos vulnérabilités que nous devenons motivés pour réimaginer notre entreprise, et ce, de manière solide. C’est pourquoi l’Église catholique a inventé le rôle de l’avocat du diable au 16e siècle pour tester les conséquences futures des décisions de canonisation. Pour ce faire, ils imaginaient ce que Satan pourrait dire, proposer ou contre-proposer, en plus de la procédure normale consistant à parler du saint homme.
Now, any human being, any employee, any team and therefore any company can harness human imagination. It’s a defining trait of our species. Failures to imagine in business are really failures of leadership. Business is a serious matter, but it should not exclude play. When leaders embrace play and imagination games, they can unlock the imagination of their employees, uncover disruptive new strategies and renew their lease on the future.
Aujourd’hui, tout être humain, tout employé, toute équipe et donc toute entreprise peut exploiter l’imagination humaine. C’est un trait caractéristique de notre espèce. Le manque d’imagination en entreprise est en fait un défaut de gouvernance. L’entreprise est un sujet sérieux, mais ça ne doit pas exclure le jeu. Lorsque les dirigeants adoptent le jeu tel que j’ai pu le décrire, ils peuvent libérer l’imagination de leurs collaborateurs, découvrir de nouvelles stratégies disruptives et assurer la pérennité de leur entreprise.
Thank you.
Merci.
(Applause)
(Applaudissements)