Have you ever trodden on a Lego brick in your bare feet? You’re tiptoeing through your lounge late at night, and suddenly that stabbing pain, the expletives and the inevitable question: “Why do we have so much of this stuff all over the place?” Well, that’s really quite simple. Your kids love playing with it, so you buy more. And a confession -- I love to watch my kids play with Lego. Especially good is when I see them inventing their own rules and their own worlds.
¿Alguna vez habéis pisado una pieza de Lego yendo descalzos? Cruzas de puntillas el salón de madrugada, y, de repente, ese dolor punzante, los improperios y la pregunta inevitable: ¿Por qué hay tantas piezas tiradas por todas partes? Bueno, es bastante simple. A vuestros hijos les encantan así que compráis más. Y he de confesar... que me encanta mirarlos jugar con Lego. Me gusta sobre todo cuando se inventan sus propias reglas y sus propios mundos.
So here are my daughters, last Saturday, making something out of different kits and pieces of string and pieces of wood and dolls and other objects. And I asked them, “What is it?” And they said to me, “Dad, of course it’s a princess flying on a dragon to visit farm animals in New York.” Of course, what else could it be?
Así que estaban mis hijas, el sábado pasado, haciendo algo con piezas de varios juegos y trozos de cuerda y pedazos de madera y muñecas y otros objetos. Y les pregunté “¿Qué es eso?” Y me dijeron: “Papá, obviamente es una princesa volando en un dragón visitando animales de granja en Nueva York”. ¡Claro! ¿Qué otra cosa podría ser?
Kids at play inspire me. They’re not afraid to ask, “What if” and “Why not?” But what kids implicitly know that adults tend to forget is that play isn’t just about fun.
Los niños jugando me inspiran. No temen preguntarse: “¿Y si...?” o “¿Por qué no?” Lo que los niños saben implícitamente y los adultos tienden a olvidar es que jugar no es solamente divertirse.
Now, as a biologist, I know that play is spontaneous and pleasurable -- as you can see by the smiles in this photograph -- but also, it accelerates and derisks learning. It helps kids to try out new behaviors, to refine those behaviors and to imagine what is not but what could be or what will be. As a business strategist dealing with adults, I still recommend play. In fact, play in business is not just possible, I’d argue that it’s essential and even urgent. And here’s why.
Como biólogo, sé que el juego es espontáneo y placentero --como pueden ver por las sonrisas en esta fotografía-- además, acelera y reduce el riesgo en el aprendizaje. Ayuda a los niños a probar nuevos comportamientos, a perfeccionar esos comportamientos y a imaginar lo que no es pero podría ser o será. Como estratega de negocios que trata con adultos, recomiendo el juego. En realidad, el juego en los negocios no solo es posible, yo sostengo que es esencial e incluso imperioso. Y este es el porqué.
Competitive advantage fades away faster than any time in recent memory. In the 1980s, if you had a performance edge over your competitors, you could reasonably expect to continue being a leader for around 10 years, on average. But now the half-life of that advantage has shrunk to just one year. That means that short-lived success is actually still very common, but sustained success becomes very hard and very rare. That means that, actually, reimagination is the new execution. In order to stay on top, or even just to tread water and stay still, you need to constantly reimagine your business.
Las ventajas competitivas desaparecen más rápido que nunca antes. En 1980, si tenías una ventaja de rendimiento sobre tus competidores podías esperar razonablemente seguir siendo un líder unos 10 años más, de promedio. Hoy, el promedio de vida de esa ventaja se ha reducido a solo un año. Esto significa que el éxito efímero es en realidad muy común, pero el éxito sostenido se vuelve muy difícil y muy raro. Esto significa que la reinvención es la nueva forma de actuar. Para mantenerse en lo más alto, para mantenerse a flote y permanecer, necesitas reinventar tu negocio constantemente.
But that’s not so simple if you already have a highly successful business model. We become prisoners of the mental models that underpin our past success. In fact, I found in dealing with businesses that you can’t really stretch your strategy unless you stretch your mind.
Pero eso no es tan fácil si ya tienes un modelo de negocio exitoso. Nos hacemos prisioneros de los modelos mentales que apoyan nuestro éxito pasado. De hecho, tratando con negocios me di cuenta de que no puedes ampliar tu estrategia sin abrir tu mente.
Now play is of course a great way of stretching your mind. Now -- I mean, there’d be no mistake, I’m not suggesting literally that executives huddle around a conference table with a big pile of Lego bricks -- although I’ve done that, and that works too. But instead, I’ve created a series of imagination games to help executives to stretch their thinking. Would you like to play with me?
Por supuesto, el juego es una gran forma de abrir tu mente. Entonces... No nos equivoquemos, no estoy sugiriendo de forma literal que los ejecutivos jueguen alrededor de la mesa de reunión con una gran pila de piezas de Lego... aunque yo lo he hecho y también funciona. En cambio, he creado una serie de juegos de imaginación para ayudar a los ejecutivos a abrir su mente. ¿Os gustaría jugar conmigo?
(Audience nods)
(El público asiente)
Good, I'm glad you said that. OK, so let’s supposing that you’re stuck in the rut of seeing the world through the lens of your past and current success. I would recommend the “Anti-Company Game,” and here’s how it works. You get a piece of paper, you create a list of everything which is essential to your strategy -- everything which underpinned your past success, everything which is core and sacred -- and then you flip it. You create the exact mirror-image list of assumptions, and then you make the best business case for this antiself. You’ll be surprised at the ideas that it triggers.
Bien, me alegro. Entonces, supongamos que estáis atascados en la rutina de mirar al mundo a través de la lente de vuestro éxito pasado y presente. Recomendaría el “Juego anti empresa”, que funciona así: Tomas un papel, haces una lista de todo aquello que es esencial para tu estrategia... todo lo que sustentaba tu éxito en el pasado, todo lo que es esencial y sagrado... y la inviertes. Haces una antítesis de estos supuestos, y construyes el mejor negocio para esta antítesis. Te sorprenderás de las ideas que surgen.
Supposing, for example, that you’re the CEO of a hotel chain and playing the game and flipping the assumptions. Let’s assume that, inconveniently, you don’t actually own any hotels or any rooms or even operate any hotels or any rooms anywhere. Ridiculous -- quite possibly -- but actually, how would you know the difference between ridiculous and the merely unfamiliar, untried and uncomfortable? And who’s to say that something that seems impractical can’t actually become and evolve into a more powerful idea? Actually, had the executives of hotels played the “Anti-Company Game” before 2007, they might have been able to foresee the appearance of Airbnb, the hotel-less hospitality company, and they might have been able to stave off disruption by preemptively disrupting themselves.
Supongamos que eres el presidente de una cadena hotelera jugando al juego y construyendo la antítesis. Supongamos que, incómodamente, no tienes en realidad ningún hotel o habitaciones ni gestionas ningún hotel o habitación en ningún sitio. Ridículo... posiblemente, pero, ¿cómo sabrías cual es la diferencia entre ridículo y lo meramente desconocido e incómodo? ¿Y quién puede decir que algo que parece poco práctico, puede evolucionar y convertirse en una idea más poderosa? En realidad, si los directivos de hoteles hubiesen jugado el “Juego anti-empresa” antes de 2007, hubiesen podido prever la aparición de Airbnb, la empresa hotelera sin hoteles, y podrían haber evitado la disrupción creándose ellos mismos el problema preventivamente.
Let’s play another game: “The Maverick Game.” On the edge of your industries -- on the edge of every industry -- are a population of maverick companies that are taking a bet against the incumbents’ business model and their view of the future. Actually, they have no choice because to be a miniature version of the incumbent would not be viable. Now, it’s easy not to notice them -- many of them are small companies. It's easy to deliberately overlook them with some justification. Many startups disappear fairly quickly after being founded. And it’s very, very tempting, given all of your experience in the business, to judge them. Do they know what they’re doing? Does their business model make sense? Will they ever make any money? But instead of judging them from the comfort and the confidence of your position, try assuming that it’s they that have the right bet on the future. Think about the consequences of that for your business model. Try making the best case for their idea.
Juguemos a otro juego: “El juego del rebelde”. Al margen de vuestras industrias, al margen de cualquier industria, hay una población de empresas rebeldes que apuestan en contra del modelo de negocio tradicional y su visión del futuro. No tienen elección porque ser una miniatura del modelo tradicional no sería viable. Es fácil no percibirlas... muchas son pequeñas empresas. Es fácil ignorarlas deliberadamente con motivo. Muchas empresas nuevas desaparecen rápido después de su creación. Y es muy tentador, dada tu experiencia en el negocio, juzgarlas. ¿Saben lo que hacen? ¿Tiene sentido su modelo de negocio? ¿Tendrán beneficios algún día? Pero, en lugar de juzgarlas desde el confort y la confianza de tu posición intenta asumir que son ellas las que tienen la apuesta de futuro. Piensa en las consecuencias para tu modelo de negocio. Intenta sacar lo mejor de su idea.
Supposing, for example, that you are the CEO of a company that makes equipment that makes semiconductors. Naturally, you’d probably spend most of your time and attention on your main customer industry, the electronics industry. And if it so happened, that a couple of maverick bioscience companies were tinkering with your patents and your technologies, you might overlook that as a distraction, an irrelevance. But actually, Brooks Automation, a leader in the field, decided to take a close-up look at such a group of mavericks to see whether it could learn anything. And what it realized by looking at the world through the eyes of these mavericks was that, actually, the same techniques and technologies which can be used to handle delicate semiconductors can also be applied to other fragile and easily contaminated materials, like biological samples. And puzzling on the significance of this, they reimagined how to handle and store and transport and label and identify biological samples. In fact, they became a successful pioneer in the new industry of automated biobanking. So successful, in fact, that just a couple of days ago, they announced that this was now their core business moving forwards. It’s only by focusing on these anomalous mavericks that they could see their own path to renewed success and growth.
Suponiendo, por ejemplo, que eres el presidente de una compañía que fabrica equipamiento que hace semiconductores. Naturalmente, dedicarás la mayor parte de tu tiempo y atención en la industria de tu principal cliente la industria electrónica. Y si sucediera que un par de empresas de biociencia rebeldes estuviesen jugueteando con tus patentes y tu tecnología podrías pasarlo por alto como una distracción una irrelevancia. Pero en realidad, Brooks Automation, empresa líder en su campo, decidió mirar más de cerca a ese grupo de rebeldes para ver si podía aprender algo. Y se dieron cuenta, mirando el mundo a través de los ojos de estas rebeldes, de que las mismas técnicas y tecnologías que se usan para manipular los delicados semiconductores se pueden aplicar también a otros materiales frágiles y contaminables como las muestras biológicas. Y con la desconcertante significancia de esto, reinventaron como manejar, almacenar, transportar, etiquetar e identificar muestras biológicas. De hecho, se convirtió en una exitosa empresa pionera en la nueva industria de bancos biológicos automatizados. Tan exitosa que hace solo un par de años anunciaron que éste se convertía en su negocio principal cara al futuro. Solo observando a estos anómalos rebeldes pudieron darse cuenta de su nueva ruta para un renovado éxito y crecimiento.
Now, not everything in business goes according to plan. In fact, sometimes the plans go horribly awry. But you know what? That can be a source of inspiration, too. To find out how, let’s play the “Pre-Mortem Game.” So your role in this game is to write ... the obituary for your company, which is going to fail with 100 percent certainty in five years’ time. What is the cause of death? What will have been the point of failure? Why will it have failed? How will it have failed? The challenge here is that it’s easy to be seduced into the baseline fallacy. The baseline fallacy is the idea that it’s the current business model which is the low-risk bet. And of course that tends to be true until it isn’t true, at which point it’s probably too late to do anything about it. Now, your employees are an early-warning indicator. They will have intuitions if the model begins to slip, but it’s very hard for them to speak up. And it’s even taboo for them to speak up when the business model is under pressure. But when executives create playgrounds -- spaces for the safe exploration of alternatives and alternative scenarios -- then you get to tap into your employees’ considerable experience about the vulnerabilities and the weak spots and the blind spots of your company.
No todo en los negocios va según lo planeado. De hecho, a veces los planes pueden salir fatal. Pero ¿sabéis qué? Eso puede ser también una fuente de inspiración. Para ver cómo, vamos a jugar al “Juego Pre-Mortem”. Tu rol en este juego es escribir... el obituario de tu empresa, que va a fracasar, con una certeza del 100 %, en el plazo de 5 años. ¿Causa de la muerte? ¿Cuál será el punto de falla? ¿Por qué habrá fracasado? ¿Cómo habrá fracasado? Aquí el reto es que dejarse seducir por la falacia de base. La falacia de base es la idea de que el modelo de negocio actual es la apuesta de bajo riesgo. Por supuesto, esto suele ser verdad hasta que no lo es, y en ese momento es demasiado tarde para reaccionar. Tus empleados son un indicador de alerta temprana. Intuirán si el modelo comienza a caer, pero es difícil para ellos alzar la voz. E incluso es tabú para ellos alzar la voz cuando el modelo de negocio está bajo presión. Pero cuando los directivos creáis zonas de juego... espacios para la exploración segura de opciones y escenarios alternativos... entonces podéis aprovechar la experiencia de sus empleados sobre las vulnerabilidades, los puntos débiles, y los puntos ciegos de vuestra empresa.
Does anyone remember visiting recently one of these gorgeous marble palaces? No? It’s probably been a while since we visited the local banking branch. Had bricks-and-mortar banks played the “Pre-Mortem Game,” perhaps they would have heard their employees expressing some concerns about the gradually dwindling flow of customers to local branches. And perhaps they would have been slightly less taken by surprise when companies like NewBank, a digital native, seized, very rapidly indeed, on that opportunity to convince, to date, more than 40 million Latin Americans that in-person transactions in real buildings were a quaint but obsolete relic of the past.
¿Alguien recuerda haber estado hace poco en uno de esos bellos palacio de mármol? ¿No? Quizá haya pasado un tiempo desde que visitamos la oficina del banco. Si los bancos “de ladrillo y cemento” hubiesen jugado el “Juego Pre-Mortem”, quizá hubiesen escuchado la preocupación de sus empleados sobre la gradual disminución de visitas de los clientes a las oficinas. Y quizá no les habría pillado de sorpresa cuando compañías como NewBank, nativo digital, se aprovechó, muy rápidamente, de esa oportunidad para convencer a más de 40 millones de latinoamericanos hasta la fecha de que operar en persona en edificios de verdad era una pintoresca pero obsoleta reliquia del pasado.
It’s only when you bring your vulnerabilities into full view in this way that you may be motivated to reimagine your business and to do so in a robust manner. It’s why the Roman Catholic Church invented the role, the position of the Devil’s advocate in the 16th century to test the future consequences of its decisions to appoint new saints. They did that by imagining what would Satan say or propose or counterpropose, in addition to the normal procedure of thinking about the big man upstairs.
Solo cuando sacas tus vulnerabilidades a plena luz de tal forma que te motive a reinventar tu negocio y a hacerlo de forma contundente. Es por ello que la Iglesia Católica romana inventó el puesto de Abogado del Diablo en el siglo XVI para poner a prueba las futuras consecuencias de nuevas canonizaciones. Esto lo hicieron imaginando lo que Satán diría o propondría o contrapropondría además del procedimiento normal de pensar en el “gran hombre de arriba”.
Now, any human being, any employee, any team and therefore any company can harness human imagination. It’s a defining trait of our species. Failures to imagine in business are really failures of leadership. Business is a serious matter, but it should not exclude play. When leaders embrace play and imagination games, they can unlock the imagination of their employees, uncover disruptive new strategies and renew their lease on the future.
Cualquier ser humano cualquier empleado o equipo y cualquier empresa puede aprovechar la imaginación. Es un rasgo definitorio de nuestra especie. En negocios, fallar en la imaginación es fracasar en el liderazgo. Los negocios son serios, pero no debería excluirse el juego. Cuando los líderes aceptan el juego y la imaginación, desbloquean la imaginación de sus empleados, descubren nuevas estrategias disruptivas y renuevan su apuesta de futuro.
Thank you.
Gracias.
(Applause)
(Aplausos)