هل سبق لك أن دست على لبنة ليغو وأنت حافي القدمين؟ أنت تتجول في صالة جلوسك في وقت متأخر من الليل وفجأة ذلك الألم الطعن والشتائم والسؤال المحتوم: “لماذا لدينا الكثير من هذه الأشياء في كل مكان؟” حسنًا، هذا حقًا بسيط للغاية. يحب أطفالك اللعب بها لذا تشتري المزيد. واعتراف - أحب مشاهدة أطفالي يلعبون ليغو. الجيد بشكل خاص عندما أراهم يخترعون قواعدهم الخاصة وعوالمهم الخاصة.
Have you ever trodden on a Lego brick in your bare feet? You’re tiptoeing through your lounge late at night, and suddenly that stabbing pain, the expletives and the inevitable question: “Why do we have so much of this stuff all over the place?” Well, that’s really quite simple. Your kids love playing with it, so you buy more. And a confession -- I love to watch my kids play with Lego. Especially good is when I see them inventing their own rules and their own worlds.
ها هي بناتي يوم السبت الماضي يصنعون شيئًا من مجموعات مختلفة وقطع من الخيوط وقطع من الخشب والدمى وأشياء أخرى. وسألتهم: “ما هذا؟” وقالوا لي: “أبي، بالطبع هي أميرة تطير على تنين لزيارة حيوانات المزرعة في نيويورك.” بالطبع، ماذا يمكن أن يكون؟
So here are my daughters, last Saturday, making something out of different kits and pieces of string and pieces of wood and dolls and other objects. And I asked them, “What is it?” And they said to me, “Dad, of course it’s a princess flying on a dragon to visit farm animals in New York.” Of course, what else could it be?
الأطفال في اللعب يلهمونني. إنهم لا يخشون أن يسألوا “ماذا لو” و“لماذا لا؟” ولكن ما يعرفه الأطفال ضمنيًا أن الكبار يميلون إلى نسيانه هو أن اللعب لا يقتصر على المتعة فقط.
Kids at play inspire me. They’re not afraid to ask, “What if” and “Why not?” But what kids implicitly know that adults tend to forget is that play isn’t just about fun.
الآن، بصفتي عالم أحياء أعلم أن اللعب عفوي وممتع - كما ترون من الابتسامات في هذه الصورة - ولكنه أيضًا يسرع التعلم ويسخر منه. إنه يساعد الأطفال على تجربة سلوكيات جديدة وتحسين تلك السلوكيات وتخيل ما هو ليس كذلك ولكن ما يمكن أن يكون أو ما سيكون. بصفتي استراتيجي أعمال يتعامل مع البالغين ما زلت أوصي باللعب. في الواقع، اللعب في مجال الأعمال ليس ممكنًا فحسب بل سأجادل بأنه ضروري بل وعاجل. وإليك السبب.
Now, as a biologist, I know that play is spontaneous and pleasurable -- as you can see by the smiles in this photograph -- but also, it accelerates and derisks learning. It helps kids to try out new behaviors, to refine those behaviors and to imagine what is not but what could be or what will be. As a business strategist dealing with adults, I still recommend play. In fact, play in business is not just possible, I’d argue that it’s essential and even urgent. And here’s why.
تتلاشى الميزة التنافسية بشكل أسرع من أي وقت في الذاكرة الحديثة. في الثمانينيات إذا كان لديك ميزة أداء على منافسيك يمكنك أن تتوقع بشكل معقول أن تستمر في الريادة لمدة 10 سنوات تقريبًا في المتوسط. ولكن الآن تقلص عمر النصف لهذه الميزة إلى عام واحد فقط. هذا يعني أن النجاح قصير الأمد لا يزال شائعًا جدًا لكن النجاح المستمر يصبح صعبًا جدًا ونادرًا جدًا. هذا يعني في الواقع إعادة التخيل هو التنفيذ الجديد. من أجل البقاء في القمة أو حتى مجرد السير في الماء والبقاء ثابتًا تحتاج إلى إعادة تصور عملك باستمرار.
Competitive advantage fades away faster than any time in recent memory. In the 1980s, if you had a performance edge over your competitors, you could reasonably expect to continue being a leader for around 10 years, on average. But now the half-life of that advantage has shrunk to just one year. That means that short-lived success is actually still very common, but sustained success becomes very hard and very rare. That means that, actually, reimagination is the new execution. In order to stay on top, or even just to tread water and stay still, you need to constantly reimagine your business.
لكن هذا ليس بهذه البساطة إذا كان لديك بالفعل نموذج عمل ناجح للغاية. نصبح أسرى النماذج العقلية التي تدعم نجاحنا في الماضي. في الواقع وجدت في التعامل مع الشركات أنه لا يمكنك حقًا توسيع إستراتيجيتك ما لم تشدد عقلك.
But that’s not so simple if you already have a highly successful business model. We become prisoners of the mental models that underpin our past success. In fact, I found in dealing with businesses that you can’t really stretch your strategy unless you stretch your mind.
اللعب الآن هو بالطبع طريقة رائعة لتمديد عقلك. الآن - أعني، لن يكون هناك خطأ أنا لا أقترح حرفيًا أن يتجمع المدراء التنفيذيون حول طاولة اجتماعات مع كومة كبيرة من مكعبات الليغو - على الرغم من أنني فعلت ذلك وهذا يعمل أيضًا. لكن بدلاً من ذلك قمت بإنشاء سلسلة من ألعاب التخيل لمساعدة المديرين التنفيذيين على توسيع تفكيرهم. هل تودون اللعب معي؟
Now play is of course a great way of stretching your mind. Now -- I mean, there’d be no mistake, I’m not suggesting literally that executives huddle around a conference table with a big pile of Lego bricks -- although I’ve done that, and that works too. But instead, I’ve created a series of imagination games to help executives to stretch their thinking. Would you like to play with me?
(إيماءات الجمهور)
(Audience nods)
جيد، أنا سعيد لأنكم قلتم ذلك. حسنًا، لنفترض أنك عالق في دوامة رؤية العالم من خلال عدسة نجاحك الماضي والحاضر. أود أن أوصي بلعبة ضد الشركة وإليك طريقة لعبها. تحصل على قطعة من الورق وتقوم بإنشاء قائمة بكل ما هو ضروري لاستراتيجيتك - كل ما كان يدعم نجاحك السابق وكل ما هو أساسي ومقدس - ثم تقلبه. تقوم بإنشاء قائمة افتراضات صورة طبق الأصل ثم تقوم بعمل أفضل حالة عمل لهذا الشخص. ستندهش من الأفكار التي تثيرها.
Good, I'm glad you said that. OK, so let’s supposing that you’re stuck in the rut of seeing the world through the lens of your past and current success. I would recommend the “Anti-Company Game,” and here’s how it works. You get a piece of paper, you create a list of everything which is essential to your strategy -- everything which underpinned your past success, everything which is core and sacred -- and then you flip it. You create the exact mirror-image list of assumptions, and then you make the best business case for this antiself. You’ll be surprised at the ideas that it triggers.
لنفترض على سبيل المثال أنك الرئيس التنفيذي لسلسلة فنادق وتلعب اللعبة وتقلب الافتراضات. لنفترض أنك على نحو غير مريح لا تمتلك فعليًا أي فنادق أو أي غرف أو حتى تدير أي فنادق أو أي غرف في أي مكان. سخيف - من المحتمل جدًا - ولكن في الواقع كيف تعرف الفرق بين سخيف وغير مألوف وغير مجرب وغير مريح؟ ومن الذي سيقول إن الشيء الذي يبدو غير عملي لا يمكن أن يصبح في الواقع ويتطور إلى فكرة أكثر قوة؟ في الواقع لو كان المسؤولون التنفيذيون في الفنادق قد لعبوا لعبة ضد الشركات قبل عام 2007 فربما كانوا قادرين على توقع ظهور إيربي إنبي شركة الضيافة التي لا تحتوي على فنادق وربما تمكنوا من تجنب الاضطراب عن طريق التعطيل الاستباقي أنفسهم.
Supposing, for example, that you’re the CEO of a hotel chain and playing the game and flipping the assumptions. Let’s assume that, inconveniently, you don’t actually own any hotels or any rooms or even operate any hotels or any rooms anywhere. Ridiculous -- quite possibly -- but actually, how would you know the difference between ridiculous and the merely unfamiliar, untried and uncomfortable? And who’s to say that something that seems impractical can’t actually become and evolve into a more powerful idea? Actually, had the executives of hotels played the “Anti-Company Game” before 2007, they might have been able to foresee the appearance of Airbnb, the hotel-less hospitality company, and they might have been able to stave off disruption by preemptively disrupting themselves.
لنلعب لعبة أخرى: لعبة المنشق. على حافة الصناعات الخاصة بك - على حافة كل صناعة - هناك مجموعة من الشركات المنشقة التي تراهن على نموذج أعمال الشركات القائمة ورؤيتها للمستقبل. في الواقع، ليس لديهم خيار لأن كونهم نسخة مصغرة من شاغل الوظيفة لن يكون قابلاً للتطبيق. الآن من السهل عدم ملاحظتها - فالعديد منها عن شركات صغيرة. من السهل التغاضي عنها عمدًا ببعض التبرير. تختفي العديد من الشركات الناشئة سريعًا إلى حد ما بعد التأسيس. ومن المغري للغاية بالنظر إلى كل خبرتك في العمل أن تحكم عليهم. هل يعرفون ماذا يفعلون؟ هل نموذج أعمالهم منطقي؟ هل سيكسبون أي أموال؟ ولكن بدلاً من الحكم عليهم من خلال الراحة والثقة في موقفك حاول افتراض أن لديهم الرهان الصحيح على المستقبل. فكر في عواقب ذلك على نموذج عملك. حاول تقديم أفضل حالة لفكرتهم.
Let’s play another game: “The Maverick Game.” On the edge of your industries -- on the edge of every industry -- are a population of maverick companies that are taking a bet against the incumbents’ business model and their view of the future. Actually, they have no choice because to be a miniature version of the incumbent would not be viable. Now, it’s easy not to notice them -- many of them are small companies. It's easy to deliberately overlook them with some justification. Many startups disappear fairly quickly after being founded. And it’s very, very tempting, given all of your experience in the business, to judge them. Do they know what they’re doing? Does their business model make sense? Will they ever make any money? But instead of judging them from the comfort and the confidence of your position, try assuming that it’s they that have the right bet on the future. Think about the consequences of that for your business model. Try making the best case for their idea.
لنفترض على سبيل المثال أنك الرئيس التنفيذي لشركة تصنع المعدات التي تصنع أشباه الموصلات. بطبيعة الحال من المحتمل أن تقضي معظم وقتك واهتمامك في مجال عملائك الرئيسي صناعة الإلكترونيات. وإذا حدث ذلك فقد كانت شركتان منشقتان في مجال العلوم البيولوجية تعملان على تعديل براءات الاختراع والتقنيات الخاصة بك فقد تتجاهل ذلك على أنه مصدر إلهاء وعدم صلة بالموضوع. ولكن في الواقع شركة بروكس للأتمتة الرائدة في هذا المجال قررت إلقاء نظرة عن قرب على مثل هذه المجموعة من المنشقين لمعرفة ما إذا كان بإمكانها تعلم أي شيء. وما أدركته من خلال النظر إلى العالم من خلال عيون هؤلاء المنشقين هو أنه في الواقع يمكن أيضًا تطبيق نفس التقنيات والتكنولوجيا التي يمكن استخدامها للتعامل مع أشباه الموصلات الحساسة على مواد أخرى هشة وسهلة التلوث مثل العينات البيولوجية. ومما يثير الحيرة بشأن أهمية ذلك إعادة تصور كيفية التعامل مع وتخزين ونقل وتسمية وتحديد العينات البيولوجية. في الواقع أصبحوا روادًا ناجحين في الصناعة الجديدة للبنوك الحيوية الآلية. في الواقع، كان هذا قبل يومين فقط ناجحًا للغاية لدرجة أنهم أعلنوا أن هذا هو الآن عملهم الأساسي وهو يمضي قدمًا. فقط من خلال التركيز على هؤلاء المنشقين الشاذين يمكنهم رؤية طريقهم إلى النجاح والنمو المتجدد.
Supposing, for example, that you are the CEO of a company that makes equipment that makes semiconductors. Naturally, you’d probably spend most of your time and attention on your main customer industry, the electronics industry. And if it so happened, that a couple of maverick bioscience companies were tinkering with your patents and your technologies, you might overlook that as a distraction, an irrelevance. But actually, Brooks Automation, a leader in the field, decided to take a close-up look at such a group of mavericks to see whether it could learn anything. And what it realized by looking at the world through the eyes of these mavericks was that, actually, the same techniques and technologies which can be used to handle delicate semiconductors can also be applied to other fragile and easily contaminated materials, like biological samples. And puzzling on the significance of this, they reimagined how to handle and store and transport and label and identify biological samples. In fact, they became a successful pioneer in the new industry of automated biobanking. So successful, in fact, that just a couple of days ago, they announced that this was now their core business moving forwards. It’s only by focusing on these anomalous mavericks that they could see their own path to renewed success and growth.
الآن، ليس كل شيء في العمل يسير وفقًا للخطة. في الواقع، أحيانًا ما تنحرف الخطط بشكل رهيب. ولكن هل تعلم؟ يمكن أن يكون مصدر إلهام أيضًا. لمعرفة كيفية القيام بذلك فلنلعب “لعبة ما قبل الوفاة“. لذا فإن دورك في هذه اللعبة هو كتابة ... نعي لشركتك والتي ستفشل مع اليقين بنسبة 100 بالمائة في غضون خمس سنوات. ما هو سبب الوفاة؟ ما هي نقطة الفشل؟ لماذا ستفشل؟ كيف ستفشل؟ التحدي هنا هو أنه من السهل أن يتم إغرائك في مغالطة خط الأساس. المغالطة الأساسية هي فكرة أن نموذج العمل الحالي هو الرهان منخفض المخاطر. وبالطبع يميل هذا إلى أن يكون صحيحًا حتى يصبح غير صحيح وعند هذه النقطة ربما يكون الوقت قد فات لفعل أي شيء حيال ذلك. الآن موظفوك هم مؤشر إنذار مبكر. سيكون لديهم حدس إذا بدأ النموذج في الانزلاق ولكن من الصعب جدًا عليهم التحدث. بل إنه من المحظور عليهم التحدث عندما يكون نموذج العمل تحت الضغط. ولكن عندما ينشأ المسؤولون التنفيذيون ملاعب - مساحات للاستكشاف الآمن للبدائل والسيناريوهات البديلة - عندئذٍ يمكنك الاستفادة من الخبرة الكبيرة لموظفيك حول الثغرات ونقاط الضعف والنقاط العمياء لشركتك.
Now, not everything in business goes according to plan. In fact, sometimes the plans go horribly awry. But you know what? That can be a source of inspiration, too. To find out how, let’s play the “Pre-Mortem Game.” So your role in this game is to write ... the obituary for your company, which is going to fail with 100 percent certainty in five years’ time. What is the cause of death? What will have been the point of failure? Why will it have failed? How will it have failed? The challenge here is that it’s easy to be seduced into the baseline fallacy. The baseline fallacy is the idea that it’s the current business model which is the low-risk bet. And of course that tends to be true until it isn’t true, at which point it’s probably too late to do anything about it. Now, your employees are an early-warning indicator. They will have intuitions if the model begins to slip, but it’s very hard for them to speak up. And it’s even taboo for them to speak up when the business model is under pressure. But when executives create playgrounds -- spaces for the safe exploration of alternatives and alternative scenarios -- then you get to tap into your employees’ considerable experience about the vulnerabilities and the weak spots and the blind spots of your company.
هل يتذكر أي شخص زيارة أحد هذه القصور الرخامية الرائعة مؤخرًا؟ لا؟ ربما مرت فترة من الوقت منذ أن زرنا الفرع المصرفي المحلي. لو لعبت البنوك التقليدية “لعبة ما قبل الموت” فربما سمعت موظفيها يعبرون عن بعض المخاوف بشأن التدفق المتناقص تدريجياً للعملاء إلى الفروع المحلية. وربما لم تكن مفاجأة بعض الشيء عندما انتهزت شركات مثل نيوبانك وهو محلي رقمي هذه الفرصة حتى الآن لإقناع أكثر من 40 مليون أمريكي لاتيني أن المعاملات الشخصية في المباني الحقيقية كانت بقايا غريبة ولكنها عفا عليها الزمن من الماضي.
Does anyone remember visiting recently one of these gorgeous marble palaces? No? It’s probably been a while since we visited the local banking branch. Had bricks-and-mortar banks played the “Pre-Mortem Game,” perhaps they would have heard their employees expressing some concerns about the gradually dwindling flow of customers to local branches. And perhaps they would have been slightly less taken by surprise when companies like NewBank, a digital native, seized, very rapidly indeed, on that opportunity to convince, to date, more than 40 million Latin Americans that in-person transactions in real buildings were a quaint but obsolete relic of the past.
فقط عندما تعرض نقاط ضعفك بشكل كامل بهذه الطريقة قد تكون متحمسًا لإعادة تصور عملك والقيام بذلك بطريقة قوية. ولهذا اخترعت الكنيسة الرومانية الكاثوليكية الدور منصب محامي الشيطان في القرن السادس عشر لاختبار العواقب المستقبلية لقراراتها بتعيين قديسين جدد. لقد فعلوا ذلك من خلال تخيل ما سيقوله الشيطان أو يقترحه أو لا يقترحه بالإضافة إلى الإجراء العادي للتفكير في الرجل الضخم في الطابق العلوي.
It’s only when you bring your vulnerabilities into full view in this way that you may be motivated to reimagine your business and to do so in a robust manner. It’s why the Roman Catholic Church invented the role, the position of the Devil’s advocate in the 16th century to test the future consequences of its decisions to appoint new saints. They did that by imagining what would Satan say or propose or counterpropose, in addition to the normal procedure of thinking about the big man upstairs.
الآن، يمكن لأي إنسان وأي موظف وأي فريق وبالتالي أي شركة تسخير الخيال البشري. إنها سمة مميزة لجنسنا البشري. إن الفشل في التخيل في الأعمال التجارية هو في الحقيقة إخفاقات للقيادة. العمل مسألة جدية لكن لا ينبغي أن يستبعد اللعب. عندما يتبنى القادة ألعاب اللعب والتخيل يمكنهم إطلاق العنان لخيال موظفيهم والكشف عن استراتيجيات جديدة مزعجة وتجديد عقد إيجارهم في المستقبل.
Now, any human being, any employee, any team and therefore any company can harness human imagination. It’s a defining trait of our species. Failures to imagine in business are really failures of leadership. Business is a serious matter, but it should not exclude play. When leaders embrace play and imagination games, they can unlock the imagination of their employees, uncover disruptive new strategies and renew their lease on the future.
شكراً لكم.
Thank you.
(تصفيق)
(Applause)