Imagine that you are a product designer. And you've designed a product, a new type of product, called the human immune system. You're pitching this product to a skeptical, strictly no-nonsense manager. Let's call him Bob. I think we all know at least one Bob, right? How would that go?
Föreställ dig att du är en produktutvecklare. Du har utvecklat en produkt, en ny typ av produkt som kallas människans immunsystem. Du försöker sälja in produkten till en skeptisk och tydligt saklig chef Låt oss kalla honom Bob. Jag tror vi alla känner till en Bob, eller? Hur skulle det gå?
Bob, I've got this incredible idea for a completely new type of personal health product. It's called the human immune system. I can see from your face that you're having some problems with this. Don't worry. I know it's very complicated. I don't want to take you through the gory details, I just want to tell you about some of the amazing features of this product. First of all, it cleverly uses redundancy by having millions of copies of each component -- leukocytes, white blood cells -- before they're actually needed, to create a massive buffer against the unexpected. And it cleverly leverages diversity by having not just leukocytes but B cells, T cells, natural killer cells, antibodies. The components don't really matter. The point is that together, this diversity of different approaches can cope with more or less anything that evolution has been able to throw up. And the design is completely modular. You have the surface barrier of the human skin, you have the very rapidly reacting innate immune system and then you have the highly targeted adaptive immune system. The point is, that if one system fails, another can take over, creating a virtually foolproof system.
Bob, jag har en fantastisk idé. En helt ny typ av personlig hälsoprodukt. Den kallas människans immunsystem. Jag ser på ditt ansiktsuttryck att du verkar vara lite skeptisk. Men lugn. Jag vet att det är komplicerat. Jag ska inte gå in på alla blodiga detaljer, men jag vill berätta om några av de fantastiska egenskaperna hos produkten. Först och främst så använder den sig av ett smart överskott genom att ha miljontals kopior av varje komponent – leukocyter, vita blodkroppar – innan de egentligen behövs, för att skapa en massiv buffert mot det oväntade. Och produkten använder sig skickligt av mångfald genom att inte bara ha leukocyter utan också B-celler, T-celler, naturliga mördarceller, antikroppar. Komponenterna spelar egentligen ingen roll. Poängen är att tillsammans, klarar denna mångfald av metoder mer eller mindre av allt som evolutionen har hittat på. Och konstruktionen är helt moduluppbyggd. Vi har ytbarriären av mänsklig hud. Vi har det mycket snabbt reagerande medfödda immunsystemet och sedan det mycket välriktade adaptiva immunsystemet. Poängen är att, om ett system misslyckas, så kan ett annan ta över, vilket skapar ett nästan idiotsäkert system.
I can see I'm losing you, Bob, but stay with me, because here is the really killer feature. The product is completely adaptive. It's able to actually develop targeted antibodies to threats that it's never even met before. It actually also does this with incredible prudence, detecting and reacting to every tiny threat, and furthermore, remembering every previous threat, in case they are ever encountered again. What I'm pitching you today is actually not a stand-alone product. The product is embedded in the larger system of the human body, and it works in complete harmony with that system, to create this unprecedented level of biological protection. So Bob, just tell me honestly, what do you think of my product?
Du verkar tröttna Bob, men håll ut, för här är den verkliga superegenskapen. Produkten är helt anpassningsbar. Den kan faktiskt utveckla riktade antikroppar mot hot som den aldrig ens stött på innan. Och den gör faktiskt också detta med otrolig exakthet, detekterar och reagerar mot varje litet hot, och dessutom kommer den ihåg varje tidigare hot, i fall de kommer tillbaka igen. Vad jag visar dig i dag är faktiskt inte en fristående produkt. Produkten är inbäddad i det större systemet, den mänskliga kroppen, och det fungerar i fullständig harmoni med detta system, för att skapa en oöverträffad nivå av biologiskt skydd. Så Bob, bara berätta ärligt, vad tycker du om min produkt?
And Bob may say something like, I sincerely appreciate the effort and passion that have gone into your presentation, blah blah blah --
Och Bob kanske säger något som, "Jag uppskattar verkligen det arbete och det engagemang som du lagt på din presentation, bla bla bla ..."
(Laughter)
(Skratt)
But honestly, it's total nonsense. You seem to be saying that the key selling points of your product are that it is inefficient and complex. Didn't they teach you 80-20? And furthermore, you're saying that this product is siloed. It overreacts, makes things up as it goes along and is actually designed for somebody else's benefit. I'm sorry to break it to you, but I don't think this one is a winner.
Men ärligt talat, det är totalt nonsens. Du verkar säga att det huvudsakliga säljargumentet för din produkt är att den är ineffektiv och komplex. Har dom inte lärt dig 80-20? Och dessutom, du säger att denna produkt är inåtvänd. Den överreagerar, hittar på saker och är faktiskt konstruerad för någon annans nytta. Jag är ledsen, men jag tror inte att detta är en vinnare.
If we went with Bob's philosophy, I think we'd actually end up with a more efficient immune system. And efficiency is always important in the short term. Less complex, more efficient, more bang for the buck. Who could say no to that? Unfortunately, there's one very tiny problem, and that is that the user of this product, you or I, would probably die within one week of the next winter, when we encountered a new strain of the influenza virus.
Om vi följde Bobs filosofi, så tror jag att vi faktiskt skulle få ett mer effektivt immunsystem. Och effektivitet är alltid viktigt på kort sikt. Mindre komplex, mer effektiv, mer valuta för pengarna. Vem kan säga nej till det? Tyvärr finns det ett mycket litet problem, och det är att användaren av denna produkt, du eller jag, förmodligen skulle dö inom en vecka när det blir vinter, när vi stött på en ny stam av influensavirus.
I first became interested in biology and business, and longevity and resilience, when I was asked a very unusual question by the CEO of a global tech company. And the question was: What do we have to do to make sure that our company lasts 100 years? A seemingly innocent question, but actually, it's a little trickier than you might think, considering that the average US public company now can expect a life span of only 30 years. That is less than half of the life span that its employees can expect to enjoy.
Jag blev först intresserad av biologi och företag, och livslängd och motståndskraft, när jag fick en mycket ovanlig fråga från en VD för ett globalt högteknologiskt företag. Och frågan var: Vad måste vi göra för att se till att vårt företag varar 100 år? En till synes oskyldig fråga, men egentligen är den lite knepigare än man kanske tror, med tanke på att det genomsnittliga nordamerikanska företaget nu kan förvänta sig en livslängd på bara 30 år. Det är mindre än hälften av livslängden som de anställda kan förvänta sig att leva.
Now, if you were the CEO of such a company, badgered by investors and buffeted by change, we might forgive you for not even worrying too much about what happens 30 years out. But here's something that should keep you awake at night: the probability that your company will not be around in five year's time, on average, is now a staggering 32 percent. That's a one in three chance that your company will be taken over or will fail within just five years.
Så, om du var VD för ett sådant företag, pressad av investerare och kämpade med förändringar, kanske vi accepterar att du inte oroar dig så mycket för vad som händer om 30 år. Men här är något som bör hålla dig vaken på natten: Sannolikheten för att ditt företag är borta redan inom i fem år, är, i genomsnitt nu, häpnadsväckande 32 procent. Risken är en på tre att ditt företag kommer att övertas eller kommer att misslyckas inom bara fem år.
Let's come back to our tech CEO's question. Where better to turn for advice than nature, that's been in the business of life and death for longer than any company? As a lapsed biologist, I decided to immediately call a real biologist, my friend Simon Levin, Professor of Biology and Mathematics at Princeton University. Together, we looked at a variety of biological systems, ranging from natural tropical rainforests through to managed forests and fisheries. And we asked ourselves the question: What makes these systems resilient and enduring?
Låt oss återgå till vår VD-fråga. Vad kan vara bättre att vända sig till för råd än naturen, som har varit i liv-och-död-branschen längre än något företag? Som amatörbiolog beslutade jag mig för att omedelbart ringa en riktig biolog, min vän Simon Levin, professor i biologi och matematik vid Princeton University. Tillsammans tittade vi på en mängd av biologiska system, allt från naturliga tropiska regnskogar till odlade skogar och fiskevatten. Och vi ställde oss frågan: Vad gör dessa system motståndskraftiga och bestående?
And what we found was that the same six principles that we saw underpinning the miracle of the human immune system actually cropped up again and again, from redundancy through to embeddedness. In fact, we saw these principles not only in biologically enduring systems, we also found them being very characteristic of long-lived social systems, like the Roman Empire and the Catholic Church, believe it or not. We also went on to look at business, and found that these very same properties also characterized businesses that were resilient and long-lived, and we noted their absence from ones which were short-lived.
Och vad vi hittade var att det var samma sex principer som vi såg hos det mirakulösa mänskliga immunsystemet som faktiskt dykt upp igen och igen, från överskott till att vara väl inbäddat. Dessa principer såg vi inte bara i biologiskt bestående system, vi såg också att det är mycket karakteristiskt hos långlivade sociala system, som det romerska riket och den katolska kyrkan, tro det eller ej. Vi fortsatte med att titta på företag, och fann att precis samma egenskaper också karakteriserade företag som var motståndskraftiga och långlivade, och vi noterade att de saknades i de som var kortlivade.
Let's first take a look at what happens when the corporate immune system collapses. This beautiful building is part of the Shitennoji Temple Complex in Osaka, Japan. In fact, it's one of the oldest temples in Japan. It was built by a Korean artisan, because at the time, Japan was not yet building temples. And this Korean artisan went on to found a temple-building company. Amazingly, his company, Kongō Gumi, was still around 1,428 years later. In fact, it became the oldest continuously operating company in the world.
Låt oss först ta en titt på vad som händer när företags immunsystem kollapsar. Den här vackra byggnaden är en del av Shitennojis tempelanläggning i Osaka, Japan. Det är ett av de äldsta templen i Japan. Det byggdes av en koreansk hantverkare, eftersom Japan på den tiden ännu inte byggde några tempel. Den koreanska hantverkaren startade sedan ett tempelbyggarföretag. Otroligt nog så fanns hans företag, Kongō Gumi, fortfarande kvar 1 428 år senare. I själva verket blev det det äldsta aktiva företaget i världen.
So how is Kongō Gumi doing today? Not too well, I'm afraid. It borrowed very heavily during the bubble period of the Japanese economy, to invest in real estate. And when the bubble burst, it couldn't refinance its loans. The company failed, and it was taken over by a major construction company. Tragically, after 40 generations of very careful stewardship by the Kongō family, Kongō Gumi succumbed to a spectacular lapse in the ability to apply a principle of prudence.
Så hur går det för Kongō Gumi idag? Inte så bra, tyvärr. De lånade mycket kraftigt under en våg av spekulation inom den japanska ekonomin, dom investerade i fastigheter. Och när bubblan sprack kunde det inte refinansiera sina lån. Företaget misslyckades, och det togs över av ett stort byggföretag. Tragiskt nog, efter 40 generationer av mycket noggrann förvaltning med Kongōs familj, dukade Kongō Gumi under efter ett ödesdigert misslyckande med att tillämpa försiktighetsprincipen.
Speaking of company failures: we're all familiar with the failure of Kodak, the company that declared bankruptcy in January 2012. Much more interesting, however, is the question: Why did Fujifilm -- same product, same pressures from digital technology, same time -- why was Fujifilm able to survive and flourish?
På tal om företagskonkurser: Vi är alla bekanta med Kodaks misslyckande, företaget som försattes i konkurs i januari 2012. Mer intressant är frågan: Varför kunde Fujifilm – samma produkt, samma tryck från digital teknik, samtidigt – varför kunde Fujifilm överleva och blomstra?
Fujifilm used its capabilities in chemistry, material science and optics to diversify into a number of areas, ranging from cosmetics to pharmaceuticals, to medical systems to biomaterials. Some of these diversification attempts failed. But in aggregate, it was able to adapt its portfolio sufficiently to survive and flourish. As the CEO, Mr. Komori, put it, the strategy succeeded because it had "more pockets and drawers" than the rivals. He meant, of course, that they were able to create more options than the rivals. Fujifilm survived because it applied the principles of prudence, diversity and adaptation.
Fujifilm använde sin kompetens i kemi, materialvetenskap och optik för att sprida sig in i ett antal brancher, från kosmetika till läkemedel, till medicinska system, till biomaterial. Några av dessa satsningar misslyckades. Men sammantaget kunna man anpassa portföljen tillräckligt för att överleva och blomstra. Som VD:n, Mr Komori, uttryckte det, strategin lyckades för att man hade "fler fickor och lådor" än rivalerna. Han menade naturligtvis att de kunde skapa fler alternativ än konkurrenterna. Fujifilm överlevde eftersom de tillämpat principerna för försiktighet, mångfald och anpassning.
A catastrophic factory fire, like the one we see here, completely wiped out, in one evening, the only plant which supplied Toyota with valves for car-braking systems. The ultimate test of resilience. Car production ground to a screeching halt. How was it, then, that Toyota was able to recover car production? Can you imagine how long it took? Just five days. From having no braking valves to complete recovery in five days. How was this possible? Toyota managed its network of suppliers in such a collaborative manner that it could work very quickly and smoothly with suppliers to repurpose production, fill the missing braking valve capacity and have car production come online again. Toyota applied the principles of modularity of its supply network, embeddedness in an integrated system and the functional redundancy to be able to repurpose, smoothly, existing capacity.
En katastrofal fabriksbrand, som den vi ser här, helt utplånad på en kväll, enda anläggningen som levererade Toyotas ventiler för bilbromssystem. Det ultimata testet av motståndskraft. Bilproduktionen tvärbromsade. Hur kom det sig att Toyota kunde sätta i gång igen? Kan ni föreställa er hur lång tid det tog? Bara fem dagar. att gå från noll bromsventiler till full försörjning på fem dagar. Hur var det möjligt? Toyota skötte sitt nätverk av leverantörer på ett sådant samverkande sätt att de mycket snabbt och smidigt kunde få leverantörer att skaffa produktionskapacitet, leverera de saknade bromsventilerna och få igång bilproduktionen igen. Toyota tillämpade principerna för modularitet av sitt distributionsnät, inbäddat i ett integrerat system och funktionellt överskott för att smidigt kunna styra om befintlig kapacitet.
Now fortunately, few companies succumb to catastrophic fires. But we do read in the newspaper every day about companies succumbing to the disruption of technology. How is it, then, that the consumer optics giant Essilor is able to avoid technology disruption, and even profit from it? And yes, technology disruption is not only a big deal in software and electronics. Essilor carefully scans the competitive environment for potentially disruptive technologies. It acquires those technologies very early, before they've become expensive or competitors have mobilized around them, and it then develops those technologies itself, even at the risk of failure or the risk of self-disruption. Essilor stays ahead of its game, and has delivered spectacular performance for over 40 years, by using the principles of prudence and adaptation.
Lyckligtvis så är det få företag som utsätts för katastrofala bränder. Men varje dag läser vi i tidningen om företag som försöker anpassa sig till banbrytande teknik. Hur kommer det sig då att optikjätten Essilor kan undvika att teknikskiften hindrar dom, och till och med dra nytta av dom? Förresten, teknikskiften är inte bara en stor sak inom programvara och elektronik. Essilor bedömer noggrant konkurrenssituationen för potentiellt omvälvande teknik. De förvärvar dessa tekniker mycket tidigt, innan de har blivit dyrare eller konkurrenter har hittat dem, Sedan fortsätter de att utveckla dessa tekniker själva, även om de kan riskera att misslyckas eller riskera att sabotera för sig själva. Essilor är alltid steget före, och har levererat imponerande prestationer i över 40 år, genom att använda principerna försiktighet och anpassning.
OK, if these principles are so powerful, you might be thinking, why are they not commonplace in business? Why do we not use these words every day? Well, change has to first start in the mind. If we think back to our pitch to Bob, in order to apply the principles that underpin the miracle of the human immune system, we first need to think differently about business. Now typically, when we think about business, we use what I call "mechanical thinking." We set goals, we analyze problems, we construct and we adhere to plans, and more than anything else, we stress efficiency and short-term performance. Now, don't get me wrong -- this is a splendidly practical and effective way of addressing relatively simple challenges in relatively stable environments. It's the way that Bob -- and probably many of us, myself included -- process most business problems we're faced with every day. In fact, it was a pretty good mental model for business -- overall -- until about the mid-1980s, when the conjunction of globalization and a revolution in technology and telecommunications made business far more dynamic and unpredictable.
OK, om dessa principer är så kraftfulla, kanske du tänker, varför är de inte självklara i företagen? Varför använder vi inte dessa ord varje dag? Tja, förändringen måste börja i medvetandet. Om vi tänker tillbaka på införsäljningen till Bob. För att kunna tillämpa principerna som ligger bakom det mänskliga immunsystemets mirakel, måste vi först tänka annorlunda om affärer. Vanligtvis, när vi nu tänker på affärer, använder vi vad jag kallar "mekaniskt tänkande." Vi sätter mål, vi analyserar problem, vi skapar och följer planer, och mer än något annat, betonar vi effektivitet och kortsiktiga resultat. Missuppfatta mig inte – detta är ett utmärkt praktiskt och effektivt sätt att ta itu med relativt enkla utmaningar i relativt stabila miljöer. Det är så som Bob – och förmodligen många av oss, däribland jag själv – arbetar med de flesta affärsproblem vi står inför varje dag. I själva verket var det en ganska bra tankemodell för företag – i största allmänhet – fram till omkring mitten av 1980-talet, när kombinationen av globaliseringen och en revolution inom teknik och telekommunikation gjorde affärerna långt mer rörliga och oförutsägbara.
But what about those more dynamic and unpredictable situations that we now increasingly face? I think in addition to the mechanical thinking, we now need to master the art of biological thinking, as embodied by our six principles. In other words, we need to think more modestly and subtly about when and how we can shape, rather than control, unpredictable and complex situations. It's a little like the difference between throwing a ball and releasing a bird. The ball would head in a straight line, probably towards the intended target, and the bird certainly would not.
Men hur är det med dessa mer rörliga och oförutsägbara situationer som nu blir vanligare och vanligare? Jag tror att vi utöver det mekaniska tänkandet också måste bli experter på biologiskt tänkande som uttrycks i våra sex principer. Med andra ord, måste vi tänka mer blygsamt och subtilt om när och hur vi kan forma, snarare än kontrollera, oförutsägbara och komplexa situationer. Det är lite som skillnaden mellan att kasta en boll och släppa en fågel. Bollen skulle åka i en rak linje, troligen mot det avsedda målet, vilket fågeln verkligen inte skulle göra.
So what do you think? Sounds a little impractical, a little theoretical, perhaps? Not at all. Every small entrepreneurial company naturally thinks and acts biologically. Why? Because it lacks the resources to shape its environment through brute force. It lacks the scale to buffer change, and it's constantly thinking about the tough odds for a start-up to survive. Now, the irony is, of course, that every large company started off as a small, entrepreneurial company. But along the way somewhere, many have lost this ability to think and act biologically. They need to rejuvenate their ability to think biologically in order to survive and thrive in today's environment.
Så vad tycker du? Låter lite opraktiskt, lite teoretiskt, kanske? Inte alls. Varje litet entreprenörsföretag tänker och agerar biologiskt, helt naturligt. Varför? Eftersom det saknar resurserna att forma sin omgivning genom rå styrka. Det saknar storleken att motstå en förändring och det tänker ständigt på hur tufft det är för ett nystartat företag att överleva. Nu är ju det ironiska att varje stort företag började som ett litet entreprenörsföretag. Men längs vägen någonstans, har många förlorat förmågan att tänka och agera biologiskt. De behöver föryngra sin förmåga att tänka biologiskt för att överleva och frodas i dagens miljö.
So let's not just think about short-term performance. Every company I know spends plenty of time thinking about the central question of strategy: How good is our competitive game? In addition, let's also consider the second, more biological and equally important question: How long will that game last?
Så låt oss inte bara tänka på kortsiktiga resultat. Varje företag jag känner till tillbringar mycket tid att fundera på den centrala strategifrågan: Hur bra är vår konkurrenskraft? Lägg då till, och fundera över den andra, mer biologiska men lika viktiga frågan: Hur länge kommer det här spelet att pågå?
Thank you very much.
Tack så mycket.
(Applause)
(Applåder)