Imagine that you are a product designer. And you've designed a product, a new type of product, called the human immune system. You're pitching this product to a skeptical, strictly no-nonsense manager. Let's call him Bob. I think we all know at least one Bob, right? How would that go?
Представьте, что вы дизайнер. И вы создали продукт, новый тип продукта — иммунную систему человека. Вы отдаёте этот продукт скептически настроенному, строгому, серьёзному менеджеру. Назовём его Бобом. Думаю, каждый встречал такого Боба. Как вы это представляете?
Bob, I've got this incredible idea for a completely new type of personal health product. It's called the human immune system. I can see from your face that you're having some problems with this. Don't worry. I know it's very complicated. I don't want to take you through the gory details, I just want to tell you about some of the amazing features of this product. First of all, it cleverly uses redundancy by having millions of copies of each component -- leukocytes, white blood cells -- before they're actually needed, to create a massive buffer against the unexpected. And it cleverly leverages diversity by having not just leukocytes but B cells, T cells, natural killer cells, antibodies. The components don't really matter. The point is that together, this diversity of different approaches can cope with more or less anything that evolution has been able to throw up. And the design is completely modular. You have the surface barrier of the human skin, you have the very rapidly reacting innate immune system and then you have the highly targeted adaptive immune system. The point is, that if one system fails, another can take over, creating a virtually foolproof system.
Боб, у меня есть невероятная идея — совершенно новый тип продукта для личного здоровья. Он называется иммунной системой человека. Я вижу, что вам не совсем понятно. Не волнуйтесь. Я знаю, это очень сложно. Я не хочу рассказывать подробности, а просто хочу рассказать вам о некоторых удивительных особенностях этого продукта. Прежде всего, он умело использует резервирование, запасая миллионы копий каждого компонента — лейкоцитов, белых кровяных клеток — прежде, чем они понадобятся, для создания огромного буфера на случай неожиданности. Также он умело использует диверсификацию, имея не только лейкоциты, но В-клетки, Т-клетки, естественные клетки-киллеры, антитела. Компоненты не имеют значения. Дело в том, что разнообразие различных подходов помогает справляться почти со всем, что до сих пор подкидывала эволюция. Задумка полностью модульная. У вас есть поверхностный барьер кожи, у вас есть быстро реагирующая система врождённого иммунитета и строго целенаправленная адаптивная иммунная система. Если одна система выходит из строя, другая берёт всё на себя, создавая практически неуязвимую систему.
I can see I'm losing you, Bob, but stay with me, because here is the really killer feature. The product is completely adaptive. It's able to actually develop targeted antibodies to threats that it's never even met before. It actually also does this with incredible prudence, detecting and reacting to every tiny threat, and furthermore, remembering every previous threat, in case they are ever encountered again. What I'm pitching you today is actually not a stand-alone product. The product is embedded in the larger system of the human body, and it works in complete harmony with that system, to create this unprecedented level of biological protection. So Bob, just tell me honestly, what do you think of my product?
Я вижу, что вы меня не понимаете, но подождите, тут есть ещё совершенно невероятная особенность. Продукт полностью адаптивен. Он может разработать целевые антитела для тех угроз, которые организм ранее не встречал. Всё это происходит с большой предосторожностью — он обнаруживает и реагирует на любую незначительную угрозу, и, кроме того, запоминает все предыдущие на случай нового столкновения с ними. То, о чём я говорю, на самом деле не отдельный продукт. Продукт встраивается в более крупную систему человеческого тела и работает в полной гармонии с этой системой, создавая беспрецедентный уровень биологической защиты. Скажи мне честно, Боб, что ты думаешь об этом продукте?
And Bob may say something like, I sincerely appreciate the effort and passion that have gone into your presentation, blah blah blah --
Боб может сказать что-то типа: «Я уважаю ваши усилия и самоотверженность, которые вы вложили в эту презентацию, бла-бла-бла...
(Laughter)
(Смех)
But honestly, it's total nonsense. You seem to be saying that the key selling points of your product are that it is inefficient and complex. Didn't they teach you 80-20? And furthermore, you're saying that this product is siloed. It overreacts, makes things up as it goes along and is actually designed for somebody else's benefit. I'm sorry to break it to you, but I don't think this one is a winner.
Но, если честно, это полная ерунда. Создаётся впечатление, что главное достоинство вашего продукта в его неэффективности и сложности. Вы что, не знакомы с принципом 80/20? Кроме того, вы говорите, что этот продукт автономный, сверхчувствительный, импровизирует по ходу дéла и вообще предназначен для чьей-то там выгоды. Не хочу вам это говорить, но не думаю, что это хорошая идея.
If we went with Bob's philosophy, I think we'd actually end up with a more efficient immune system. And efficiency is always important in the short term. Less complex, more efficient, more bang for the buck. Who could say no to that? Unfortunately, there's one very tiny problem, and that is that the user of this product, you or I, would probably die within one week of the next winter, when we encountered a new strain of the influenza virus.
Если бы мы придерживались взглядов Боба, я думаю, что у нас была бы более эффективная иммунная система. А в краткосрочной перспективе эффективность всегда важна. Менее сложная, но более эффективная и выгодная. Кто от такого откажется? К сожалению, есть одна малюсенькая проблема: потребитель этого продукта — вы или я, — вероятно, умрёт в течение недели следующей зимой, когда столкнётся с новым штаммом вируса гриппа.
I first became interested in biology and business, and longevity and resilience, when I was asked a very unusual question by the CEO of a global tech company. And the question was: What do we have to do to make sure that our company lasts 100 years? A seemingly innocent question, but actually, it's a little trickier than you might think, considering that the average US public company now can expect a life span of only 30 years. That is less than half of the life span that its employees can expect to enjoy.
Я впервые заинтересовался биологией и бизнесом, а также долговечностью и устойчивостью, когда мне задал очень необычный вопрос генеральный директор глобальной технологической компании. Вопрос был в следующем: что мы должны сделать, чтобы наша компания точно просуществовала 100 лет? Казалось бы, невинный вопрос, но на самом деле он немного сложнее, чем вы подумали, учитывая, что в наши дни средняя корпорация в США может рассчитывать лишь на продолжительность жизни в 30 лет. Это меньше половины продолжительности жизни, на которую могут надеяться их сотрудники.
Now, if you were the CEO of such a company, badgered by investors and buffeted by change, we might forgive you for not even worrying too much about what happens 30 years out. But here's something that should keep you awake at night: the probability that your company will not be around in five year's time, on average, is now a staggering 32 percent. That's a one in three chance that your company will be taken over or will fail within just five years.
Если бы вы были гендиректором такой компании, измученным инвесторами и еле успевающим за переменами, вас, может, и простили бы за то, что вас не беспокоит, что произойдёт через 30 лет. Но есть кое-что, что должно заставить вас потерять сон: вероятность того, что компания закроется через пять лет, в среднем составляет ошеломляющие 32%. Это один шанс из трёх, что вашу компанию поглотят или она закроется в течение всего пяти лет.
Let's come back to our tech CEO's question. Where better to turn for advice than nature, that's been in the business of life and death for longer than any company? As a lapsed biologist, I decided to immediately call a real biologist, my friend Simon Levin, Professor of Biology and Mathematics at Princeton University. Together, we looked at a variety of biological systems, ranging from natural tropical rainforests through to managed forests and fisheries. And we asked ourselves the question: What makes these systems resilient and enduring?
Вернёмся к вопросу директора. К кому лучше обратиться за советом, как ни к природе, которая существует в бизнесе жизни и смерти дольше, чем любая другая компания? Как бывший биолог, я решил позвонить настоящему биологу — моему другу Симону Левину, профессору биологии и математики в Принстонском университете. Мы взглянули на разнообразие биологических систем, начиная от созданных природой влажных тропических лесов и заканчивая лесными и рыболовецкими хозяйствами. И мы спросили себя: за счёт чего эти системы устойчивы и долговечны?
And what we found was that the same six principles that we saw underpinning the miracle of the human immune system actually cropped up again and again, from redundancy through to embeddedness. In fact, we saw these principles not only in biologically enduring systems, we also found them being very characteristic of long-lived social systems, like the Roman Empire and the Catholic Church, believe it or not. We also went on to look at business, and found that these very same properties also characterized businesses that were resilient and long-lived, and we noted their absence from ones which were short-lived.
Мы нашли те же шесть принципов, лежащих в основе чуда человеческой иммунной системы, и они всплывали снова и снова от резервирования до встраиваемости. Мы видели эти принципы не только в биологически устойчивых системах, мы также нашли их в очень характерных долгоживущих социальных системах, вроде Римской империи и католической церкви, верите или нет. Затем мы обратились к бизнесу и обнаружили, что те же самые свойства характеризуют и бизнес, которому присуща устойчивость и долговечность, и мы отметили их отсутствие в недолговечных предприятиях.
Let's first take a look at what happens when the corporate immune system collapses. This beautiful building is part of the Shitennoji Temple Complex in Osaka, Japan. In fact, it's one of the oldest temples in Japan. It was built by a Korean artisan, because at the time, Japan was not yet building temples. And this Korean artisan went on to found a temple-building company. Amazingly, his company, Kongō Gumi, was still around 1,428 years later. In fact, it became the oldest continuously operating company in the world.
Давайте сначала посмотрим, что происходит, когда рушится иммунная система компании. Это красивое здание является частью Храма Ситэнно-дзи в Осаке, Япония. Он является одним из самых старых храмов Японии. Его построил корейский ремесленник, потому что в Японии тогда храмы не строили. И этот корейский ремесленник основал компанию по строительству храмов. Удивительно, но его компания Kongō Gumi просуществовала 1 428 лет. Она стала самой старой непрерывно действующей компанией в мире.
So how is Kongō Gumi doing today? Not too well, I'm afraid. It borrowed very heavily during the bubble period of the Japanese economy, to invest in real estate. And when the bubble burst, it couldn't refinance its loans. The company failed, and it was taken over by a major construction company. Tragically, after 40 generations of very careful stewardship by the Kongō family, Kongō Gumi succumbed to a spectacular lapse in the ability to apply a principle of prudence.
Как дела у Kongō Gumi сейчас? Боюсь, не очень хорошо. Она очень сильно задолжала в период раздувания мыльного пузыря японской экономики, инвестируя в недвижимость. И когда пузырь лопнул, не смогла рефинансировать свои кредиты. Компания разорилась, и её поглотила крупная строительная компания. К сожалению, после осторожного управления в течение 40 поколений семьёй Конго, Kongō Gumi стала жертвой чудовищной ошибки в применении принципа благоразумия.
Speaking of company failures: we're all familiar with the failure of Kodak, the company that declared bankruptcy in January 2012. Much more interesting, however, is the question: Why did Fujifilm -- same product, same pressures from digital technology, same time -- why was Fujifilm able to survive and flourish?
К слову о крахах компаний. Мы все помним крах Kodak, компании, которая объявила о банкротстве в январе 2012 года. Но есть вопрос гораздо интереснее: почему Fujifilm, тот же продукт, при том же давлении цифровых технологий, в то же самое время, почему Fujifilm смогла выжить и процветать?
Fujifilm used its capabilities in chemistry, material science and optics to diversify into a number of areas, ranging from cosmetics to pharmaceuticals, to medical systems to biomaterials. Some of these diversification attempts failed. But in aggregate, it was able to adapt its portfolio sufficiently to survive and flourish. As the CEO, Mr. Komori, put it, the strategy succeeded because it had "more pockets and drawers" than the rivals. He meant, of course, that they were able to create more options than the rivals. Fujifilm survived because it applied the principles of prudence, diversity and adaptation.
Fujifilm использовала свои возможности в области химии, материаловедения и оптики для диверсификации в ряд областей, начиная от косметики и заканчивая фармацевтическими препаратами, медицинскими системами и биоматериалами. Некоторые попытки диверсификации не удались. Но в совокупности она смогла адаптировать свой ассортимент в достаточной степени для выживания и процветания. Как сказал об этом гендиректор, мистер Комори, стратегия возымела успех, так как у неё было «больше карманов и ящиков», чем у конкурентов. Он имел в виду, что они создали больше возможностей, чем соперники. Fujifilm выжил, потому что применялись принципы разумности, разнообразия и адаптации.
A catastrophic factory fire, like the one we see here, completely wiped out, in one evening, the only plant which supplied Toyota with valves for car-braking systems. The ultimate test of resilience. Car production ground to a screeching halt. How was it, then, that Toyota was able to recover car production? Can you imagine how long it took? Just five days. From having no braking valves to complete recovery in five days. How was this possible? Toyota managed its network of suppliers in such a collaborative manner that it could work very quickly and smoothly with suppliers to repurpose production, fill the missing braking valve capacity and have car production come online again. Toyota applied the principles of modularity of its supply network, embeddedness in an integrated system and the functional redundancy to be able to repurpose, smoothly, existing capacity.
Катастрофический пожар на заводе, который мы здесь видим, за один вечер полностью уничтоживший единственный завод, снабжавший Toyota клапанами для тормозных систем, стал окончательной проверкой на устойчивость. Производство автомобилей резко затормозилось. Как Toyota удалось восстановить производство автомобилей? Представляете, сколько это заняло? Всего пять дней. Не имея тормозных клапанов, восстановиться за пять дней. Как это возможно? Toyota удалось наладить сотрудничество с поставщиками, при котором шла очень быстрая и бесперебойная совместная работа по переделке продукции, замещению недостающего количества тормозных клапанов и восстановлению процесса производства автомобилей. Toyota применила принципы модульности своей сети поставок, встраиваемости в интегрированную систему и резервирования для возможности бесперебойного перепрофилирования существующих мощностей.
Now fortunately, few companies succumb to catastrophic fires. But we do read in the newspaper every day about companies succumbing to the disruption of technology. How is it, then, that the consumer optics giant Essilor is able to avoid technology disruption, and even profit from it? And yes, technology disruption is not only a big deal in software and electronics. Essilor carefully scans the competitive environment for potentially disruptive technologies. It acquires those technologies very early, before they've become expensive or competitors have mobilized around them, and it then develops those technologies itself, even at the risk of failure or the risk of self-disruption. Essilor stays ahead of its game, and has delivered spectacular performance for over 40 years, by using the principles of prudence and adaptation.
Сейчас, к счастью, не во многих компаниях случаются катастрофические пожары. Но каждый день мы читаем в новостях о компаниях, не справившихся с технологическими сбоями. Как тогда огромная оптическая потребительская компания Essilor избегает сбоев в производстве и даже получает прибыль? И да, эти сбои играют большую роль не только в программном обеспечении и электронике. Essilor тщательно сканирует конкурентную среду потенциально опасных технологий. Она приобретает эти технологии очень рано, до того, как они станут дорогими или активизируются конкуренты, и затем сама развивает эти технологии, предупреждая неудачи или сбои. Essilor идёт впереди с эффектной производительностью в течение более 40 лет, используя принципы благоразумия и адаптации.
OK, if these principles are so powerful, you might be thinking, why are they not commonplace in business? Why do we not use these words every day? Well, change has to first start in the mind. If we think back to our pitch to Bob, in order to apply the principles that underpin the miracle of the human immune system, we first need to think differently about business. Now typically, when we think about business, we use what I call "mechanical thinking." We set goals, we analyze problems, we construct and we adhere to plans, and more than anything else, we stress efficiency and short-term performance. Now, don't get me wrong -- this is a splendidly practical and effective way of addressing relatively simple challenges in relatively stable environments. It's the way that Bob -- and probably many of us, myself included -- process most business problems we're faced with every day. In fact, it was a pretty good mental model for business -- overall -- until about the mid-1980s, when the conjunction of globalization and a revolution in technology and telecommunications made business far more dynamic and unpredictable.
Если эти принципы настолько сильны, вы можете подумать, почему они обычно не применяются в бизнесе? Почему мы не используем эти слова каждый день? Изменение должно сначала произойти в уме. Если мы надумаем вернуться к Бобу для того, чтобы применять принципы, в которых заложено чудо человеческой иммунной системы, мы сначала должны будем думать по-другому о самóм бизнесе. Как правило, когда мы думаем о бизнесе, мы используем «механическое мышление». Мы ставим цели, анализируем проблемы, мы строим и придерживаемся планов, и больше, чем все остальные, хотим подчеркнуть эффективность, краткосрочную производительность. Не поймите неправильно — это великолепный практический и эффективный способ устранения относительно простых проблем в относительно стабильных условиях. Именно так Боб и, вероятно, многие из нас, включая меня, выполняют большинство бизнес-задач, с которыми мы сталкиваемся каждый день. На самом деле, такая модель для бизнеса была хорошей в общем и целом примерно до середины 1980-х годов, когда сочетание глобализации и революции в технологии и телекоммуникации сделали бизнес гораздо более динамичным и непредсказуемым.
But what about those more dynamic and unpredictable situations that we now increasingly face? I think in addition to the mechanical thinking, we now need to master the art of biological thinking, as embodied by our six principles. In other words, we need to think more modestly and subtly about when and how we can shape, rather than control, unpredictable and complex situations. It's a little like the difference between throwing a ball and releasing a bird. The ball would head in a straight line, probably towards the intended target, and the bird certainly would not.
Но как насчёт более динамичных и непредсказуемых ситуаций, с которыми мы всё чаще сталкиваемся? Я думаю, что в дополнение к механическому мышлению, мы теперь должны овладеть искусством биологического мышления, воплощённым в наших шести принципах. Другими словами, мы должны думать более скромно и искусно о том, когда и каким образом мы можем формировать, а не контролировать непредсказуемые и сложные ситуации. Это немного похоже на разницу между броском мяча и выпусканием птицы. Мяч полетит по прямой линии, вероятно, к намеченной цели, а птица, конечно, так не сделает.
So what do you think? Sounds a little impractical, a little theoretical, perhaps? Not at all. Every small entrepreneurial company naturally thinks and acts biologically. Why? Because it lacks the resources to shape its environment through brute force. It lacks the scale to buffer change, and it's constantly thinking about the tough odds for a start-up to survive. Now, the irony is, of course, that every large company started off as a small, entrepreneurial company. But along the way somewhere, many have lost this ability to think and act biologically. They need to rejuvenate their ability to think biologically in order to survive and thrive in today's environment.
Так что вы думаете? Звучит немного непрактично, возможно, немного абстрактно? Совсем нет. Любое малое предприятие по своей природе мыслит и действует биологически. Почему? Потому что не хватает ресурсов формировать свою среду с помощью грубой силы. Не хватает масштаба для смягчения изменений. Плюс постоянное беспокойство у начинающих компаний о плохих шансах на выживание. Ирония заключается в том, что каждая крупная компания была небольшим предприятием. Но где-то на пути многие из них потеряли способность думать и действовать биологически. Им нужно восстановить силы и способность биологически думать, чтобы выжить и процветать в современных условиях.
So let's not just think about short-term performance. Every company I know spends plenty of time thinking about the central question of strategy: How good is our competitive game? In addition, let's also consider the second, more biological and equally important question: How long will that game last?
Давайте не будем думать только о краткосрочной производительности. Я знаю, что каждая компания тратит много времени, думая о стратегии: насколько мы конкурентоспособны? Но кроме того, давайте не будем забывать второй, более биологический и не менее важный вопрос: как долго мы удержимся на плаву?
Thank you very much.
Большое спасибо.
(Applause)
(Аплодисменты)