Imagine that you are a product designer. And you've designed a product, a new type of product, called the human immune system. You're pitching this product to a skeptical, strictly no-nonsense manager. Let's call him Bob. I think we all know at least one Bob, right? How would that go?
Imaginem que são um "designer" de produtos e que desenharam um produto, um novo tipo de produto chamado sistema imunológico humano. Estão a lançar esse produto para um gestor cético, muito pragmático. Vamos chamar Bob a esse gestor. Todos conhecem pelo menos um Bob, não é? Como correria isso?
Bob, I've got this incredible idea for a completely new type of personal health product. It's called the human immune system. I can see from your face that you're having some problems with this. Don't worry. I know it's very complicated. I don't want to take you through the gory details, I just want to tell you about some of the amazing features of this product. First of all, it cleverly uses redundancy by having millions of copies of each component -- leukocytes, white blood cells -- before they're actually needed, to create a massive buffer against the unexpected. And it cleverly leverages diversity by having not just leukocytes but B cells, T cells, natural killer cells, antibodies. The components don't really matter. The point is that together, this diversity of different approaches can cope with more or less anything that evolution has been able to throw up. And the design is completely modular. You have the surface barrier of the human skin, you have the very rapidly reacting innate immune system and then you have the highly targeted adaptive immune system. The point is, that if one system fails, another can take over, creating a virtually foolproof system.
"Bob, eu tive uma ideia incrível "para um tipo de produto de saúde pessoal, totalmente novo. "Chama-se sistema imunológico humano. "Estou a ver pela sua expressão que você tem problemas com isso. "Não se preocupe. Eu sei, é muito complicado. "Eu não lhe quero explicar todos os detalhes. "Apenas lhe quero falar de algumas das características mais incríveis do produto. "Primeiro que tudo, usa a redundância de forma inteligente, "fazendo milhões de cópias de cada um dos componentes "— leucócitos, glóbulos brancos do sangue — "antes de eles serem necessários, "para criar um amortecedor contra o inesperado. "E isso influencia a diversidade de modo inteligente, "tendo não apenas leucócitos, mas células B, células T, "células que matam naturalmente, anticorpos. "Os componentes não são o importante. "A questão é que, em conjunto, "essa diversidade de diferentes abordagens pode fazer face, mais ou menos, "a tudo o que a evolução teve capacidade de construir. "O desenho é totalmente modular. "Temos a barreira superficial da pele humana, "temos um sistema imunológico nato de reação muito rápida "e temos um sistema imunológico adaptativo altamente especializado. "A questão é que, se um sistema falha, um outro pode ocupar o seu lugar, "criando um sistema praticamente infalível.
I can see I'm losing you, Bob, but stay with me, because here is the really killer feature. The product is completely adaptive. It's able to actually develop targeted antibodies to threats that it's never even met before. It actually also does this with incredible prudence, detecting and reacting to every tiny threat, and furthermore, remembering every previous threat, in case they are ever encountered again. What I'm pitching you today is actually not a stand-alone product. The product is embedded in the larger system of the human body, and it works in complete harmony with that system, to create this unprecedented level of biological protection. So Bob, just tell me honestly, what do you think of my product?
"Bob, não se distraia, oiça o que lhe digo. "porque esta é a característica verdadeira mais importante: "O produto é totalmente adaptável. "É capaz de desenvolver anticorpos especializados "para ameaças que ele nunca encontrou. "De facto, também faz isso com uma prudência incrível, "detetando e reagindo às mais pequenas ameaças "e, além disso, recordando cada ameaça anterior, "caso alguma delas seja encontrada novamente. "O que lhe estou a apresentar hoje não é um produto autónomo. "O produto está incorporado no sistema mais amplo do corpo humano "e funciona em completa harmonia com esse sistema, "para criar um nível de proteção biológica sem precedentes. "Então Bob, diga-me honestamente: o que acha do meu produto?"
And Bob may say something like, I sincerely appreciate the effort and passion that have gone into your presentation, blah blah blah --
E Bob poderá dizer qualquer coisa como: "Sinceramente aprecio o seu esforço e a sua paixão, "demonstrados na sua apresentação, "blá, blá, blá..."
(Laughter)
(Risos)
But honestly, it's total nonsense. You seem to be saying that the key selling points of your product are that it is inefficient and complex. Didn't they teach you 80-20? And furthermore, you're saying that this product is siloed. It overreacts, makes things up as it goes along and is actually designed for somebody else's benefit. I'm sorry to break it to you, but I don't think this one is a winner.
"Mas honestamente, isso não faz qualquer sentido. "Você parece que está a dizer que os pontos-chave de venda desse produto "são a ineficácia e a complexidade. "Ninguém lhe ensinou a teoria dos 80-20? "Além disso, você está a dizer que esse produto está em silos, "reage fortemente, "faz coisas por sua própria iniciativa "e é desenhado para benefício de outra pessoa. "Lamento desapontá-lo, mas não acho que seja um bom produto".
If we went with Bob's philosophy, I think we'd actually end up with a more efficient immune system. And efficiency is always important in the short term. Less complex, more efficient, more bang for the buck. Who could say no to that? Unfortunately, there's one very tiny problem, and that is that the user of this product, you or I, would probably die within one week of the next winter, when we encountered a new strain of the influenza virus.
Se seguíssemos a filosofia de Bob, acho que acabaríamos com um sistema imunológico mais eficaz. E a eficácia é sempre importante a curto prazo. Menos complexo, mais eficaz, mais vantajoso. Quem pode dizer não a isso? Infelizmente, há um pequeno problema. É que o utilizador desse produto, ou seja, nós próprios, provavelmente morreria no espaço de uma semana no próximo inverno, quando encontrássemos uma nova estirpe do vírus da gripe.
I first became interested in biology and business, and longevity and resilience, when I was asked a very unusual question by the CEO of a global tech company. And the question was: What do we have to do to make sure that our company lasts 100 years? A seemingly innocent question, but actually, it's a little trickier than you might think, considering that the average US public company now can expect a life span of only 30 years. That is less than half of the life span that its employees can expect to enjoy.
Eu comecei por me interessar por biologia e negócios, por longevidade e resiliência, quando o diretor duma empresa de tecnologia me fez uma pergunta invulgar. Essa pergunta era: "O que temos de fazer para garantir que a nossa empresa dure 100 anos?" Parece uma pergunta inocente, mas é mais complicada do que podem imaginar, considerando que a média das empresas públicas norte-americanas tem hoje uma expetativa de vida de apenas 30 anos. Isso é menos da metade da esperança de vida dos seus empregados.
Now, if you were the CEO of such a company, badgered by investors and buffeted by change, we might forgive you for not even worrying too much about what happens 30 years out. But here's something that should keep you awake at night: the probability that your company will not be around in five year's time, on average, is now a staggering 32 percent. That's a one in three chance that your company will be taken over or will fail within just five years.
Agora, se vocês fossem o diretor dessa empresa, atormentado pelos investidores e fustigado pela mudança teríamos que vos perdoar por não se preocuparem tanto com o que acontecerá daqui a 30 anos. Mas há uma coisa que deve manter-vos acordados à noite: a probabilidade de a vossa empresa não existir daqui a cinco anos, em média, é agora de uns incríveis 32%. Há uma hipótese em três de a vossa empresa ser absorvida por outra ou ir à falência dentro de cinco anos.
Let's come back to our tech CEO's question. Where better to turn for advice than nature, that's been in the business of life and death for longer than any company? As a lapsed biologist, I decided to immediately call a real biologist, my friend Simon Levin, Professor of Biology and Mathematics at Princeton University. Together, we looked at a variety of biological systems, ranging from natural tropical rainforests through to managed forests and fisheries. And we asked ourselves the question: What makes these systems resilient and enduring?
Vamos voltar à questão do nosso diretor. A quem melhor pedir um conselho do que à natureza que está no ramo da vida ou da morte há mais tempo do que qualquer empresa? (Risos) Como antigo biólogo, decidi ligar imediatamente para um biólogo de verdade, o meu amigo Simon Levin, professor de Biologia e Matemática na Universidade de Princeton. Juntos, estudámos uma série de sistemas biológicos, desde florestas tropicais naturais a florestas e pescas sujeitas a gestão. E perguntámos: "O que é que torna estes sistemas resistentes e duradouros?"
And what we found was that the same six principles that we saw underpinning the miracle of the human immune system actually cropped up again and again, from redundancy through to embeddedness. In fact, we saw these principles not only in biologically enduring systems, we also found them being very characteristic of long-lived social systems, like the Roman Empire and the Catholic Church, believe it or not. We also went on to look at business, and found that these very same properties also characterized businesses that were resilient and long-lived, and we noted their absence from ones which were short-lived.
E encontrámos os mesmos seis princípios que vimos no milagre do sistema imunológico humano, sempre a aparecer, indefinidamente, a partir da redundância através da integração. Vimos esses princípios não só nos sistemas resistentes biologicamente, mas também os encontrámos como sendo muito característicos de sistemas sociais duradouros, como no Império Romano e na Igreja Católica, acreditem ou não. Também fomos observar os negócios. Descobrimos que essas propriedades também estão presentes nos negócios que eram resistentes e duradouros e notámos a ausência deles nos que tinham uma vida curta.
Let's first take a look at what happens when the corporate immune system collapses. This beautiful building is part of the Shitennoji Temple Complex in Osaka, Japan. In fact, it's one of the oldest temples in Japan. It was built by a Korean artisan, because at the time, Japan was not yet building temples. And this Korean artisan went on to found a temple-building company. Amazingly, his company, Kongō Gumi, was still around 1,428 years later. In fact, it became the oldest continuously operating company in the world.
Mas primeiro vamos olhar para o que acontece quando o sistema imunológico corporativo colapsa. Este maravilhoso edifício faz parte do complexo do Templo Shitennoji, em Osaka, no Japão. Na verdade, é um dos templos mais antigos do Japão. Foi construído por um artesão coreano porque, naquele tempo, o Japão ainda não estava a construir templos. Esse artesão coreano fundou uma empresa de construção de templos. Incrivelmente, essa empresa, Kongō Gumi, ainda existia 1428 anos depois. Tornou-se na empresa mais antiga, a funcionar continuadamente no mundo.
So how is Kongō Gumi doing today? Not too well, I'm afraid. It borrowed very heavily during the bubble period of the Japanese economy, to invest in real estate. And when the bubble burst, it couldn't refinance its loans. The company failed, and it was taken over by a major construction company. Tragically, after 40 generations of very careful stewardship by the Kongō family, Kongō Gumi succumbed to a spectacular lapse in the ability to apply a principle of prudence.
Então como está hoje a Kongō Gumi? Infelizmente, não vai tão bem. Endividou-se fortemente durante o período de bolha da economia japonesa, para investir em bens imóveis. Quando a bolha rebentou, não conseguiu refinanciar os seus empréstimos. A empresa faliu e foi adquirida por uma importante empresa de construções. Tragicamente, ao fim de 40 gerações duma administração muito cuidadosa, pela família Kongō, a Kongō Gumi sucumbiu a um lapso espetacular na capacidade de aplicar o princípio da prudência.
Speaking of company failures: we're all familiar with the failure of Kodak, the company that declared bankruptcy in January 2012. Much more interesting, however, is the question: Why did Fujifilm -- same product, same pressures from digital technology, same time -- why was Fujifilm able to survive and flourish?
Falando sobre fracassos de empresas: todos conhecemos o caso da Kodak, a empresa que declarou falência em janeiro de 2012. Mais interessante, no entanto, é a pergunta: "Porque é que a Fujifilm, "— com o mesmo produto, as mesmas pressões da tecnologia digital, a mesma época — "porque é que a Fujifilm foi capaz de sobreviver e de prosperar?"
Fujifilm used its capabilities in chemistry, material science and optics to diversify into a number of areas, ranging from cosmetics to pharmaceuticals, to medical systems to biomaterials. Some of these diversification attempts failed. But in aggregate, it was able to adapt its portfolio sufficiently to survive and flourish. As the CEO, Mr. Komori, put it, the strategy succeeded because it had "more pockets and drawers" than the rivals. He meant, of course, that they were able to create more options than the rivals. Fujifilm survived because it applied the principles of prudence, diversity and adaptation.
A Fujifilm usou a sua capacidade em química, em ciência de materiais e em ótica para se diversificar em inúmeras áreas, desde cosméticos a produtos farmacêuticos, a sistemas médicos e a biomateriais. Algumas dessas tentativas de diversificação falharam. Porém, no conjunto, foi capaz de adaptar suficientemente o seu portfólio para sobreviver e prosperar. Como o seu diretor, o Sr. Komori, disse, a estratégia foi bem sucedida porque tinham mais bolsos e gavetas do que os concorrentes. Ele quis dizer, é claro, que foram capazes de criar mais opções do que os seus rivais. A Fujifilm sobreviveu porque aplicou os princípios da prudência, da diversidade e da adaptação.
A catastrophic factory fire, like the one we see here, completely wiped out, in one evening, the only plant which supplied Toyota with valves for car-braking systems. The ultimate test of resilience. Car production ground to a screeching halt. How was it, then, that Toyota was able to recover car production? Can you imagine how long it took? Just five days. From having no braking valves to complete recovery in five days. How was this possible? Toyota managed its network of suppliers in such a collaborative manner that it could work very quickly and smoothly with suppliers to repurpose production, fill the missing braking valve capacity and have car production come online again. Toyota applied the principles of modularity of its supply network, embeddedness in an integrated system and the functional redundancy to be able to repurpose, smoothly, existing capacity.
Um incêndio catastrófico numa fábrica, como o que vemos aqui, destruiu completamente, numa noite, a única fábrica que abastecia a Toyota com válvulas do sistema de travagem. O teste supremo de resiliência. A produção de carros sofreu uma paragem brusca. Como é que a Toyota conseguiu retomar a produção de carros? Imaginam quanto tempo demorou? Apenas cinco dias. Desde não ter válvulas de travagem até à total recuperação — cinco dias. Como é que isso foi possível? A Toyota geria a sua rede de fornecedores de uma forma tão colaborativa que pôde trabalhar muito depressa e tranquilamente com os fornecedores para redirecionar a produção, preencher a falta de capacidade das válvulas de travagem e recomeçar de novo a produção de carros. A Toyota aplicou os princípios de modularidade à sua cadeia de abastecimento, incorporação num sistema integrado, e redundância funcional para conseguir redirecionar, sem problemas, a capacidade existente.
Now fortunately, few companies succumb to catastrophic fires. But we do read in the newspaper every day about companies succumbing to the disruption of technology. How is it, then, that the consumer optics giant Essilor is able to avoid technology disruption, and even profit from it? And yes, technology disruption is not only a big deal in software and electronics. Essilor carefully scans the competitive environment for potentially disruptive technologies. It acquires those technologies very early, before they've become expensive or competitors have mobilized around them, and it then develops those technologies itself, even at the risk of failure or the risk of self-disruption. Essilor stays ahead of its game, and has delivered spectacular performance for over 40 years, by using the principles of prudence and adaptation.
Felizmente, poucas empresas sucumbem a incêndios catastróficos. Mas vemos todos os dias nos jornais empresas que sucumbem à rotura da tecnologia. Como é possível então que a Essilor, a gigante dos produtos óticos, consiga evitar a rotura da tecnologia, e ainda lucrar com isso? E a rotura da tecnologia não é apenas um grande negócio em programas de computadores e na eletrónica. A Essilor examina cuidadosamente o ambiente competitivo procurando tecnologias que possam dar problemas. Adquire estas tecnologias muito cedo antes que se tornem caras, ou tenham mobilizado os concorrentes em volta delas e depois ela mesma desenvolve essas tecnologias, mesmo com o risco do fracasso ou com o risco de autorrotura. A Essilor posiciona-se na frente do jogo e tem realizado um desempenho espetacular há mais de 40 anos, usando os princípios de prudência e de adaptação.
OK, if these principles are so powerful, you might be thinking, why are they not commonplace in business? Why do we not use these words every day? Well, change has to first start in the mind. If we think back to our pitch to Bob, in order to apply the principles that underpin the miracle of the human immune system, we first need to think differently about business. Now typically, when we think about business, we use what I call "mechanical thinking." We set goals, we analyze problems, we construct and we adhere to plans, and more than anything else, we stress efficiency and short-term performance. Now, don't get me wrong -- this is a splendidly practical and effective way of addressing relatively simple challenges in relatively stable environments. It's the way that Bob -- and probably many of us, myself included -- process most business problems we're faced with every day. In fact, it was a pretty good mental model for business -- overall -- until about the mid-1980s, when the conjunction of globalization and a revolution in technology and telecommunications made business far more dynamic and unpredictable.
Vocês devem estar a pensar: Se estes princípios são tão poderosos porque não são vulgares nos negócios? Porque não usamos essas palavras todos os dias? Bem, as mudanças têm que começar primeiro na mentalidade. Se voltarmos à apresentação feita para o Bob, para aplicarmos os princípios que estão sob o milagre do sistema imunológico humano, precisamos primeiro de pensar de forma diferente nos negócios. Habitualmente, quando pensamos em negócios, usamos aquilo a que eu chamo "pensamento mecânico". Definimos metas, analisamos problemas, construímos e aderimos a planos e, acima de tudo, realçamos a eficácia e o desempenho a curto prazo. Não me interpretem mal, esse é um meio extremamente prático e eficaz de abordar desafios relativamente simples em ambientes relativamente estáveis. Essa é a forma que Bob, e provavelmente muitos de nós, incluindo eu mesmo tratamos de questões de negócios que enfrentamos todos os dias. De facto, isso foi um ótimo modelo mental para os negócios — de forma geral — até cerca de meados dos anos 80, quando a combinação da globalização e a revolução na tecnologia e nas telecomunicações tornaram os negócios mais dinâmicos e imprevisíveis.
But what about those more dynamic and unpredictable situations that we now increasingly face? I think in addition to the mechanical thinking, we now need to master the art of biological thinking, as embodied by our six principles. In other words, we need to think more modestly and subtly about when and how we can shape, rather than control, unpredictable and complex situations. It's a little like the difference between throwing a ball and releasing a bird. The ball would head in a straight line, probably towards the intended target, and the bird certainly would not.
Mas o que dizer das situações mais dinâmicas e imprevisíveis que enfrentamos cada vez mais? Eu acho que, para além do pensamento mecânico, precisamos agora de dominar a arte do pensamento biológico encarnada pelos nossos seis princípios. Por outras palavras, precisamos de pensar mais modesta e subtilmente sobre quando e como podemos dar a volta — mais do que controlar —, a situações imprevisíveis e complexas. É um pouco como a diferença entre atirar uma bola e libertar um pássaro. A bola seguirá numa linha reta, provavelmente em direção ao alvo desejado e o pássaro, de certeza que não.
So what do you think? Sounds a little impractical, a little theoretical, perhaps? Not at all. Every small entrepreneurial company naturally thinks and acts biologically. Why? Because it lacks the resources to shape its environment through brute force. It lacks the scale to buffer change, and it's constantly thinking about the tough odds for a start-up to survive. Now, the irony is, of course, that every large company started off as a small, entrepreneurial company. But along the way somewhere, many have lost this ability to think and act biologically. They need to rejuvenate their ability to think biologically in order to survive and thrive in today's environment.
Então, o que é que acham? Parece ser pouco prático, talvez um pouco teórico? De modo algum. Cada pequena empresa empreendedora naturalmente pensa e age biologicamente Porquê? Porque não dispõe de recursos para dar forma ao ambiente através da força bruta. Não dispõe de dimensão para amortecer a mudança e está constantemente a pensar na difícil vantagem para uma empresa nova sobreviver. Claro, a ironia é que cada grande empresa começou como uma pequena empresa empreendedora. Mas pelo caminho, em qualquer altura. muitas perderam essa capacidade de pensar e agir biologicamente. Precisam de rejuvenescer a sua capacidade de pensar biologicamente para poderem sobreviver e prosperar no ambiente atual.
So let's not just think about short-term performance. Every company I know spends plenty of time thinking about the central question of strategy: How good is our competitive game? In addition, let's also consider the second, more biological and equally important question: How long will that game last?
Não vamos pensar apenas em desempenho a curto prazo Todas as empresas que conheço gastam muito tempo a pensar na questão central da estratégia: Até que ponto é bom o nosso jogo competitivo? Para além disso, vamos considerar a segunda pergunta, mais biológica e igualmente importante: Quanto tempo vai durar esse jogo?
Thank you very much.
Muito obrigado.
(Applause)
(Aplausos)