Imagine that you are a product designer. And you've designed a product, a new type of product, called the human immune system. You're pitching this product to a skeptical, strictly no-nonsense manager. Let's call him Bob. I think we all know at least one Bob, right? How would that go?
Stel je voor dat je productontwerper bent. Je hebt een product ontworpen, een nieuw type product: het menselijk immuunsysteem. Je propageert dit product voor een sceptische, strikt no-nonsense manager. Laten we hem Bob noemen. We kennen allemaal ten minste wel één Bob, toch? Hoe zou dat gaan?
Bob, I've got this incredible idea for a completely new type of personal health product. It's called the human immune system. I can see from your face that you're having some problems with this. Don't worry. I know it's very complicated. I don't want to take you through the gory details, I just want to tell you about some of the amazing features of this product. First of all, it cleverly uses redundancy by having millions of copies of each component -- leukocytes, white blood cells -- before they're actually needed, to create a massive buffer against the unexpected. And it cleverly leverages diversity by having not just leukocytes but B cells, T cells, natural killer cells, antibodies. The components don't really matter. The point is that together, this diversity of different approaches can cope with more or less anything that evolution has been able to throw up. And the design is completely modular. You have the surface barrier of the human skin, you have the very rapidly reacting innate immune system and then you have the highly targeted adaptive immune system. The point is, that if one system fails, another can take over, creating a virtually foolproof system.
Bob! Ik heb een ongelofelijk idee voor een compleet nieuw type product voor persoonlijke gezondheid. Ik noem het het menselijke immuunsysteem. Ik zie aan je gezicht dat je er wat problemen mee hebt. Maak je geen zorgen. Ik weet dat het erg ingewikkeld is. Ik ga je niet belasten met de bloederige details, ik ga het alleen hebben over de geweldige eigenschappen van dit product. In de eerste plaats maakt het slim gebruik van redundantie, doordat het van elke component miljoenen exemplaren heeft -- leukocyten, witte bloedcellen -- voordat ze daadwerkelijk nodig zijn, om een grote buffer tegen het onverwachte te creëren. En het maakt slim gebruik van diversiteit door niet alleen leukocyten, maar ook B-cellen, T-cellen, natuurlijke killercellen, en antilichamen te hebben. De componenten doen er niet echt toe. Het punt is dat deze diversiteit van verschillende benaderingen kan omgaan met zowat alles dat de evolutie heeft kunnen 'bedenken'. Het ontwerp is volledig modulair. Je hebt de oppervlaktebarrière van de menselijke huid, voor de zeer snelle reactie is er het aangeboren immuunsysteem, en uiteindelijk is er het zeer gerichte adaptieve immuunsysteem. Als het ene systeem faalt, kan het andere het overnemen en samen vormt dat een vrijwel waterdicht systeem.
I can see I'm losing you, Bob, but stay with me, because here is the really killer feature. The product is completely adaptive. It's able to actually develop targeted antibodies to threats that it's never even met before. It actually also does this with incredible prudence, detecting and reacting to every tiny threat, and furthermore, remembering every previous threat, in case they are ever encountered again. What I'm pitching you today is actually not a stand-alone product. The product is embedded in the larger system of the human body, and it works in complete harmony with that system, to create this unprecedented level of biological protection. So Bob, just tell me honestly, what do you think of my product?
Ik zie dat ik je kwijtraak, Bob, maar heb nog even geduld, want hier komt het hoofdgerecht. Het product is volledig adaptief. Het kan gerichte antistoffen ontwikkelen voor bedreigingen die het zelfs nog nooit eerder is tegengekomen. Het doet dit ook nog eens met een ongelooflijke omzichtigheid door het detecteren van en reageren op elke kleine bedreiging, en bovendien onthoudt het elke eerdere bedreiging voor het geval ze ooit terugkomt. Wat ik je vandaag voorstel, is eigenlijk geen op zichzelf staand product. Het product is ingebed in het grotere systeem van het menselijk lichaam en het werkt er in volledige harmonie mee samen om een ongekend niveau van biologische bescherming te creëren. Dus Bob, vertel me eerlijk, wat denk je van mijn product?
And Bob may say something like, I sincerely appreciate the effort and passion that have gone into your presentation, blah blah blah --
En Bob zal misschien iets zeggen als: "Ik waardeer oprecht de inzet en passie die je in je presentatie hebt gestopt, blah blah blah --
(Laughter)
(Gelach)
But honestly, it's total nonsense. You seem to be saying that the key selling points of your product are that it is inefficient and complex. Didn't they teach you 80-20? And furthermore, you're saying that this product is siloed. It overreacts, makes things up as it goes along and is actually designed for somebody else's benefit. I'm sorry to break it to you, but I don't think this one is a winner.
Maar eerlijk gezegd: het is totale onzin. Je lijkt te zeggen dat de belangrijkste verkoopargumenten van je product inefficiëntie en ingewikkeldheid zijn. Hebben ze je de 80/20 regel niet geleerd? En bovendien zeg je dat dit product wordt opgeslagen. Het overreageert, bedenkt dingen al doende en is eigenlijk ontworpen ten behoeve van iemand anders. Het spijt me het te moeten zeggen, maar ik denk niet dat dit een winnaar is."
If we went with Bob's philosophy, I think we'd actually end up with a more efficient immune system. And efficiency is always important in the short term. Less complex, more efficient, more bang for the buck. Who could say no to that? Unfortunately, there's one very tiny problem, and that is that the user of this product, you or I, would probably die within one week of the next winter, when we encountered a new strain of the influenza virus.
Als we Bobs filosofie zouden volgen, denk ik dat we een efficiënter immuunsysteem zouden krijgen. Efficiëntie is altijd belangrijk op korte termijn. Minder complex, efficiënter, meer waar voor je geld. Wie kan daar nee op zeggen? Helaas is er een heel klein probleem en dat is dat de gebruiker van dit product, jij of ik, de volgende winter waarschijnlijk binnen de week zou sterven als we een nieuw griepvirus zouden opdoen.
I first became interested in biology and business, and longevity and resilience, when I was asked a very unusual question by the CEO of a global tech company. And the question was: What do we have to do to make sure that our company lasts 100 years? A seemingly innocent question, but actually, it's a little trickier than you might think, considering that the average US public company now can expect a life span of only 30 years. That is less than half of the life span that its employees can expect to enjoy.
Ik raakte voor het eerst geïnteresseerd in biologie en bedrijfsleven, en lange levensduur en veerkracht, toen ik een zeer ongewone vraag kreeg van de CEO van een internationaal technologiebedrijf. De vraag was: hoe kunnen we ervoor zorgen dat ons bedrijf het 100 jaar volhoudt? Een schijnbaar onschuldige vraag, maar eigenlijk een beetje lastiger dan je zou denken, gezien het feit dat de gemiddelde Amerikaanse publieke onderneming nu kan rekenen op een levensduur van slechts 30 jaar. Dat is minder dan de helft van de levensduur die haar medewerkers hopen te genieten.
Now, if you were the CEO of such a company, badgered by investors and buffeted by change, we might forgive you for not even worrying too much about what happens 30 years out. But here's something that should keep you awake at night: the probability that your company will not be around in five year's time, on average, is now a staggering 32 percent. That's a one in three chance that your company will be taken over or will fail within just five years.
Als je CEO van een dergelijke vennootschap was, opgejaagd door investeerders en geplaagd door verandering, zouden we het je vergeven als je je niet te veel zorgen maakte over wat er over 30 jaar gebeurt. Maar dit zou je uit je slaap moeten houden: de kans dat je bedrijf er na vijf jaar niet meer is, is nu gemiddeld maar liefst 32 procent. Dat is een kans van één op drie dat je bedrijf wordt overgenomen of zal failliet zal gaan binnen vijf jaar.
Let's come back to our tech CEO's question. Where better to turn for advice than nature, that's been in the business of life and death for longer than any company? As a lapsed biologist, I decided to immediately call a real biologist, my friend Simon Levin, Professor of Biology and Mathematics at Princeton University. Together, we looked at a variety of biological systems, ranging from natural tropical rainforests through to managed forests and fisheries. And we asked ourselves the question: What makes these systems resilient and enduring?
Laten we terugkomen op de vraag van onze technologie-CEO. Waar vind je beter advies dan in de natuur, die al langer bezig is met leven en dood dan eender welk bedrijf? Als afvallige bioloog besloot ik om meteen een echte bioloog te bellen, mijn vriend Simon Levin, professor in biologie en wiskunde aan de universiteit van Princeton. Samen namen we allerlei biologische systemen door, variërend van natuurlijke tropische regenwouden tot beheerde bossen en visserij. We stelden onszelf de vraag: wat maakt deze systemen veerkrachtig en duurzaam?
And what we found was that the same six principles that we saw underpinning the miracle of the human immune system actually cropped up again and again, from redundancy through to embeddedness. In fact, we saw these principles not only in biologically enduring systems, we also found them being very characteristic of long-lived social systems, like the Roman Empire and the Catholic Church, believe it or not. We also went on to look at business, and found that these very same properties also characterized businesses that were resilient and long-lived, and we noted their absence from ones which were short-lived.
Wat we vonden was dat dezelfde zes principes die ten grondslag lagen aan het wonder van het menselijk immuunsysteem altijd weer opdoken, van redundantie tot inbedding. In feite zagen we deze principes niet alleen bij biologische systemen, ze waren ook zeer karakteristiek voor langlevende sociale systemen, als het Romeinse Rijk en de katholieke kerk, geloof het of niet. We keken ook naar het bedrijfsleven en vonden dat dezelfde eigenschappen ook bedrijven kenmerkten die veerkrachtig waren en een lange levensduur kenden, en dat ze ontbraken bij degene die van korte duur waren.
Let's first take a look at what happens when the corporate immune system collapses. This beautiful building is part of the Shitennoji Temple Complex in Osaka, Japan. In fact, it's one of the oldest temples in Japan. It was built by a Korean artisan, because at the time, Japan was not yet building temples. And this Korean artisan went on to found a temple-building company. Amazingly, his company, Kongō Gumi, was still around 1,428 years later. In fact, it became the oldest continuously operating company in the world.
Laten we eerst eens kijken wat er gebeurt als het immuunsysteem van een bedrijf instort. Dit prachtige gebouw is onderdeel van het Shitennoji tempelcomplex in Osaka, Japan. In feite is het één van de oudste tempels in Japan. Het werd gebouwd door een Koreaanse ambachtsman, want op dat moment bouwde Japan nog geen tempels. Deze Koreaanse ambachtsman stichtte een tempelbouwbedrijf. Verbazingwekkend genoeg bestond zijn bedrijf, Kongō Gumi, 1428 jaar later nog altijd. Het werd zelfs de oudste continue werkmaatschappij in de wereld.
So how is Kongō Gumi doing today? Not too well, I'm afraid. It borrowed very heavily during the bubble period of the Japanese economy, to invest in real estate. And when the bubble burst, it couldn't refinance its loans. The company failed, and it was taken over by a major construction company. Tragically, after 40 generations of very careful stewardship by the Kongō family, Kongō Gumi succumbed to a spectacular lapse in the ability to apply a principle of prudence.
En hoe doet Kongō Gumi het vandaag? Niet al te goed, ben ik bang. Het leende zeer veel tijdens de zeepbelperiode van de Japanse economie, om te investeren in onroerend goed. Toen de zeepbel barstte, kon het zijn leningen niet herfinancieren. Het bedrijf ging failliet en werd overgenomen door een groot bouwbedrijf. Tragisch, na 40 generaties van heel voorzichtig beheer door de familie Kongō bezweek Kongō Gumi aan een spectaculaire fout in het toepassen van een voorzichtigheidsbeginsel.
Speaking of company failures: we're all familiar with the failure of Kodak, the company that declared bankruptcy in January 2012. Much more interesting, however, is the question: Why did Fujifilm -- same product, same pressures from digital technology, same time -- why was Fujifilm able to survive and flourish?
Nu we het toch over faillissementen hebben: we weten allemaal over het falen van Kodak, het bedrijf dat failliet verklaard werd in januari 2012. Veel interessanter is echter de vraag: waarom kon Fujifilm -- zelfde product, zelfde periode, zelfde druk van digitale technologie -- waarom kon Fujifilm overleven en bloeien?
Fujifilm used its capabilities in chemistry, material science and optics to diversify into a number of areas, ranging from cosmetics to pharmaceuticals, to medical systems to biomaterials. Some of these diversification attempts failed. But in aggregate, it was able to adapt its portfolio sufficiently to survive and flourish. As the CEO, Mr. Komori, put it, the strategy succeeded because it had "more pockets and drawers" than the rivals. He meant, of course, that they were able to create more options than the rivals. Fujifilm survived because it applied the principles of prudence, diversity and adaptation.
Fujifilm gebruikte zijn kennis van chemie, materiaalkunde en optica om te diversifiëren op een aantal gebieden, variërend van cosmetica tot geneesmiddelen, tot medische systemen en biomaterialen. Sommige diversificaties mislukten, maar in totaal konden ze hun portefeuille voldoende aanpassen om te overleven en te gedijen. Zoals de CEO, de heer Komori, het uitdrukte: de strategie slaagde, omdat ze "meer zakken en lades" had dan de rivalen. Hij bedoelde, natuurlijk, dat ze in staat waren om meer opties te creëren dan de rivalen. Fujifilm overleefde, omdat het de principes toepaste van voorzichtigheid, van verscheidenheid en van aanpassing.
A catastrophic factory fire, like the one we see here, completely wiped out, in one evening, the only plant which supplied Toyota with valves for car-braking systems. The ultimate test of resilience. Car production ground to a screeching halt. How was it, then, that Toyota was able to recover car production? Can you imagine how long it took? Just five days. From having no braking valves to complete recovery in five days. How was this possible? Toyota managed its network of suppliers in such a collaborative manner that it could work very quickly and smoothly with suppliers to repurpose production, fill the missing braking valve capacity and have car production come online again. Toyota applied the principles of modularity of its supply network, embeddedness in an integrated system and the functional redundancy to be able to repurpose, smoothly, existing capacity.
Een catastrofale fabrieksbrand, zoals we hier zien, verwoestte op één avond de enige fabriek die Toyota voorzag van kleppen voor autoremsystemen. De ultieme test van veerkracht. De autoproductie viel stil. Hoe kreeg Toyota de autoproductie terug op gang? Kun je je voorstellen hoe lang het duurde? Slechts vijf dagen. Van zonder remkleppen zitten tot volledig herstel in vijf dagen. Hoe was dit mogelijk? Toyota beheerde haar leveranciersnetwerk op een zodanig samenwerkende wijze dat het heel snel en soepel met de leveranciers kon samenwerken om de productie te herschikken, de ontbrekende remkleppencapaciteit te vervangen en de autoproductie weer op gang brengen. Toyota paste de principes toe van modulariteit van zijn bevoorradingsnet, inbedding in een geïntegreerd systeem, en de functionele redundantie om de bestaande capaciteit soepel te kunnen herschikken.
Now fortunately, few companies succumb to catastrophic fires. But we do read in the newspaper every day about companies succumbing to the disruption of technology. How is it, then, that the consumer optics giant Essilor is able to avoid technology disruption, and even profit from it? And yes, technology disruption is not only a big deal in software and electronics. Essilor carefully scans the competitive environment for potentially disruptive technologies. It acquires those technologies very early, before they've become expensive or competitors have mobilized around them, and it then develops those technologies itself, even at the risk of failure or the risk of self-disruption. Essilor stays ahead of its game, and has delivered spectacular performance for over 40 years, by using the principles of prudence and adaptation.
Nu vallen gelukkig weinig bedrijven ten prooi aan catastrofale branden. Maar we lezen in de krant elke dag over bedrijven die ten onder gaan aan verstoring van de technologie. Hoe komt het dan dat de reus in de consumentenoptiek, Essilor, technologieverstoring kan voorkomen en er zelfs van profiteren? En ja, technologieverstoring is niet alleen een groot probleem in software en elektronica. Essilor scant zorgvuldig de concurrerenten voor potentieel ontwrichtende technologieën. Het verwerft die technologieën heel vroeg, voordat ze duur worden of concurrenten zich rond hen hebben gemobiliseerd, en ontwikkelt vervolgens zelf deze technologieën, zelfs met het risico van mislukking of het risico van zelfverstoring. Essilor blijft vooroplopen en levert al meer dan 40 jaar spectaculaire prestaties met behulp van de principes van voorzichtigheid en adaptatie.
OK, if these principles are so powerful, you might be thinking, why are they not commonplace in business? Why do we not use these words every day? Well, change has to first start in the mind. If we think back to our pitch to Bob, in order to apply the principles that underpin the miracle of the human immune system, we first need to think differently about business. Now typically, when we think about business, we use what I call "mechanical thinking." We set goals, we analyze problems, we construct and we adhere to plans, and more than anything else, we stress efficiency and short-term performance. Now, don't get me wrong -- this is a splendidly practical and effective way of addressing relatively simple challenges in relatively stable environments. It's the way that Bob -- and probably many of us, myself included -- process most business problems we're faced with every day. In fact, it was a pretty good mental model for business -- overall -- until about the mid-1980s, when the conjunction of globalization and a revolution in technology and telecommunications made business far more dynamic and unpredictable.
Oké, als deze principes zo krachtig zijn, zou je je kunnen afvragen waarom ze geen gemeengoed zijn in het bedrijfsleven. Waarom gebruiken we deze woorden niet dagelijks? Verandering moet beginnen in de geest. Als we terugdenken aan onze campagne voor Bob, moeten we voor de toepassing van de principes die ten grondslag liggen aan het wonder van het menselijk immuunsysteem, eerst anders gaan denken over het bedrijfsleven. Meestal, als we denken over het bedrijfsleven, maken we gebruik van wat ik 'het mechanische denken' noem. We stellen doelen, we analyseren problemen, we bouwen en we houden ons aan de plannen, en, boven alles, benadrukken we efficiëntie en prestaties op de korte termijn. Begrijp me niet verkeerd -- dit is een geweldig praktische en effectieve manier voor de aanpak van relatief eenvoudige uitdagingen in relatief stabiele omgevingen. Het is de manier waarop Bob -- en velen van ons, waaronder ikzelf -- de meeste zakelijke problemen aanpakken waarmee we elke dag geconfronteerd worden. In feite een vrij goed mentaal model voor het bedrijfsleven -- in het algemeen -- tot ongeveer het midden van de jaren 80, toen de combinatie van mondialisering en een revolutie in technologie en telecommunicatie de zakenwereld veel dynamischer en onvoorspelbaarder maakten.
But what about those more dynamic and unpredictable situations that we now increasingly face? I think in addition to the mechanical thinking, we now need to master the art of biological thinking, as embodied by our six principles. In other words, we need to think more modestly and subtly about when and how we can shape, rather than control, unpredictable and complex situations. It's a little like the difference between throwing a ball and releasing a bird. The ball would head in a straight line, probably towards the intended target, and the bird certainly would not.
Maar hoe zit het met die dynamischer en onvoorspelbaarder situaties waarmee we nu in toenemende mate worden geconfronteerd? Ik denk dat we ons nu naast het mechanische denken de kunst van het biologische denken eigen moeten maken, zoals belichaamd door onze zes principes. Met andere woorden, we moeten meer bescheiden en subtiel denken over wanneer en hoe we vorm kunnen geven, eerder dan controleren, aan onvoorspelbare en complexe situaties. Het is een beetje als het verschil tussen een bal gooien en een vogel loslaten. De bal zou waarschijnlijk in een rechte lijn naar het beoogde doel vliegen en de vogel zou dat zeker niet doen.
So what do you think? Sounds a little impractical, a little theoretical, perhaps? Not at all. Every small entrepreneurial company naturally thinks and acts biologically. Why? Because it lacks the resources to shape its environment through brute force. It lacks the scale to buffer change, and it's constantly thinking about the tough odds for a start-up to survive. Now, the irony is, of course, that every large company started off as a small, entrepreneurial company. But along the way somewhere, many have lost this ability to think and act biologically. They need to rejuvenate their ability to think biologically in order to survive and thrive in today's environment.
Dus wat denk je? Klinkt het een beetje onpraktisch, een beetje theoretisch? Helemaal niet. Elk klein ondernemend bedrijf denkt en handelt van nature biologisch. Waarom? Het mankeert de middelen om zijn omgeving te dwingen. Het is te klein om verandering te bufferen en het moet voortdurend nadenken over de moeilijkheden om te overleven als beginnend bedrijf. De ironie is natuurlijk dat elk groot bedrijf begon als een kleine onderneming. Maar ergens onderweg verloren velen dit vermogen om biologisch te denken en te handelen. Zij moeten hun vermogen om biologisch te denken vernieuwen om te overleven en te gedijen in de huidige omgeving.
So let's not just think about short-term performance. Every company I know spends plenty of time thinking about the central question of strategy: How good is our competitive game? In addition, let's also consider the second, more biological and equally important question: How long will that game last?
Laten we niet alleen denken aan de korte-termijnprestaties. Elk bedrijf dat ik ken, besteedt veel tijd aan het nadenken over de centrale strategievraag: hoe goed zijn we in het concurreren? Laten we daarnaast ook rekening houden met de tweede, meer biologische en even belangrijke vraag: hoe lang gaan we het volhouden?
Thank you very much.
Veel dank.
(Applause)
(Applaus)